宏碁集團創(chuàng)業(yè)成功與失敗研究報告(已修改)
2025-06-17 15:44 本頁面
【正文】 宏碁集團創(chuàng)業(yè)成功與失敗研究報告 前言 施振榮先生，宏碁計算機的創(chuàng)辦人。他在 1976年時白手起家創(chuàng)立宏碁計算機，經(jīng)過 25年的經(jīng)營，讓宏碁（ acer）成為享譽世界的企業(yè)與品牌。不論是在國內(nèi)外的經(jīng)濟或管理類雜志的評比，宏碁都是名列前矛的。例如 1995年「遠東經(jīng)濟評論雜志」亞洲企業(yè)調(diào)查，宏碁超越臺塑，成為臺灣最佳企業(yè)； 20xx年商業(yè)周刊一千大制造業(yè)大調(diào)查，宏碁排名第六，最賺錢的企業(yè)排名第十八，民營制造業(yè)中排名第五。如此璀璨的成績，讓施振榮先生成為創(chuàng)業(yè)的榜樣，也讓宏碁成為臺灣計算機傳奇的代名詞。 宏碁創(chuàng)業(yè) 25年 ，中間經(jīng)歷過如數(shù)的風風雨雨、起起伏伏，從宏碁創(chuàng)辦開始，宏碁跨入 PC生產(chǎn)的事業(yè)，宏碁企業(yè)再造，整合計算機、通訊、家電、軟件和零組件事業(yè)，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)版圖到新宏碁「二次創(chuàng)業(yè)」的微巨計畫等，宏碁跨足的版圖之大，可從附表一 .一虧究竟。而宏碁創(chuàng)業(yè)至今中間的成敗起伏與時代變遷，正是一部仍在連載的創(chuàng)業(yè)戲劇，也是我們這次創(chuàng)業(yè)研究的主題。 一 .創(chuàng)辦宏碁 施振榮先生年輕時期先在建元電子工作，之后轉(zhuǎn)到榮泰電子成為董事，但因為榮泰電子內(nèi)部的財務(wù)問題，使得施振榮先生決心自行創(chuàng)業(yè)，而這一個決定，使得臺灣的最佳企業(yè)之一的「宏碁」因此應(yīng)醞而 生。一九七六年九月一日成立宏碁股份有限公司。結(jié)合共事的伙伴黃少華、林家和、涂金泉、邰中和等，組成宏碁創(chuàng)業(yè)團隊。宏碁創(chuàng)業(yè)時，七個年輕人的創(chuàng)業(yè)資金只有一百萬元，而且多數(shù)是借來的，施振榮出的股為五十萬元，多數(shù)是母親拿出來的。 為了進入微處理機市場，宏碁設(shè)法取得 Zilog微處理機的代理權(quán)。沒多久，宏碁 Zilog微處理機的業(yè)績，就與原先獨霸市場的神通代理英特爾平分秋色。最后，英特爾也把宏碁納為代理商之一。 宏碁成立第三年，就轉(zhuǎn)虧為盈，一九七八年，代理美國德州儀器公司的半導體組件，代理美國德州儀器公司的半導體組 件，使宏碁奠定了財務(wù)基礎(chǔ)。但施振榮沒有忘記公司創(chuàng)業(yè)時的宗旨，即是微處理機的技術(shù)和市場。一九八 ○年，宏碁推出由一臺微電腦、一臺終端機、一具標準鍵盤、加上宏碁的漢卡和軟件組合而成的「天龍中文計算機」，立刻造成市場的轟動。 當年，宏碁營業(yè)額一億六千萬元，成長率是百分之一百一十，員工也由創(chuàng)業(yè)時的十一人增加到一百多人。一九八一年繼續(xù)快速成長，營業(yè)額二億八千八百萬元，比一九八 ○年成長近一倍。在這一年內(nèi)，施振榮一口氣獲得「青年創(chuàng)業(yè)楷模」、「全國優(yōu)良商人」、「全國優(yōu)秀工程師」三個大獎。也是在這一年，宏碁進入新竹科學園區(qū)設(shè)廠 。一九八一年十月開發(fā)完成「小教授一號」計算機學習機，一九八三年與 IBM兼容的「小教授二號」家用計算機已經(jīng)行銷二十幾個國家，開始跨入個人計算機的主流市場。 二 .跨入生產(chǎn) PC 一九八四年元月一日，大陸工程殷之浩先生參與宏碁的投資，一九八四年營收已達三十億，八五年四十八億，八六年增為八十余億元，尤其是八六年由施崇棠領(lǐng)導的研發(fā)團隊開發(fā)成功世界第二臺三十二位個人計算機，甚至領(lǐng)先 IBM，令全球計算機界刮目相看，大筆委托代工（ OEM）的訂單涌到。 一九八六年，施振榮提出了「龍夢成真，指日可待」的「龍騰十年發(fā)展計畫 」，宣稱宏碁將于十年后營業(yè)額達到一千兩百億元，而第一個五年內(nèi)每年成長百分之二十五，第二個五年每年平均成長百分之十五。一九八八年十一月，宏碁股票上市，由于業(yè)績成長太快，施振榮大量引進空降部隊，包括在國外赫赫有名的劉英武。劉英武進入宏碁后大事改革，但后來也因為主導并購高圖斯計算機公司而導致嚴重虧損，使宏碁陷入長達三年的黑暗期，劉英武為此下臺負責。 劉英武離開后，施振榮重掌兵符，推動企業(yè)改造。他提出了「快餐式產(chǎn)銷模式」，因為他發(fā)現(xiàn)，宏碁幾年的虧損，原因在于庫存太多，而計算機的產(chǎn)品更新速度又特別快，庫存品一下子變 成廢物，所以，他仿效「麥當勞」的營運模式，在全球建立三十四個組裝據(jù)點，在當?shù)夭少?、當?shù)亟M裝，只有附加價值最高的計算機心臟中央處理器（ CPU），由在臺灣的中心空運到當?shù)?，保證當?shù)厣a(chǎn)出來的計算機，都是機型最新的「新鮮計算機」。而且，當?shù)氐墓?，多是由當?shù)刭Y本出資一半，宏碁出資一半組成的，使整個宏碁建立成密切的生命共同體，即所謂的「全球品牌，地緣策略」。 施振榮也發(fā)現(xiàn)，電子業(yè)附近價值最高的地方，在于微笑曲線的兩端，亦即研發(fā)及行銷，裝配、制造的部分則是附加價值最低的，因此，施振榮推動新的產(chǎn)銷模式后，使宏碁從以前 賺勞力錢，改為賺腦力錢，即賺研發(fā)、大量生產(chǎn)、分銷和形象的附加價值。 結(jié)合地緣的主從架構(gòu)，使宏碁脫胎換骨。最明顯的是北美分公司，當初設(shè)立北美分公司，是認為美國是計算機重鎮(zhèn)，就近沒分公司，便于接觸最新技術(shù)及接近市場，但北美分公司長期虧損，成為施振榮心中的最痛，在主從架構(gòu)下，北美分公司提出開發(fā)「渴望」計算機的計畫，由于主從 架構(gòu)使效率大為提升，北美分公司只用了九個月，就開發(fā)完成，產(chǎn)品推出后熱烈回響，經(jīng)過了陸續(xù)的改良，現(xiàn)在仍在販賣中。北美分公司后來也擺脫了虧損。 從 1983年切入 PC市場后，宏碁集團
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