【正文】 目 錄第一章 企業(yè)資源計劃的發(fā)展歷程 1一、 企業(yè)管理面臨新變化 1二、中國制造企業(yè)面臨的問題 2三、企業(yè)資源計劃的發(fā)展歷程 3第二章 物料需求計劃 9一、 制造企業(yè)生產(chǎn)類型 9二、 制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的三要素 11三、庫存控制 12四、幾個時間概念 14五、物料 15六、物料清單（Bill of Material，BOM） 17七、物料需求計劃 22第三章 閉環(huán)物料需求計劃 26一、 能力與工作中心 26二、 工藝路線/工藝流程 28三、 閉環(huán)MRP 29四、 能力需求計劃 31五、其它 39第四章 制造資源計劃 42一、 MRP II 42三、 MRP II與企業(yè)職能 45第五章 企業(yè)資源計劃 46一、 ERP特點 46二、ERP與企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)變 50三、ERP的效益 53第六章 企業(yè)資源計劃的實施 55一、 成功實施必備因素 55二、實施步驟 56三、實施ERP 遇到的問題 57附錄 企業(yè)業(yè)務(wù)流程分析方法 59參考書目 61第一章 企業(yè)資源計劃的發(fā)展歷程一、 企業(yè)管理面臨新變化1． 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)管理的特點l 實現(xiàn)勞動分工以提高勞動生產(chǎn)率 《國富論》中描述的“別針工廠”，經(jīng)過分工的工人各自負(fù)責(zé)“別針”的一個工序，比每個工人都獨自完成全部生產(chǎn)過程的效率高幾百倍，這就是勞動分工的原理。福特一世將勞動分工的概念應(yīng)用到汽車生產(chǎn)上，設(shè)計了世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，開辟了大規(guī)模生產(chǎn)的新紀(jì)元。后來通用汽車公司的斯隆在福特的基礎(chǔ)上將勞動分工理論再次向前推進(jìn)了一步，他把勞動分工理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員上，使管理分工和勞動分工平行發(fā)展，相互支持。具備勞動和管理雙重分工的生產(chǎn)系統(tǒng)就被稱為“大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)”。這是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代典型的生產(chǎn)模式。它適應(yīng)于制造大規(guī)模、相對簡單和標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，其關(guān)鍵是使生產(chǎn)的每一步驟規(guī)范化和簡單化。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的特征是分解再分解。分解的優(yōu)點是使復(fù)雜的問題簡單化，缺點是由于環(huán)節(jié)的增加而對市場變化的反應(yīng)遲鈍。l 合理控制庫存以降低生產(chǎn)成本降低成本的另一個有效途徑就是合理控制庫存。為此，人們不斷研究新的庫存控制方法，從訂貨點法到物料需求計劃（MRP），再到制造資源計劃，人們逐漸認(rèn)識到，合理控制庫存涉及到對于大量生產(chǎn)數(shù)據(jù)的處理，本質(zhì)上是一個信息處理的問題，在傳統(tǒng)的手工管理方式下很難達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。直到20世紀(jì)50年代末期，計算機(jī)的商業(yè)化應(yīng)用才打開了企業(yè)管理的新紀(jì)元。經(jīng)過20多年的發(fā)展，80年代的MRPII已經(jīng)不僅是控制庫存的有效工具，而且成為一種企業(yè)管理新模式的代表。MRPII用集成的觀念處理被分解的生產(chǎn)系統(tǒng)，用整體優(yōu)化取代局部優(yōu)化。它打破了工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的傳統(tǒng)，為新經(jīng)濟(jì)時代的到來鋪墊了一塊磚石。l 通過個別生產(chǎn)環(huán)節(jié)的改造來提高企業(yè)的競爭能力在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)依據(jù)勞動分工的原則組織大規(guī)模生產(chǎn)，為了增強(qiáng)企業(yè)在市場中的競爭力，采用的主要方法是局部優(yōu)化，如單機(jī)自動化、柔性生產(chǎn)線、物料需求計劃、各種計算機(jī)輔助工程、全面質(zhì)量控制（TQC）等。這些方法如果應(yīng)用得當(dāng)也能提高企業(yè)的效益，但是在提高企業(yè)的快速反應(yīng)能力和整體優(yōu)化方面，往往不令人滿意。2． 知識經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)管理革命l 競爭的優(yōu)勢來自創(chuàng)新而不是效率在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)競爭的優(yōu)勢來自對效率的追求，“大規(guī)模、低成本”是企業(yè)經(jīng)營者的主要目標(biāo)。當(dāng)社會生產(chǎn)能力大幅度提高后，產(chǎn)品供大于求，不可避免地出現(xiàn)了惡性競爭，企業(yè)不得不以過低的價格銷售產(chǎn)品來維持自己的市場份額，表現(xiàn)出大魚吃小魚的社會特征。但是在知識經(jīng)濟(jì)時代，人們認(rèn)識到只有技術(shù)上具備獨占性的產(chǎn)品才能給企業(yè)帶來最大的利潤。因此，企業(yè)競爭的優(yōu)勢來自對創(chuàng)新的追求。但是任何新產(chǎn)品被社會接受后，也會出現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，很快就出現(xiàn)飽和，利潤隨之迅速下降。企業(yè)只有不斷創(chuàng)新才能保持發(fā)展。l 技術(shù)創(chuàng)新具有的新特點創(chuàng)新本身并不是新概念，工業(yè)革命就是從蒸汽機(jī)的創(chuàng)新開始的，隨后的一系列工業(yè)產(chǎn)品也都是創(chuàng)新的結(jié)果。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，技術(shù)創(chuàng)新具有一定的階段性，產(chǎn)品相對穩(wěn)定，因此企業(yè)在組織生產(chǎn)時可以將產(chǎn)品分解再分解，使生產(chǎn)的每一步驟簡單化和規(guī)范化，通過規(guī)模經(jīng)營來降低成本，獲得市場競爭的優(yōu)勢。知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)獲利的手段也是創(chuàng)新，是生產(chǎn)性能更好的產(chǎn)品或者引導(dǎo)用戶需求的產(chǎn)品。但是知識經(jīng)濟(jì)時代的創(chuàng)新和工業(yè)時代的創(chuàng)新完全不同。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，創(chuàng)新往往是個體行為，缺乏計劃，目標(biāo)也不明確，帶有很大的偶然性。在知識經(jīng)濟(jì)時代，創(chuàng)新是有計劃、有組織、有目標(biāo)的常規(guī)活動。因此，創(chuàng)新必然是持續(xù)發(fā)展的。隨著社會的發(fā)展，創(chuàng)新的速度會不斷加快。l 顧客需求瞬息萬變，產(chǎn)品周期不斷縮短在知識經(jīng)濟(jì)時代由于工業(yè)化帶來的強(qiáng)大生產(chǎn)能力，市場已經(jīng)由“賣方市場”轉(zhuǎn)化為“買方市場”。生產(chǎn)東西不愁賣的時代一去不復(fù)返了。產(chǎn)品的極大豐富使顧客的選擇范圍大大拓寬，也使他們對產(chǎn)品的期望值不斷提高。顧客不再滿足于合理的價格和優(yōu)良的質(zhì)量，而且還要追求產(chǎn)品的個性化。企業(yè)往往要根據(jù)顧客的要求來改造自己的產(chǎn)品，形成多品種、小批量的生產(chǎn)方式。同時，市場競爭加劇，大量的替代產(chǎn)品使任何一家企業(yè)都很難壟斷市場。顧客不會長期使用某一個產(chǎn)品，而是看到好的就拋棄舊的，這就意味著產(chǎn)品的生命周期不斷縮短。企業(yè)如果不能對市場需求的變化作出快速反應(yīng)，不能在段時間內(nèi)開發(fā)、生產(chǎn)和銷售自己的產(chǎn)品，就很可能被淘汰出局。知識經(jīng)濟(jì)時代市場競爭的特點是快魚吃慢魚。l 競爭范圍擴(kuò)大，激烈程度加劇隨著社會的信息化和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場成為全球性的市場。企業(yè)要進(jìn)入到國際化的發(fā)展空間。全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程不可逆轉(zhuǎn)。企業(yè)的發(fā)展將不再受地域的限制，任何企業(yè)都要承受來自國際化企業(yè)發(fā)展的壓力。同時，新的企業(yè)，特別是中小企業(yè)會如同雨后春筍一樣，進(jìn)行專業(yè)化和靈活多變的生產(chǎn)或者服務(wù)，以其低成本、高效率的經(jīng)營方式向傳統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)營方式挑戰(zhàn)，如果動態(tài)聯(lián)盟成為企業(yè)經(jīng)營的基本模式，市場競爭的格局將進(jìn)一步發(fā)生變化。二、中國制造企業(yè)面臨的問題缺乏市場競爭力l 不能保證交貨期l 技術(shù)水平低、產(chǎn)品更新?lián)Q代慢l 產(chǎn)品質(zhì)量是個長期存在的問題l 用戶服務(wù)水平差l 應(yīng)變能力差l 市場營銷仍是薄弱環(huán)節(jié) 經(jīng)濟(jì)效益差l 生產(chǎn)成本高l 生產(chǎn)能力閑置、資源占用和浪費(fèi)嚴(yán)重l 資金效率底l 庫存積壓嚴(yán)重l 勞動生產(chǎn)率低 企業(yè)管理粗放l 計劃跨度長、編制計劃時間長l 預(yù)測能力差l 信息反饋不及時l 缺料、待料現(xiàn)象嚴(yán)重l 零部件生產(chǎn)不配套，且積壓嚴(yán)重l 生產(chǎn)安排前松后緊l 企業(yè)的經(jīng)營、計劃系統(tǒng)難以適應(yīng)市場的快速多變?nèi)?、企業(yè)資源計劃的發(fā)展歷程企業(yè)資源計劃ERP的發(fā)展過程反映了近五十年來西方的管理思想和計算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的發(fā)展史，它經(jīng)歷了五個時期：l 訂貨點法（40年代）l 物料需求計劃 MRP（Material Requirements Planning，60年代）l 閉環(huán)MRP（Closed Material Requirements Planning,70年代）l 制造資源計劃 MRP II（Manufacture Resource Planning，80年代）l 企業(yè)資源計劃 ERP（Enterprise Resource Planning, 90年代）１、 訂貨點法所謂訂貨點法就是對生產(chǎn)中需要的各種物料，根據(jù)生產(chǎn)需要量及其供應(yīng)和儲存條件，規(guī)定一個安全庫存量和訂貨點庫存量。各種物料的庫存量在日常消耗中不得低于它的安全庫存量，如果隨著物料的逐漸耗用，庫存量降到某個時刻的剩余庫存量（訂貨點量），就要下達(dá)定單以補(bǔ)充庫存（見圖11）。訂貨點法不僅適用于原輔材料的采購供應(yīng)，還可應(yīng)用于企業(yè)自制零部件的生產(chǎn)制造，因此這里的庫存包括企業(yè)的儲存庫和生產(chǎn)庫。訂貨點法主要是根據(jù)歷史記錄來推測未來的需求，適用于那些企業(yè)經(jīng)常需要或消耗的物料，并且較適用于需求或消費(fèi)量比較穩(wěn)定的物料。60年代中期，人們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的訂貨點法不能適應(yīng)新的情況：一是新產(chǎn)品、新材料的不斷涌現(xiàn)。因為制造企業(yè)面臨著日益激烈的市場競爭，許多企業(yè)不得不在新產(chǎn)品開發(fā)上投入越來越多的資金，并且隨著技術(shù)的進(jìn)步，新產(chǎn)品、新材料不斷涌進(jìn)制造企業(yè)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)中。傳統(tǒng)的訂貨點難以預(yù)測這些新材料、新零件的需求量，因此往往會過多地訂貨，從而導(dǎo)致庫存的不合理增加。二是客戶越來越挑剔。制造企業(yè)為了更好地滿足市場需要，再也不能按習(xí)慣方式大批量生產(chǎn)，大批量銷售了，他們需要根據(jù)市場情況及時調(diào)整生產(chǎn)計劃。由于制造企業(yè)生產(chǎn)計劃和作業(yè)進(jìn)度需要按市場情況及時靈活地做出調(diào)整，訂貨點法因不能預(yù)知物料的需求時間，不得不保持一個較大數(shù)量的安全庫存，其結(jié)果也造成過多的庫存。很明顯，訂貨點法之所以會在新的情況下造成庫存過多的問題，是因為它沒有按照各種物料真正需用的時間來確定訂貨日期。于是人們提出了這樣的問題：“怎樣才能在規(guī)定的時間、規(guī)定的地點、按照規(guī)定的數(shù)量得到真正需用的物料？” 換句話說，就是庫存管理怎樣才能符合生產(chǎn)計劃的要求？這是當(dāng)時生產(chǎn)與庫存管理專家們不斷探索的中心問題。時間庫存數(shù)量安全庫存訂貨點訂貨提前期訂貨提前期訂貨提前期圖11 訂貨點法訂貨批量２、 物料需求計劃 MRP①需要解決的問題一般而言，制造企業(yè)往往同時生產(chǎn)多種產(chǎn)品，或多個產(chǎn)品系列，每種產(chǎn)品（系列）可能有自己的銷售計劃或客戶訂貨，不同產(chǎn)品的出貨速度需要隨著市場情況進(jìn)行調(diào)整。比如我們要計算在某個計劃期內(nèi)某種物料的需求量，該物料既是A產(chǎn)品的部件，又是B產(chǎn)品的組成部分，同時也作為維修用備品備件被售后維修部門單獨銷售。如果要按該物料的需求時間和需求量編制庫存計劃，就必須知道在本計劃期內(nèi)，有多少是產(chǎn)品A需求的，有多少是產(chǎn)品B需求的，還有多少是備品備件需求的。特別是產(chǎn)品A和產(chǎn)品B的需求要隨市場情況進(jìn)行調(diào)整時，要了解其組成物料的需求是非常復(fù)雜的。進(jìn)一步，如果要根據(jù)需求來確定所有庫存材料、零部件和產(chǎn)品計劃庫存量，必須知道：銷售計劃或客戶定單情況；庫存現(xiàn)有數(shù)量；各種產(chǎn)品的組成結(jié)構(gòu)；各種部件的組成結(jié)構(gòu)；材料消耗定額；采購訂貨周期（從外部采購的原材料等）；生產(chǎn)加工周期（自制零部件）等等。 以上數(shù)據(jù)必須是準(zhǔn)確的、及時的、動態(tài)反映實際情況的。 傳統(tǒng)的訂貨點法并不需要了解也不提供這此情況，因此需要有新的計劃數(shù)據(jù)和計劃方法。②新的管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和計劃方法必需的要求l 縮短計劃編制時間即使我們得到了上面所需要的所有數(shù)據(jù)，我們能夠在多長時間內(nèi)編制出詳細(xì)的庫存計劃？實際上因為新的方式要求反映真實的需求，而真實的需求是適應(yīng)市場變化的。如果編制一個計劃需要的時間太長，比如仍然是傳統(tǒng)的4周時間，情況可能已經(jīng)發(fā)生了變化，這可能導(dǎo)致新編制的計劃完全失去意義。因此新的方法必須能在極短的時間內(nèi)編制出來?？s短計劃編制時間的好處是顯而易見的:因為計劃編制時間短，可以縮短計劃周期，較短的計劃周期能更好地適應(yīng)市場變化；因為計劃周期短，編制計劃依據(jù)的數(shù)據(jù)就有相當(dāng)高的可靠性（因為這些數(shù)據(jù)隨時間的推移會逐漸失效）； 因為計劃編制時間短，可以隨時調(diào)整計劃。l 新的計劃管理手段大量的管理數(shù)據(jù)、較短的計劃編制時間和繁雜的計算工作是新的計劃方法必然的特點。如果企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，或產(chǎn)品系列較多，有數(shù)以千計的原材料等，都要一一編制出基于需求的詳細(xì)計劃，可以想象，靠人工計算是不可能的，所幸的是，此時電子計算機(jī)已經(jīng)逐步被應(yīng)用到企業(yè)管理中來，人們有了新的計劃手段了。利用計算機(jī)的高速處理能力和海量存儲能力，配上正確的算法和程序，如果提供的數(shù)據(jù)是正確的話，其計算結(jié)果一定是我們需要的。實際上MRP從一開始，就與計算機(jī)結(jié)合在一起了。③MRP最早提出解決方案的是美國IBM公司的約瑟夫奧列基博士（第一個MRP系統(tǒng)的設(shè)計者和組織者,參加過IBM公司的COPICS系統(tǒng)的開發(fā),并在美國生產(chǎn)和庫存控制協(xié)會APICS主持推廣MRP系統(tǒng)的工作）。他在60年代中期提出的方案,可以打破產(chǎn)品品種臺套之間的界限,把企業(yè)生產(chǎn)過程中涉及的所有產(chǎn)品、零部件、原材料、中間件等，在邏輯上視為相同的物料，再把企業(yè)生產(chǎn)中需要的各種物料分為獨立需求（independent demand）和相關(guān)需求（dependent demand）兩種類型，并按時間段確定不同時期的物料需求，產(chǎn)生了解決庫存物料訂貨的新方法，這就是物料需求計劃—MRP，見圖12：主生產(chǎn)計劃物料清單物料需求計劃 生產(chǎn)哪些零部件，數(shù)量多少 何時下達(dá)零部件的生產(chǎn)任務(wù)、何時交貨庫存數(shù)量計劃下達(dá)的任務(wù)（訂購/生產(chǎn)）圖12 物料需求計劃—MRP３、 閉環(huán)MRPMRP能根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)計算出相關(guān)物料需求的準(zhǔn)確時間和數(shù)量，對制造業(yè)物資管理有重要意義。但它還不夠完善，其主要缺陷是沒有解決如何保證零部件生產(chǎn)計劃成功實施的問題。它缺乏對完成計劃所需的各種資源進(jìn)行計劃與保證的功能；也缺乏根據(jù)計劃實施情況的反饋信息，對計劃進(jìn)行調(diào)整的功能等。因此，MRP主要應(yīng)用于訂購的情況，涉及的是企業(yè)與市場的界面，而沒有深入到企業(yè)生產(chǎn)管理的核心中去。70年代，在MRP的基礎(chǔ)上，引入資源計劃與保證、安排生產(chǎn)、執(zhí)行監(jiān)控與反饋等功能，形成閉環(huán)MRP系統(tǒng)。閉環(huán)MRP系統(tǒng)除物料需求計劃外，還將生產(chǎn)能力需求計劃、車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃也全部納入MRP，形成一個閉環(huán)系統(tǒng)。其原理是根據(jù)長期生產(chǎn)計劃制定短期主生產(chǎn)計劃，而這個主生產(chǎn)計劃必須經(jīng)過生產(chǎn)能力負(fù)荷分析，才能夠真正具有可行性。然后再執(zhí)行物料需求計劃和能力需求計劃和車間作業(yè)計劃，并在計劃執(zhí)行過程中，將來自車間、供應(yīng)商和計劃人員的反饋信息，進(jìn)行計劃的平衡調(diào)整，從而使生產(chǎn)計劃方面的各個子系統(tǒng)得到協(xié)調(diào)統(tǒng)一。其工作過程是一個“計劃—實施—評價—反饋—計劃”的循環(huán)過程。它能對生產(chǎn)中的人力、機(jī)器和材料各項資源進(jìn)行計劃與控制，這一點已大大超越了MRP系統(tǒng)的資源計劃范圍，從而使生產(chǎn)管理對市場的應(yīng)變能力大大增強(qiáng)。４、 制造資源計劃 MRPⅡ閉環(huán)MRP系統(tǒng)的出現(xiàn)，使生產(chǎn)活動方面的各種子系統(tǒng)得到了統(tǒng)一。但這還不夠，因為在企業(yè)的管理