【正文】 建材股份有限公司發(fā)展戰(zhàn)略實施規(guī)劃方案建材股份有限公司發(fā)展戰(zhàn)略實施規(guī)劃方案目 錄第一節(jié) 公司發(fā)展戰(zhàn)略 4一、戰(zhàn)略定位 4二、發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)性思路 4三、戰(zhàn)略思路依據(jù) 5四、戰(zhàn)略目標(biāo)與實施步驟 6五、戰(zhàn)略實施保障 7第二節(jié) 汽車服務(wù)與銷售業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略實施規(guī)劃方案 10一、汽車銷售和汽車服務(wù)的融合 10二、某建材汽車服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略實施方案 11（一）、汽車服務(wù)業(yè)概述 11（二）、行業(yè)政策現(xiàn)狀 11（三）、某建材汽車服務(wù)業(yè)現(xiàn)狀 12（四）、企業(yè)理念 12（五）、價值觀 12（六）、遠(yuǎn)景目標(biāo) 12（七）、經(jīng)營宗旨 13（八）、經(jīng)營風(fēng)格 13（九）、經(jīng)營范圍 13（十）、經(jīng)營模式和手段 13（十一）、市場定位 14（十二）、品牌塑造 14（十三）、業(yè)務(wù)推進步驟 15（十四）、區(qū)域拓展步驟 16（十五）、各階段發(fā)展目標(biāo) 16（十六）、資源建設(shè) 17（十七）、某建材汽車服務(wù)業(yè)近期規(guī)劃 20三、汽車銷售業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略實施方案 24（一）、我國汽車銷售發(fā)展趨勢 24（二）、某建材汽車銷售業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 26（三）、戰(zhàn)略定位 27（四）、戰(zhàn)略職責(zé) 27（五）、遠(yuǎn)景目標(biāo) 27（六）、產(chǎn)品定位 27（七）、銷售模式 27（八）、市場拓展 27（九）、業(yè)務(wù)發(fā)展步驟及各階段經(jīng)營策略 28第三節(jié) 汽車出租業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略實施規(guī)劃方案 31一、出租車行業(yè)概述 31二、行業(yè)發(fā)展趨勢 31三、出租車業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職責(zé) 32四、出租車業(yè)務(wù)類型 32五、某建材出租車業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃 32第四節(jié) 金屬材料流通業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略實施規(guī)劃方案 34一、某建材金屬材料流通業(yè)務(wù)現(xiàn)狀簡析 34二、戰(zhàn)略職責(zé) 34三、功能定位 34四、整合手段及經(jīng)營模式 34五、經(jīng)營策略 35六、業(yè)務(wù)推進步驟 37七、資源建設(shè) 37八、風(fēng)險及對策分析 38九、對物流特別是功能性物流重點關(guān)注 40第五節(jié) 環(huán)保業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略實施規(guī)劃方案 42一、環(huán)保公司現(xiàn)狀及存在的主要問題 42二、某建材未來發(fā)展環(huán)保產(chǎn)業(yè)的主要方向 46三、某建材環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃 47四、總體目標(biāo)與實施步驟 50五、風(fēng)險及對策分析 51第六節(jié) 逐步退出業(yè)務(wù)退出方式備選方案 53一、酒店業(yè)務(wù)退出方式的備選方案 53二、汽車租賃業(yè)務(wù)退出方式的備選方案 55三、化工業(yè)務(wù)退出方式的備選方案 57（一）化工流通業(yè)務(wù)的退出方式 57（二）化工制造業(yè)務(wù)的退出方式 58四、富余員工的合理安置 59第七節(jié) 管理模式與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案 62第八節(jié) 企業(yè)文化建設(shè)方案 62某建材股份有限公司發(fā)展戰(zhàn)略實施規(guī)劃方案通過對某建材股份有限公司（以下簡稱某建材、公司）的內(nèi)部能力以及外部環(huán)境的分析，在某建材資源、能力有限而又不具備無關(guān)多元化能力的情況下，進入完全陌生的行業(yè)并將之發(fā)展為主業(yè)的風(fēng)險太大，成功的可能性很小，某建材發(fā)展戰(zhàn)略的突破口仍在于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的挖潛，即通過明確戰(zhàn)略方向，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的整合、提升、發(fā)掘、培育，逐步實現(xiàn)主業(yè)的樹立和戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型。第一節(jié) 公司發(fā)展戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略定位以服務(wù)為主導(dǎo)的，有實業(yè)為輔助的，以環(huán)保服務(wù)和環(huán)保產(chǎn)品生產(chǎn)為第一主業(yè)，以汽車服務(wù)與銷售為第二主業(yè)的，中南地區(qū)同行業(yè)領(lǐng)先的服務(wù)加實業(yè)型企業(yè)集團。二、發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)性思路現(xiàn)有業(yè)務(wù)必須有進有退，應(yīng)剝離或逐步退出不良業(yè)務(wù)，對需加強和保留的業(yè)務(wù)進行整合，并培育有實業(yè)為依托的新業(yè)務(wù)作為未來主業(yè)。結(jié)構(gòu)性思路為：實施“一二一”戰(zhàn)略。即做強一個業(yè)務(wù)，汽車服務(wù)與銷售業(yè)；穩(wěn)定兩個業(yè)務(wù)，金屬材料流通和汽車出租；培育一個業(yè)務(wù)，環(huán)保業(yè)。逐步實施三個業(yè)務(wù)的退卻：酒店、汽車租賃、化工。三、戰(zhàn)略思路依據(jù)某建材目前所從事的六大板塊十二大業(yè)務(wù)，無一可獨立支撐公司生存與發(fā)展，未來幾年，少數(shù)主要業(yè)務(wù)并存是必然選擇。某建材目前尚不具備無關(guān)多元化能力，也不具備立即轉(zhuǎn)型的條件，公司的戰(zhàn)略主業(yè)應(yīng)主要在現(xiàn)有業(yè)務(wù)或與現(xiàn)有業(yè)務(wù)相關(guān)的行業(yè)里提升或培養(yǎng)。汽車服務(wù)與銷售業(yè)：行業(yè)前景好、發(fā)展空間大、WTO對汽車服務(wù)與銷售業(yè)利大于弊，為我們提供了發(fā)展的機會；公司已經(jīng)具備了較強的實力、并具有較高的市場占有率，為我們加強汽車服務(wù)與銷售業(yè)務(wù)創(chuàng)造了條件、提供了可能；競爭的加劇、銷售利潤的攤薄，要求我們必須在服務(wù)上做文章、提升業(yè)務(wù)能力、拓展業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。金屬材料流通和汽車出租業(yè)：從中長期看，行業(yè)缺乏前景，使得這兩塊業(yè)務(wù)不適合作為公司戰(zhàn)略主業(yè)發(fā)展；但短期內(nèi)不會有太大影響，使得這兩塊業(yè)務(wù)近幾年還有發(fā)展機會；同時這兩塊業(yè)務(wù)是公司目前收入與利潤主要來源，且企業(yè)具有較強的能力，仍有挖掘潛力，使得這兩塊業(yè)務(wù)有穩(wěn)定的條件和必要；但競爭的加劇、利潤的攤薄，要求我們必須開源節(jié)流、業(yè)務(wù)挖潛。環(huán)保業(yè)：行業(yè)處于快速成長期、行業(yè)前景好、政府大力扶持，為我們提供了發(fā)展的機會；市場比較規(guī)范、強力競爭者不多，為我們提供了發(fā)展的空間；現(xiàn)實利潤可觀、已經(jīng)具有了環(huán)保公司這個切入平臺，為我們提供了發(fā)展的可能；公司如能下大力氣通過有效途徑解決缺乏技術(shù)與人才的問題，并逐步解決目前對華菱依賴性較大的問題，作為未來的主業(yè)培養(yǎng)大有前途。酒店、汽車租賃、化工業(yè)：行業(yè)現(xiàn)狀不佳、行業(yè)前景不樂觀，缺乏發(fā)展機會；業(yè)務(wù)現(xiàn)狀不佳、業(yè)務(wù)萎縮或增長緩慢、對股份公司貢獻(xiàn)小，缺乏發(fā)展的能力；在公司相對比較缺乏資金與人才的情況下，應(yīng)收縮戰(zhàn)線，忍痛割愛，逐步退出酒店、汽車租賃、化工業(yè)務(wù)，讓有限的資源集中發(fā)揮作用。四、戰(zhàn)略目標(biāo)與實施步驟（一） 戰(zhàn)略目標(biāo)總體目標(biāo)：用三到五年的時間做強，五到十年的時間做大。具體目標(biāo)為：（1）2005年，銷售收入18億以上；公司四塊主要業(yè)務(wù)構(gòu)成中，汽車服務(wù)與銷售業(yè)收入8億，是公司第一主業(yè)，品牌影響力在湖南領(lǐng)先；金屬材料流通第二，6億；汽車出租第三，1億；環(huán)保第四，1億；其他2億。（2）2007年，銷售收入25億以上；汽車服務(wù)與銷售收入12億，是第一主業(yè)；金屬材料流通第二，9億；環(huán)保第三，4億，并在湖南同行業(yè)中位居前三；汽車出租第四，若有機會，可考慮退出汽車出租業(yè)務(wù)。（3）2012年，銷售收入60億以上；環(huán)保是第一主業(yè)，收入30億，并在湖南同行業(yè)中排名第一；其他30億；通過公司業(yè)務(wù)的再次整合，使公司的主要業(yè)務(wù)保持在2~3個。（二） 主要實施步驟第一年（2003年底之前）：（1）開始逐步進行現(xiàn)有業(yè)務(wù)的收縮與整合。（2）建立汽車服務(wù)與銷售公司或汽車服務(wù)與銷售中心，加強汽車服務(wù)與銷售業(yè)務(wù)。（3）在現(xiàn)有環(huán)保公司之外再尋找新的環(huán)保投資機會。（4）進行金屬材料流通業(yè)務(wù)的整合與挖潛。（5）在資金條件許可的情況下，如有機會，出租業(yè)務(wù)可考慮適度小規(guī)模擴張。第三年（2005年底之前）：（1）完成現(xiàn)有業(yè)務(wù)收縮與整合的大部分工作。（2）做強汽車服務(wù)與銷售業(yè)務(wù)，并在湖南居于領(lǐng)先地位。（3）環(huán)保已經(jīng)進入城市水處理等業(yè)務(wù)，并發(fā)展成公司輔業(yè)。（4）金屬材料流通業(yè)務(wù)爭取走高附加值路線。（5）資金條件許可的情況下，出租業(yè)務(wù)可適度進入中小城市。第五年（2007年底之前）：（1）環(huán)保成為公司主業(yè)之一。（2）汽車服務(wù)與銷售成為國際知名品牌在湖南的重要代理商和服務(wù)的第一品牌。（3）金屬材料流通成為華菱薄板的主要經(jīng)銷商，并成為國際產(chǎn)品的代理商。（4）若有機會，可考慮退出汽車出租業(yè)務(wù)，并獲取良好的資金回報。第十年（2012年底前）：（1）大力發(fā)展環(huán)保業(yè)，使之成為公司的第一主業(yè)。（2）對公司業(yè)務(wù)再次整合，使公司的主要業(yè)務(wù)保持在2~3個。（3）實現(xiàn)公司戰(zhàn)略定位。 五、戰(zhàn)略實施保障投資力度的保障 為確保戰(zhàn)略的有效實施，公司應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)在發(fā)展戰(zhàn)略中的重要性，在新增資源，特別是新增資金的投資分配上，有所側(cè)重，我們建議的分配比例如下：（1）三年之內(nèi)。環(huán)保：汽車服務(wù)與銷售：金屬材料流通：出租=3：4：2：1。（2）三年之后。環(huán)保：汽車服務(wù)與銷售：金屬材料流通：出租=5：3：2：0。加強資本運營，拓寬公司收入來源 公司在實施發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，在自主發(fā)展的同時，一方面要通過資本運營的方式擴張戰(zhàn)略主業(yè)；另一方面可積極尋找具備中短期投資價值、具備資本運作條件的項目，利用靈活手段，開展資本運營，拓寬公司收入來源，為公司的發(fā)展提供更多的支持。管理模式與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化（1）對公司的管理模式進行優(yōu)化 基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程，進行總部對分、子公司的管理模式優(yōu)化設(shè)計，強化監(jiān)督和控制，進行有效的集分權(quán)。 （2）提出總部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案。 基于公司發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式，對總部組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化設(shè)計。做到職能不缺位不虛設(shè)，同時精干高效，保障服務(wù)、監(jiān)督和控制。人力資源部門要在公司加快發(fā)展的情況下做好人力資源規(guī)劃，保證公司發(fā)展對人才的需要。財務(wù)部門應(yīng)加強融資力度、加強預(yù)算管理和成本控制，支持公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)；辦公室應(yīng)加強企業(yè)文化建設(shè)與提升工作，對公司持續(xù)長久發(fā)展創(chuàng)造良好的文化積淀；投資部門應(yīng)加大行業(yè)研究以及項目尋找和評審的力度；證券部門應(yīng)加大證券市場融資的力度。只有全公司各部門的整體管理水平和協(xié)作配合提升到一個新的高度，才能全面保障公司戰(zhàn)略的貫徹落實。企業(yè)文化建設(shè) 企業(yè)文化是公司持續(xù)長久發(fā)展的基石，應(yīng)對公司企業(yè)文化進行提煉和提升，形成具有公司特色的、有利于公司發(fā)展的企業(yè)文化。通過了解企業(yè)文化現(xiàn)狀，結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略的要求，組織公司骨干進行研討，形成企業(yè)文化建設(shè)方案，主要進行企業(yè)文化核心層的設(shè)計，包括核心價值觀、企業(yè)愿景、企業(yè)使命等。 人才的引進與培養(yǎng) 發(fā)展環(huán)保對人才的要求很高。公司可通過外部引進與內(nèi)部培養(yǎng)的方式實現(xiàn)人才的配置，特別是要下大力氣進行內(nèi)部人才的培養(yǎng)?？刹扇∶摦a(chǎn)培養(yǎng)和到優(yōu)秀環(huán)保企業(yè)上崗學(xué)習(xí)的方式來培訓(xùn)環(huán)保人才。每年選取10～20名培養(yǎng)對象進入有關(guān)院校環(huán)保專業(yè)集中學(xué)習(xí)培訓(xùn)1年左右，他們學(xué)習(xí)過程中應(yīng)完成公司發(fā)展環(huán)保的有關(guān)課題，學(xué)成后應(yīng)承擔(dān)培訓(xùn)公司員工的任務(wù)，并在公司的環(huán)保業(yè)務(wù)中擔(dān)當(dāng)骨干。應(yīng)選取大專學(xué)歷以上、50歲以下，對公司忠誠、愿意承擔(dān)重任的員工進行培養(yǎng)，須簽訂培訓(xùn)協(xié)議進行約束。在公司內(nèi)部員工培養(yǎng)出來之前，應(yīng)引進關(guān)鍵環(huán)保人才來建立和發(fā)展環(huán)保業(yè)務(wù)。拓寬就業(yè)渠道 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，必然導(dǎo)致一些業(yè)務(wù)和崗位的調(diào)整，公司在職工就業(yè)渠道上應(yīng)有充分的考慮。第一，用好政府的各項政策和各種社會安置渠道；第二，擬退卻的業(yè)務(wù)應(yīng)向接收方提出合理的安置要求；第三，公司擬加強和培養(yǎng)的業(yè)務(wù)需要增加力量；第四，積極開發(fā)公司三產(chǎn)和一些輔助性業(yè)務(wù)，如物業(yè)管理、餐飲服務(wù)等，安置一部分人員；第五，鼓勵職工尋找更多的就業(yè)渠道。第二節(jié) 汽車服務(wù)與銷售業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略實施規(guī)劃方案一、汽車銷售和汽車服務(wù)的融合汽車服務(wù)業(yè)務(wù)和汽車銷售業(yè)務(wù)，從戰(zhàn)略層面講，是一個整體，應(yīng)該協(xié)調(diào)規(guī)劃，綜合評價，任何一塊都不能出現(xiàn)能力透支或能力閑置，兩者應(yīng)該步調(diào)一致，共同發(fā)展。 汽車銷售和服務(wù)業(yè)務(wù)由某建材汽車部門統(tǒng)一管理 汽車銷售和服務(wù)業(yè)務(wù)統(tǒng)一品牌 汽車銷售和汽車服務(wù)在適當(dāng)?shù)臅r機進行分離，進行專業(yè)化分工。 建立明確的職責(zé)分工和有效的績效考核機制，保證兩大業(yè)務(wù)有效支撐，而不是內(nèi)部扯皮。統(tǒng)計顯示，在歐美一些發(fā)達(dá)國家，汽車的銷售利潤僅占整個汽車業(yè)利潤構(gòu)成的20%，零部件供應(yīng)的利潤占20％，近60％的利潤來自汽車服務(wù)業(yè)。 所以某建材汽車板塊應(yīng)該采取汽車服務(wù)為重點，汽車銷售為輔助的發(fā)展策略。汽車銷售汽車服務(wù)助推支撐汽車服務(wù)和汽車銷售相互支持，密切配合，通過整體的談判能力增強，實現(xiàn)兩個領(lǐng)域的連鎖擴張，最終形成相互滲透、相互支持的兩大汽車連鎖體系，某建材成為湖南省最大的中低檔轎車銷售商和最大的轎車服務(wù)提供商。二、某建材汽車服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略實施方案（一）、汽車服務(wù)業(yè)概述汽車服務(wù)業(yè)的概念界定汽車服務(wù)業(yè)是指以汽車銷售為開端，為汽車消費者提供全方位汽車相關(guān)服務(wù)的行業(yè)。我國汽車服務(wù)業(yè)現(xiàn)狀目前我國的汽車服務(wù)業(yè)規(guī)模有限，業(yè)務(wù)單一，技術(shù)落后，服務(wù)質(zhì)量較差，呈散、亂、小、雜的格局，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)汽車消費的快速發(fā)展要求，現(xiàn)有格局亟待整合，這一切都給某建材的品牌連鎖整合戰(zhàn)略提供了良機。 汽配行業(yè)企業(yè)眾多，規(guī)模大小不一，市場開發(fā)手段落后； 汽車維修行業(yè)缺乏統(tǒng)一的進貨渠道、統(tǒng)一的品牌形象、權(quán)威的技術(shù)指導(dǎo)和社會影響力,缺乏行業(yè)規(guī)范，存在大量欺詐行為，連鎖店經(jīng)營少。 汽車養(yǎng)護、美容行業(yè)剛剛起步，規(guī)模較小，但連鎖店比較多。 其他汽車服務(wù)雖有開展，但都在各品牌車的專賣店、汽車超市、經(jīng)銷商等處零散分布，服務(wù)介入程度深淺不一，完善的一條龍的服務(wù)體系尚未建立。 汽車服務(wù)企業(yè)眾多，但開展特許經(jīng)營的企業(yè)相對較少，各企業(yè)單兵作戰(zhàn)，不存在強勢競爭者。（二）、行業(yè)政策現(xiàn)狀交通部在《關(guān)于道路運輸業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的若干意見》和《道路運輸業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（２００１２０１０年）》提出“引導(dǎo)具有一定規(guī)格和實力的汽車維修企業(yè)在統(tǒng)一汽車維修服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下，采取異地設(shè)點或聯(lián)營等形式，實行連鎖經(jīng)營”的思路為我國汽車維修行業(yè)指明了方向。（三）、某建材汽車服務(wù)業(yè)現(xiàn)狀某建材目前從事汽車服務(wù)業(yè)的有一汽、五菱、風(fēng)神、廣本、三維、天旺六家子公司，一汽、風(fēng)神、廣本的汽車服務(wù)主要以“銷售捆綁，四位一體”的方式和汽車銷售捆綁經(jīng)營，面對客戶單一，市場潛力較小。三維通過汽車維修廠的方式為客戶提供維修和養(yǎng)護服務(wù)。天旺通過直銷方式面對用戶，經(jīng)營狀況一直處于虧損狀態(tài)。五菱只能提供很簡單的維修業(yè)務(wù)。整個汽車服務(wù)板塊各實體單兵獨斗，各自按照廠商的要求為客戶提供服務(wù)，不能共享資源和成本。（四）、企業(yè)理念：永遠(yuǎn)追求最人性的服務(wù)（五）、價值觀： 誠信、創(chuàng)新汽車服務(wù)特別是維修、養(yǎng)護等業(yè)務(wù)，提供商和客戶之間存在較大的技術(shù)信息不對稱，再加