【正文】 289 / 289公司兇猛 作者：金錯(cuò)刀《公司兇猛》序文《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》總編輯楊大明　　1996年的圣誕節(jié)，我第一次到香港。原因其實(shí)也簡單，只是想與幾位內(nèi)地記者一起最后體會(huì)一下這顆東方之珠回歸祖國的前夜。此行經(jīng)一家公關(guān)公司精心安排，拜訪了不少在亞洲乃至全球都很有影響的公司和商界人物，其中就包括安利(中國)的領(lǐng)導(dǎo)人鄭李錦芬和黃德蔭。席間討論非常熱烈，甚至記者們自己也交鋒起來，中心話題是安利的直銷模式在中國到底能有多大生命力。我持懷疑態(tài)度?！　』氐絻?nèi)地后平安無事。忽然有一天，我的兩個(gè)平日較少走動(dòng)的外省親戚來到我家，說是到北京參加一家公司的銷售培訓(xùn)。我心中一驚有了預(yù)感，一問，果然是做安利的商品直銷員。沒料到進(jìn)入中國這幾年的安利竟有如此快的市場推進(jìn)速度。此后，這兩個(gè)后生便經(jīng)常造訪，日子好像也越過越長進(jìn)了。　　大約一年后的一個(gè)晚上，我在報(bào)社上夜班，接到新華社一條稿子，說國家工商局在中國全面叫停傳銷銷售。發(fā)稿之余，我自然別有一番滋味在心頭，因?yàn)槟莾蓚€(gè)親戚不久也下了崗(好像原來也不叫上崗吧)這新聞對(duì)我也多少有些直接影響吶?！　鄶嗬m(xù)續(xù)，我就這樣保持著一種與安利的信息聯(lián)系，甚至不經(jīng)意間也曾經(jīng)是它的產(chǎn)品的使用者，并且知道它后來又經(jīng)過了不少磨難，嘗試過店鋪經(jīng)營以及其他種種市場變招。直到2003年春節(jié)前，發(fā)現(xiàn)金錯(cuò)刀將安利作為一個(gè)重點(diǎn)案例納入這本書的危機(jī)篇，并把它和具有害羞、隱藏天性的美洲獅相提并論，重讀之下，方感到世事滄桑?！　《鄶?shù)人對(duì)于一件事情的關(guān)注往往起因于某種直接的體驗(yàn)。無論曾經(jīng)滄海還是躍躍欲試，他們樂意在一種聯(lián)系中按圖索驥，從模仿、嘗試、冒險(xiǎn)，發(fā)展到在某一個(gè)時(shí)點(diǎn)決定投入、加大投入，甚至由于更加功利性的成功和失敗的結(jié)局而改變了一生命運(yùn)。還有更多的人只是將這種信息停留在閱讀、欣賞的階段；在他們的經(jīng)歷中，諸如安利、星巴克、諾基亞、微軟、《財(cái)富》500強(qiáng)等等的最大價(jià)值不過是在知識(shí)的積累和遐想中豐富了自己的精神倉庫，這時(shí)，文字的力量演變?yōu)榧?dòng)與感悟，驚喜與憤怒，終于隨著時(shí)間長河而漸逝。　　但是，還有絕不可或缺的一群人。由于他們的存在，才有可能實(shí)現(xiàn)或改變許多事件的價(jià)值。他們是記者?！　∥矣幸粋€(gè)非常致命的疑惑，那就是除了進(jìn)行最接近真實(shí)的記錄，我還能做什么？　　無論我們把這看作是一種嚴(yán)肅的自責(zé)或者自警，作為記者的記錄和文學(xué)的記錄之間肯定是存在差異的。即使面對(duì)同一對(duì)象，無論一種制度、一批公司或者一組人物，記者的觸角更像一支展開的天線，它不分時(shí)間、地點(diǎn)和周圍環(huán)境的優(yōu)劣，那種不停息的搜索、甄別、篩選的強(qiáng)度，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他任何一個(gè)有興趣從事這項(xiàng)工作的人。最重要的，他在始終不渝地追求真相或者說，記者二字為一種記錄賦予了獨(dú)特的職業(yè)含義?！　∪欢?，這看似結(jié)論清晰甚至天經(jīng)地義的一點(diǎn)，今天也面臨著挑戰(zhàn)。對(duì)于中國大約40萬國家登記的記者來說其中很難估算真正從事財(cái)經(jīng)報(bào)道的人數(shù)打開每天的報(bào)章，讓人感到這仍是一個(gè)充斥著改寫商業(yè)情報(bào)或者商業(yè)故事的時(shí)代。在很大程度上，人們很難判斷些融合了復(fù)雜的公司內(nèi)幕和作者個(gè)人情感體驗(yàn)的文字與商業(yè)文學(xué)甚至社會(huì)新聞之間到底有什么天壤之別。　　當(dāng)中國的企業(yè)一旦沖破計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的樊籬，饑渴地在曠野迅跑到時(shí)候，經(jīng)常會(huì)如長期生活在昏暗中的人突然受到光線的刺激而短暫失明。在市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則從幾乎一片空白到建立、完善的較長過程中，即使同樣是創(chuàng)業(yè)者、經(jīng)理人，不同時(shí)期之大浪淘沙，會(huì)使善與惡、真與假、盈與虧在一夜之間天地倒轉(zhuǎn)；海外資本、跨國公司的各種市場范例令人眼花繚亂，原汁原味彌足珍貴，但是諸如邏輯不清、語意含混甚至曲解誤用并不鮮見，更不必談一些報(bào)道文章中有意為之的利益所在?！　?duì)于關(guān)心經(jīng)濟(jì)的人們來說，最大的閱讀風(fēng)險(xiǎn)是什么？是在辨別事實(shí)真相的時(shí)候被欺、被辱，盡管他們可能要求具有一定的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)以及獨(dú)立判斷的能力；對(duì)于記錄經(jīng)濟(jì)的人們來說，最大的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是什么？是由于自身的專業(yè)和道德缺陷致使事實(shí)失真，文字失準(zhǔn)，貽害公眾。要興利除弊，自然有賴于中國市場經(jīng)濟(jì)和新聞制度的改革和發(fā)展，同時(shí)是每一個(gè)致力于從事新聞寫作的人員的畢生追求?！　∪绻銖倪@樣一個(gè)記錄者變?yōu)橛袆?chuàng)意的發(fā)現(xiàn)者，應(yīng)當(dāng)為你的記者出身而驕傲?！　≡嚍椤豆緝疵汀纷餍?。戰(zhàn)斗正未有窮期文金錯(cuò)刀　　在回答如何研究中國革命戰(zhàn)爭戰(zhàn)爭這一問題上。毛澤東曾寫下了一段經(jīng)典的開篇：　　戰(zhàn)爭的規(guī)律這是任何指導(dǎo)戰(zhàn)爭的人不能不研究和不能不解決的問題革命戰(zhàn)爭的規(guī)律這是任何指導(dǎo)革命戰(zhàn)爭的人不能不研究和不能不解決的問題?！　≈袊锩鼞?zhàn)爭的規(guī)律這是任何指導(dǎo)中國革命戰(zhàn)爭的人不能不研究和不能不解決的問題。(《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題(一九三六年十二月)》)　　現(xiàn)在，已進(jìn)入WTO時(shí)代的中國正在進(jìn)行一場波瀾壯闊的企業(yè)戰(zhàn)爭，令人激動(dòng)的變化在中國各類企業(yè)發(fā)生，其中，最為引人注目當(dāng)屬跨國公司，《財(cái)富》500強(qiáng)公司更是焦點(diǎn)中的焦點(diǎn)。事實(shí)上，也有跨國公司把看《毛澤東選集》作為了解本土化的一部分，比如，奧美認(rèn)為，如果是在大陸，《毛澤東選集》的3篇文章不可不看：《延安文藝座談會(huì)上的講話》、《矛盾論》、《實(shí)踐論》?！　≡谶@本書里，不妨模仿上面的話，點(diǎn)出《公司兇猛》的主題：　　公司的規(guī)律這是任何指導(dǎo)公司競爭的人不能不研究和不能不解決的問題?！　】鐕镜囊?guī)律這是任何指導(dǎo)跨國公司競爭的人不能不研究和不能不解決的問題?！　】鐕驹谥袊就涟l(fā)展的規(guī)律這是任何指導(dǎo)跨國公司在中國本土發(fā)展的人不能不研究和不能不解決的問題?！　?年前，我準(zhǔn)備寫《公司兇猛》這本書時(shí)，除了有目標(biāo)之外，一切都沒譜，我有一個(gè)非常致命的疑惑，那就是：除了進(jìn)行最接近真實(shí)的記錄，我還能做什么？　　這2年中，我采訪了近20家跨國公司及其中國區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人，這是一個(gè)艱苦的跋涉，也是一次極具震撼的學(xué)習(xí)之旅，《公司兇猛》里涉及的12位企業(yè)首腦人物，雖然所處行業(yè)不同，但都具有迅雷不及掩耳的速度、超人的遠(yuǎn)見，在中國迅速擴(kuò)張版圖，并為所在公司在中國經(jīng)濟(jì)體系中帶來前所未有的影響力、控制力?！　∵@也是一次異乎尋常的發(fā)現(xiàn)之旅，除了做好一個(gè)記錄者，我也希望自己成為一個(gè)有創(chuàng)意的發(fā)現(xiàn)者?！豆緝疵汀废胱龀鍪裁礃拥男掳l(fā)現(xiàn)，有四點(diǎn)至關(guān)重要：　　首先，越簡單越美。跨國公司的中國韜略也將遵循某些既簡單又包容萬象的運(yùn)動(dòng)定律，最關(guān)鍵的是發(fā)現(xiàn)這些運(yùn)動(dòng)規(guī)律。本書涉及的12家跨國公司，其核心信息早已鋪天蓋地，但是我們總是被很多無效信息包圍，這個(gè)必須做減法的時(shí)代。本書的減法通過四個(gè)框架來體現(xiàn)：(兇猛篇)生死時(shí)速、(攻心篇)服務(wù)稱雄、(危機(jī)篇)危機(jī)重重、(變革篇)變者生存，分別論及跨國公司在中國的四大核心策略：核心競爭力、服務(wù)競爭、危機(jī)管理、變革管理。　　其次，我在撰寫本書時(shí)使用了一個(gè)很簡明的分析工具：SWOT。SWOT最早見諸設(shè)計(jì)學(xué)派的代表人物塞茲尼克與錢德勒的戰(zhàn)略管理學(xué)說，SWOT是力量(Strengths)、弱點(diǎn)(Weakness)、機(jī)會(huì)(Opportunities)、威脅(Threats)的統(tǒng)稱。為了使本書的框架更清晰、簡明，而且不失具體，每個(gè)公司案例都會(huì)在SWOT的規(guī)則下各有側(cè)重，以防止本書失之偏駁。事實(shí)上，本書所涉及的12大跨國公司都是使用SWOT的高手，其中，又以微軟為最，在《微軟：變革先鋒的中國之贏》一篇中，微軟中國區(qū)總裁唐駿曾用SWOT對(duì)微軟進(jìn)行了一次精彩的分析。　　第三，發(fā)現(xiàn)這些跨國公司的隱性經(jīng)驗(yàn)(Tacit knowledge)。什么是隱性經(jīng)驗(yàn)？這是戰(zhàn)略學(xué)的開創(chuàng)性人物科加(Kogut)和贊德(Zander)1992年發(fā)表在《組織科學(xué)》上的基于知識(shí)的公司理論，他們的核心觀點(diǎn)是：知識(shí)有兩種存在形式，即顯性知識(shí)(Declarative knowledge)和無法宣講、只可默會(huì)的隱性經(jīng)驗(yàn)(Tacit knowledge)。公司里的很多知識(shí)都是隱性經(jīng)驗(yàn)。組織的競爭力來自擁有知識(shí)的員工之間的一種高層次上的組織原則(Higher levelorganizing principle)。這種組織原則使得知識(shí)擁有者們能夠耳鬢廝磨，互相激發(fā)、交換、重組默會(huì)知識(shí)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新?！　∵@種高層次上的組織原則也即本書12家跨國公司的核心競爭力部分。為了發(fā)現(xiàn)這種隱性經(jīng)驗(yàn)，除了更關(guān)注這些跨國公司的決策細(xì)節(jié)，《公司兇猛》一書的策略之一是與公司最高層首腦對(duì)話。　　問三星中國會(huì)長李亨道，三星如何在中國貫徹這種強(qiáng)者為王的策略？李亨道的回答是：三星要成為中國企業(yè)。首先，在技術(shù)領(lǐng)域要成為領(lǐng)導(dǎo)者，在產(chǎn)業(yè)上，三星要成為領(lǐng)導(dǎo)者，并成為中國人喜愛的企業(yè)。為了完成這個(gè)目標(biāo)，我們一定要培養(yǎng)中國當(dāng)?shù)氐娜瞬牛易屗麄冊谄髽I(yè)里成為中堅(jiān)。　　問IBM大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行官周偉焜，征戰(zhàn)多年來最核心的理念是什么？周偉焜不假思索說：堅(jiān)持很重要，每一個(gè)時(shí)期都會(huì)有一些困難，早期你不堅(jiān)持就有可能放棄。你的職位越高，你能堅(jiān)持執(zhí)著就是很重要的事?！　〉谒模彩潜緯罹吆诵母偁幜Φ牡胤剑嚎鐕镜谋就粱呗缘降子泻武h利之處？　　到中國去！中國正在成為饑餓的國際投資者們面前誘人的一道大餐。這是《財(cái)富》雜志上的一句煽情的話。但《財(cái)富》中文版2002年5月推出的《中國印象外商投資調(diào)查》則提供了這樣一個(gè)理性的參照系：%的在華外商投資者打算擴(kuò)充在中國內(nèi)地的業(yè)務(wù)，而2001年度報(bào)告中，只有19%的被調(diào)查者說肯定會(huì)增加投資，46%的人說有可能會(huì)增加投資?！　≡谶^去數(shù)月里，不時(shí)傳來這樣一些消息：澳大利亞麥格銀行成為首家獲準(zhǔn)經(jīng)營中國房貸服務(wù)業(yè)的公司；ATamp。T成為首家成立中外電信合資公司的跨國企業(yè)；INTEL公司將在上海投資1億美元生產(chǎn)奔騰4微處理器芯片；DELL公司把其龐大的個(gè)人電腦生產(chǎn)廠從吉隆坡遷到了廈門?？鐕具M(jìn)軍中國大有不可阻擋之勢?！　‘?dāng)?shù)街袊ヒ殉蔀橐还珊榱?，跨國公司的本土化策略也成為眾矢之的。為什么一個(gè)跨國公司比一家本土公司更具有競爭力呢？大多數(shù)人都能舉出兩個(gè)理由：跨國公司把它核心的產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)和系統(tǒng)在世界范圍內(nèi)生產(chǎn)或銷售，這讓它能享受到全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處，以及能跨國界調(diào)度商品、系統(tǒng)和人員；跨國公司能為全球顧客提供服務(wù)，并依靠自己的全球資源挺進(jìn)新市場。但是，不可否認(rèn)，這些傳統(tǒng)理論在中國再次遭受到挑戰(zhàn)，跨國公司在中國也需要不斷更新理念：　　重新定義核心競爭力。麥肯錫的咨詢專家對(duì)核心競爭力進(jìn)行了如下定義：核心競爭力是群體或團(tuán)隊(duì)中根深蒂固、互相彌補(bǔ)的一系列技能和知識(shí)的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實(shí)施一道多項(xiàng)核心流程。該定義排除了以往常被組織稱為核心競爭力的很多技能或特質(zhì)。專利、品牌、產(chǎn)品和技術(shù)都不能酸核心競爭力；戰(zhàn)略規(guī)劃、靈活應(yīng)變和團(tuán)隊(duì)協(xié)作這些內(nèi)涵廣泛的管理能力不能算核心競爭力；質(zhì)量、生產(chǎn)率、客戶滿意度等高標(biāo)的企業(yè)主題也不能算核心競爭力?！　　豆緝疵汀返谝徽碌乃募移髽I(yè)星巴克、三星電子、諾基亞、EMC用自己的聲音對(duì)其進(jìn)行了解構(gòu)，那就是：擁有最卓越、并可持續(xù)的的核心技能；擁有最佳的業(yè)務(wù)一線實(shí)施能力；掌握先行一步的企業(yè)遠(yuǎn)見；快速將洞察力轉(zhuǎn)化為商業(yè)成果?！　∫蚍?wù)稱雄。本書提到的IBM、英國航空公司都是因?yàn)樗麄冊诓煌I(lǐng)域?qū)嵤┆?dú)特的服務(wù)戰(zhàn)略而稱霸一方，他們不僅是了解顧客的高手，更是運(yùn)用服務(wù)管理掌握住最好的顧客的高手，他們的獨(dú)特之處有：根據(jù)消費(fèi)者而不是根據(jù)產(chǎn)品組合去細(xì)分市場；滿意服務(wù)從人做起；建立以顧客為中心的服務(wù)結(jié)構(gòu)；在服務(wù)中融入體驗(yàn)的新理念?！　W(xué)會(huì)預(yù)防和處理危機(jī)，并在危機(jī)中化險(xiǎn)為贏。安利和中美史克都是化險(xiǎn)為贏的兩個(gè)范例，他們的核心策略有：在危機(jī)來的時(shí)候，公司要有非常強(qiáng)的信息收集能力；一定要抓危機(jī)管理的最核心問題，而不要被邊緣問題所分散精力；抓重點(diǎn)時(shí)，尋求團(tuán)隊(duì)的支持至關(guān)重要；達(dá)成默契后，抓重點(diǎn)更要靠團(tuán)隊(duì)的力量去執(zhí)行。　　快速抓住變革，并釋放出驅(qū)動(dòng)變革的最大能量。本書提到的幾大跨國公司微軟、通用電氣、愛立信、UPS都是善于把握變革的公司，但是他們的中國策略則是各顯其能：GE通過公司內(nèi)部的變革激發(fā)潛在能量，增強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)；愛立信通過引進(jìn)能量的方式，不斷改進(jìn)現(xiàn)有的產(chǎn)品和技術(shù)，從而先行一步；微軟：如果行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能較早覺察到變革的苗頭，那么他們可以用反變革策略遏制對(duì)手；UPS隨著變革威脅越來越大，善于變革者會(huì)巧妙地改變新的價(jià)值主張、新的技術(shù)或商業(yè)模式，使它們不再對(duì)現(xiàn)有的東西構(gòu)成威脅?！　∵@是12家強(qiáng)壯的跨國公司，但是，他們也各有弱點(diǎn)，甚至面臨威脅，本書對(duì)此也各有闡述?！　疵褪莿?dòng)物的特性，速度最快的獵豹將會(huì)成為本書的圖騰，這是一個(gè)令人精心動(dòng)魄的數(shù)字：獵豹可以在25秒間可由零瞬間加速至45英里，這個(gè)數(shù)字在崎嶇的平原上更顯得不可思議(摘自《Discovery》)。這個(gè)以速度制勝的動(dòng)物也多次被諸多跨國公司的首腦們談起，比如諾基亞移動(dòng)電話副總裁兼總經(jīng)理趙科林(Colin Giles)、中美天津史克制藥有限公司總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)。　　盡管標(biāo)榜兇猛，但我認(rèn)為，《公司兇猛》仍是一本平靜的書，也難免瑕疵，但平靜的下面，是暗潮涌動(dòng)，是波瀾待興。第一章生死時(shí)速之《EMC獨(dú)孤一劍》EMC中國區(qū)總裁 郭尊華前言“我是一劍嘯江湖?！?002年5月的一個(gè)下午，在中國北京現(xiàn)代盛世大廈15層，EMC中國區(qū)總裁郭尊華對(duì)我笑稱。盡管這是一句玩笑話，但對(duì)專注存儲(chǔ)的EMC而言，卻給人一種與眾不同的想像空間。郭尊華領(lǐng)導(dǎo)的EMC中國在2000年第三季度開始發(fā)飆，增長率一直保持在100%以上，2001年的業(yè)績比上一年增長了近200%。2002年2月份以來，EMC開始劍走偏鋒，在全國十幾個(gè)大中城市開始一場“永不停頓”的商業(yè)路演，向一些知名的金融、電信、制造業(yè)、政府推銷EMC的存儲(chǔ)理念?！　∵@是一場非常艱難的戰(zhàn)役，EMC面對(duì)的是幾支強(qiáng)硬的力量，如IBM、HP、康柏、SUN，相對(duì)于競爭對(duì)手而言，EMC的遙遙領(lǐng)先得益于它的專業(yè)化戰(zhàn)略，郭尊華說：“存儲(chǔ)不是我們的核心產(chǎn)業(yè)，而是我們的惟一產(chǎn)業(yè)?！钡牵款i之限是專業(yè)化之弱嗎？EMC能如此長驅(qū)直入的制勝法寶又在哪里？　　一、中國高地　　與許多企業(yè)一樣，中國也被EMC視為挽回困局的重要陣地之一。你甚至可從EMC公司總裁兼CEO喬圖斯頻繁訪華動(dòng)作中看出端倪。從2000年5月到2002年11月，圖斯已經(jīng)三次到華，圖斯甚至表示將來要每年來中國兩次?！　?一)EMC中國之路　　EMC于1995年進(jìn)入北京，1996年4月正式成立北京辦事處。盡管進(jìn)入中國的時(shí)間不短，但對(duì)EMC而言，其中國之路并