【正文】 品質(zhì)訓(xùn)練一． 前言二．品質(zhì)訓(xùn)練的循環(huán)三．設(shè)定訓(xùn)練需求四．品質(zhì)訓(xùn)練計畫五．實施品質(zhì)訓(xùn)練課程六．達成品質(zhì)訓(xùn)練的系統(tǒng)方法七．評估訓(xùn)練成效八．全面品質(zhì)訓(xùn)練九．新進員工之訓(xùn)練十．自我啟發(fā)十一．結(jié)語一．前言近年來由於在工商業(yè)界的資訊化、國際化與生產(chǎn)技術(shù)上的各種革新，使得管理者在領(lǐng)導(dǎo)員工的型態(tài)上變化很大，從過去專制的領(lǐng)導(dǎo)到現(xiàn)在民主式的領(lǐng)導(dǎo)，從過去由管理階層大部分事務(wù)自己做決定到現(xiàn)在授權(quán)給員工一起參與並解決問題和做決策等，在在都顯示管理型態(tài)的改變，在這個瞬息萬變的大環(huán)境裡，企業(yè)如果想要達到其目的，則必須要有好的員工，也就是員工要具備良好的條件以完成組織所賦予的任務(wù)，而組織也有義務(wù)培養(yǎng)良好素質(zhì)的員工，否則如果員工素質(zhì)參差不齊，或全體員工士氣低落，則組織的整體戰(zhàn)鬥力將會降低，連帶組織生產(chǎn)力及品質(zhì)也會降低，由此觀之，員工實為企業(yè)提升生產(chǎn)力之重要因素，也是企業(yè)的寶貴資產(chǎn)，應(yīng)該要去積極地開發(fā)與利用，因此訓(xùn)練員工為刻不容緩的工作。在此提供一則例子說明員工品質(zhì)訓(xùn)練的重要性：浦氏企業(yè)為對美國一專門生產(chǎn)汽車工業(yè)所需橡膠柔電線管的家族企業(yè)，全美三大企業(yè)曾告訴浦式盼能採用統(tǒng)計製程控制（Statistical Process Control）以改善其產(chǎn)品品質(zhì)，於是浦氏就請人訓(xùn)練員工進行統(tǒng)計製程控制的技巧，但結(jié)果還是不能改善品質(zhì)，後來才知道原因出在那裡，因為有一天浦氏總裁麥克（Mike Plumley）遇到一名已經(jīng)接受訓(xùn)練課程達三十小時的員工，於是他才知道員工缺乏數(shù)學(xué)的基本運算知識，所以儘管統(tǒng)計製程控制是一應(yīng)付高不良品率的良好工具，但由於員工的知識水準(zhǔn)太差，還是不能應(yīng)用SPC以改善產(chǎn)品品質(zhì)，這就是為什麼企業(yè)在想辦法提升產(chǎn)品品質(zhì)的時候，要先對員工實施品質(zhì)訓(xùn)練，而企業(yè)在設(shè)定訓(xùn)練需求的時候，則是不要先假設(shè)員工已具有一定的知識程度，最好是對受訓(xùn)員工先做一番調(diào)查。從上述這個例子來看，浦氏企業(yè)如果真的想要改善品質(zhì)，唯有從員工的基本知識訓(xùn)練下手，因為這樣才能應(yīng)用統(tǒng)計製程控制的技巧於生產(chǎn)線上，果然，在浦式進行了員工的品質(zhì)訓(xùn)練後，獲得了多項肯定，包括通用汽車的傑出標(biāo)誌獎、福特汽車的全面優(yōu)異品質(zhì)獎以及克萊斯勒給予五星級的評價，我們也由此可見員工品質(zhì)訓(xùn)練的重要性，誠如美國訓(xùn)練暨發(fā)展協(xié)會的首席經(jīng)濟學(xué)家安東尼．卡內(nèi)瓦（Anthony Carnevale）在財星雜誌上發(fā)表的一篇文章上所說的：「如果你想建立高科技與高績效且具彈性的組織，那麼你必須訓(xùn)練你的員工。」二．品質(zhì)訓(xùn)練的循環(huán)訓(xùn)練的某方面定義為「就組織成員之能有效執(zhí)行現(xiàn)在擔(dān)任的職務(wù)或預(yù)料將來要擔(dān)任的工作所必要的知識及能力之提高為目的，而由組織來推行的能力開發(fā)措施?！埂坝?xùn)練”在改善品質(zhì)裡佔有極重要的地位，由以下各知名的企業(yè)所花在員工訓(xùn)練上的數(shù)據(jù)就可得知，摩托羅拉在1992年花費了一億二千萬美元在訓(xùn)練員工上，%在訓(xùn)練員工上，索萊克頓（Solectron）公司的員工在1993年每人平均受訓(xùn)時數(shù)為一百一十個小時，而且這些時數(shù)全部算在正常工時內(nèi)，且不管這些公司執(zhí)行訓(xùn)練的成效如何，但由他們願意投注在員工品質(zhì)訓(xùn)練上的心意就可窺見一般；為了使品質(zhì)訓(xùn)練達到目的，品質(zhì)訓(xùn)練應(yīng)是客觀的、有系統(tǒng)的、且必需要一直不斷地持續(xù)改善以符合生產(chǎn)技術(shù)的改變與企業(yè)環(huán)境的變遷，更重要的是品質(zhì)要能符合顧客的需要。我們可以把品質(zhì)訓(xùn)練視為是一種品質(zhì)改善活動的循環(huán)，至於它到底是如何循環(huán)的呢？我們將以圖一為例介紹整個品質(zhì)訓(xùn)練循環(huán)活動的過程：品質(zhì)策略訓(xùn)練審查有效性分配責(zé)任評估成果確認(rèn)目標(biāo)建立訓(xùn)練組織實施並監(jiān)控擬定訓(xùn)練計畫設(shè)定訓(xùn)練需求　　　　　　　　　　　圖一　品質(zhì)訓(xùn)練的循環(huán)１．確定訓(xùn)練包括在品質(zhì)策略裡每個組織都應(yīng)有一套品質(zhì)策略，此品質(zhì)策略則應(yīng)該定義原則與目標(biāo)，以提供在計劃與實施品質(zhì)訓(xùn)練活動時的一個大概架構(gòu)，當(dāng)然這套策略應(yīng)要與各階層人員事先溝通，以求達到共識。２．分配責(zé)任品質(zhì)訓(xùn)練不只是直線管理者的責(zé)任，對於品質(zhì)管理與其部門也扮演著重要的角色。３．確認(rèn)訓(xùn)練目標(biāo)訓(xùn)練目標(biāo)必須要能指出組織訓(xùn)練的基本理念與所欲達成的目的等，確認(rèn)訓(xùn)練目標(biāo)時需要注意下列三點：（１） 訓(xùn)練目標(biāo)必須清晰易懂，且必須確定目標(biāo)的優(yōu)先順位。（２） 必須確定訓(xùn)練的目標(biāo)為實際可達成，而不是虛幻遙不可及的目標(biāo)。（３） 在有必要時將訓(xùn)練目標(biāo)分階段進行，這樣子訓(xùn)練進度則較為容易掌控。４．建立訓(xùn)練組織企業(yè)內(nèi)的資深管理者有責(zé)任從旁協(xié)助建立一個有組織化的訓(xùn)練團體，而所有的管理階層人員則有責(zé)任確定訓(xùn)練組織的工作人員皆受過合適的訓(xùn)練以有能力來擔(dān)任他們的工作，必要時得聘請組織外的專家提供諮詢。５．設(shè)定訓(xùn)練需求一個有效的訓(xùn)練在於能真正了解受訓(xùn)員工的訓(xùn)練需求，在此步驟中我們應(yīng)評估並設(shè)定訓(xùn)練需求，在需求中應(yīng)能知道：（１） 需要訓(xùn)練的對象為何？（２） 需要訓(xùn)練的內(nèi)容為何？（３） 需要訓(xùn)練到什麼程度？（４） 需要訓(xùn)練多久？（５） 希望達到訓(xùn)練的期望效益為何？（６） 需要訓(xùn)練的人數(shù)大約為多少？（７） 在訓(xùn)練時需要的資源為何？例如：金錢、人力、設(shè)備、場地及其他資源等。６．?dāng)M訂訓(xùn)練計畫根據(jù)員工的個別需求以擬訂訓(xùn)練計畫的內(nèi)容，而管理階層人員應(yīng)該參與品質(zhì)訓(xùn)練計畫之?dāng)M訂，在此計畫中則應(yīng)包括：（１） 根據(jù)訓(xùn)練需求化成實際行動的品質(zhì)訓(xùn)練目標(biāo)。（２） 實際的訓(xùn)練內(nèi)容。（３） 採納的其他方法。（４） 負(fù)責(zé)各個不同計畫階段的負(fù)責(zé)人。７．實施訓(xùn)練並監(jiān)控在實施品質(zhì)訓(xùn)練計畫時需要對人員與計畫進行不斷的地修正，因為訓(xùn)練是一個累進的過程，唯有不斷地修正，才能得到良好的成效。８．評估成果在結(jié)束訓(xùn)練時，管理人員必須對訓(xùn)練成果進行客觀的評估，並決定是否需要進一步的加以訓(xùn)練。９．審查訓(xùn)練的有效性管理人員必須對品質(zhì)訓(xùn)練的成果訂出一套審查的辦法，包括對品質(zhì)策略、品質(zhì)訓(xùn)練目標(biāo)及品質(zhì)訓(xùn)練組織等，另外，審查與稽核訓(xùn)練的有效性也可幫助確認(rèn)是否有改進品質(zhì)訓(xùn)練需求的必要。三．設(shè)定訓(xùn)練需求如何找出訓(xùn)練需求，有賴於做一些調(diào)查以得到資訊，透過觀察與分析這些資料來決定員工的需求，這些資訊將有助於了解員工目前所具備的知識與技能，及未來在員工自己的業(yè)務(wù)上所需要的技術(shù)，對於這些調(diào)查可由人力資源部門進行並加以分析後再來決定訓(xùn)練需求，例如浦氏企業(yè)找出訓(xùn)練需求的方法是除了透過「同步管理」（synchronous management）外，另外採取對每一間工廠進行調(diào)查的方式，找出對阻礙員工在產(chǎn)品品質(zhì)不能提升的因素，以及今後在機器使用技術(shù)及其他應(yīng)補強的地方，結(jié)果這些調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工的訓(xùn)練需求非常的廣，從最基本的知識到比較深的操作技術(shù)都有。以下是心理學(xué)家莫勒（Mahler）與孟祿（Monroe）對美國150家知名企業(yè)的調(diào)查中分析決定訓(xùn)練需求的幾種常用方式：１． 非正式的觀察主管可經(jīng)由平日與員工業(yè)務(wù)上的接觸來發(fā)掘到在工作內(nèi)容或態(tài)度上的問題，這些問題都可做為決定訓(xùn)練需求的參考。２． 主管士氣調(diào)查表此種方式是在調(diào)查主管階層的管理態(tài)度，以了解是否要對管理人員在管理方法與態(tài)度上加以訓(xùn)練。３． 員工士氣調(diào)查表此種方式是在調(diào)查員工在自己工作崗位上的態(tài)度，以決定要提供何種訓(xùn)練以提高員工的士氣。４． 與員工主管面談訓(xùn)練單位之主管可由與員工的直接主管面談以了解員工在工作上的缺失，進而找出訓(xùn)練需求，此方式之優(yōu)點為員工主管應(yīng)是最清楚員工的訓(xùn)練需求的人，但有時因為主管個人的主觀意識反而會使員工的正確需求被扭曲。５． 與非主管人員面談在一個組織當(dāng)中我們會發(fā)現(xiàn)有正式的領(lǐng)導(dǎo)者與非正式的領(lǐng)導(dǎo)者，所謂正式的領(lǐng)導(dǎo)者是指組織賦予他正式職權(quán)與地位，而非正式的領(lǐng)導(dǎo)者在組織內(nèi)並沒有正式職權(quán)與地位，但可能由於他豐富的工作經(jīng)驗或具有吸引人的人格特質(zhì)，而使得他在團體之中成為同事尊敬的對象，這種人在組織內(nèi)對員工的影響力不亞