聯(lián)合辦公用品公司的成本分析(已修改)
2025-06-29 22:42 本頁(yè)面
【正文】 聯(lián)合辦公用品公司 本案例的背景是1992年，當(dāng)時(shí)，一家公司在其商務(wù)表簿業(yè)務(wù)中通過配送及后勤增值服務(wù)使原本為“大路貨”的產(chǎn)品得到增值。本案例的主題是運(yùn)用活動(dòng)量成本會(huì)計(jì)、活動(dòng)量成本管理及戰(zhàn)略成本管理技術(shù)進(jìn)行客戶盈利性分析。 全面表簿控制業(yè)務(wù) 在1992年，聯(lián)合辦公用品公司是一家從事商務(wù)表簿和諸如書寫紙、信封、便簽卡、賀卡等特種紙制品經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，年銷售額為9億美元。在1988年的時(shí)候，公司就已擴(kuò)展到商務(wù)表簿庫(kù)存管理服務(wù)領(lǐng)域。該公司相信，在這一領(lǐng)域可以通過提供增值服務(wù)使自己有別于其他生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)商務(wù)表簿的企業(yè)。當(dāng)時(shí)，表簿生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成熟，所有的競(jìng)爭(zhēng)者都在尋求獲得銷售增長(zhǎng)的途徑，聯(lián)合公司掀起了一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，要把它的企業(yè)客戶納入一項(xiàng)它稱之為“全面表簿控制”（TFC）的計(jì)劃。 到1992年的時(shí)候，TFC業(yè)務(wù)獲得的銷售收入已達(dá)到大約6,000萬(wàn)美元，聯(lián)合公司也在商務(wù)表簿業(yè)務(wù)分部?jī)?nèi)部設(shè)立了一家單獨(dú)公司來(lái)辦理這些客戶的業(yè)務(wù)。TFC項(xiàng)目所提供的服務(wù)除了存貨控制、表單使用反饋外，還包括表簿的存儲(chǔ)和配送（包括存貨融資）。聯(lián)合公司使用了一套復(fù)雜的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)來(lái)監(jiān)測(cè)客戶的表簿存貨、表簿使用及訂貨行動(dòng)，再通過一套內(nèi)容全面而又簡(jiǎn)潔易讀的管理報(bào)告將這些信息提供給客戶。 作為配送服務(wù)的一部分，聯(lián)合公司還提供“揀包”服務(wù)，由訓(xùn)練有素的工作人員打開整裝的箱子準(zhǔn)確地揀出客戶所要求的表簿數(shù)量。聯(lián)合公司的基本思想是，管理有方的儲(chǔ)存和配送網(wǎng)絡(luò)對(duì)任何表簿管理業(yè)務(wù)都是至關(guān)重要的——“我們知道你需要什么……在正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)得到正確的產(chǎn)品”。 對(duì)少部分客戶，聯(lián)合公司還提供“桌面配送”服務(wù)，由聯(lián)合公司的員工將表簿直接送到個(gè)人辦公室（通常情況下表簿是送到裝卸站）。作為一家綜合表簿管理提供商，聯(lián)合公司的產(chǎn)品系列也必然是綜合全面的，包括從標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算機(jī)打印紙、復(fù)印紙到客戶自行設(shè)計(jì)以準(zhǔn)確滿足其需要的自定紙等各種產(chǎn)品。目前的成本會(huì)計(jì)制度 聯(lián)合公司將其表簿生產(chǎn)與TFC業(yè)務(wù)作為兩個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，產(chǎn)品轉(zhuǎn)移按照正常的交易關(guān)系進(jìn)行，價(jià)格按市場(chǎng)公平價(jià)確定。 聯(lián)合公司共在13個(gè)地點(diǎn)生產(chǎn)商務(wù)表簿。雖然公司在接到客戶訂單的時(shí)候鼓勵(lì)在內(nèi)部尋找貨源，但TFC項(xiàng)目的銷售人員有權(quán)在必要時(shí)從外部尋找貨源。TFC項(xiàng)目的行業(yè)價(jià)值鏈如列示件6所示。 參加表簿管理項(xiàng)目的客戶在聯(lián)合公司的10個(gè)配送中心中的一處保持有表簿存貨，當(dāng)需要的時(shí)候由公司配送。公司每月按當(dāng)月該產(chǎn)品銷售成本的一定比例向客戶收取一筆服務(wù)費(fèi)，以抵償儲(chǔ)存和配送的成本，收費(fèi)的多少不直接與向客戶提供的具體服務(wù)水平的高低掛鉤。 如果一個(gè)客戶使用了某種配送服務(wù)，%的溢價(jià)，以抵償儲(chǔ)存和配送費(fèi)用及存貨所占用的資本成本和運(yùn)輸費(fèi)。這一比例是根據(jù)1990年的實(shí)際財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)確定的，以使各項(xiàng)費(fèi)用總體來(lái)看都能得到抵償（見列示件1）。銷售部門于是將產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格平均高標(biāo)20%。如列示件列示件5所示，針對(duì)具體客戶的價(jià)格也可能會(huì)偏離標(biāo)準(zhǔn)公式。 理解客戶盈利性 1992年10月，TFC項(xiàng)目的盈利性遭受了沖擊，總經(jīng)理約翰馬龍開始對(duì)這種配送收費(fèi)方式的適當(dāng)性提出了疑問。 “商務(wù)表簿分部在1988年荼得的投資回報(bào)率（ROI）是20%，但這些年來(lái)回報(bào)率一直在下降，1992年預(yù)測(cè)的TFC項(xiàng)目的投資回報(bào)率只有6%。某種東西告訴我，我們的這項(xiàng)業(yè)務(wù)管理得不是很好！在我看來(lái)，服務(wù)收費(fèi)的做法還值得仔細(xì)思量。我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)根據(jù)客戶實(shí)際得到的服務(wù)來(lái)收費(fèi)，如果兩個(gè)客戶購(gòu)買相同數(shù)量的產(chǎn)品，其中一個(gè)在我們的配送中心保有大量存貨并不斷地要求我們進(jìn)行小批量發(fā)送，而另一家很少麻煩我們，而兩者被要求支付同樣的服務(wù)費(fèi)，這看起來(lái)很不公平。” 約翰翻看了他的記錄，找到兩家規(guī)模相當(dāng)
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