【正文】 考核的創(chuàng)新績效考核，就是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評定，以確定其工作成績和潛力的管理方法。其實(shí)質(zhì)是人力資源管理開發(fā)關(guān)于現(xiàn)有員工的信息，為員工的報(bào)酬、晉升、調(diào)配、培訓(xùn)、激勵、辭退和職業(yè)生涯管理等工作提供科學(xué)的依據(jù)。對于企業(yè)，如何考核員工業(yè)績，獎勵誰、懲罰誰，是改進(jìn)工作、實(shí)行激勵的重要依據(jù)，關(guān)系到如何向員工昭示企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)系到企業(yè)今后的發(fā)展方向；對于員工，企業(yè)如何評價(jià)自己，獎勵誰、懲罰誰，關(guān)系到每個人的切身利益，關(guān)系到自身價(jià)值是否得到充分肯定，甚至關(guān)系到自身的去留，毫無疑問也是至關(guān)重要。——從獎懲到培養(yǎng)發(fā)展松下幸之助說：“不管有無制度，經(jīng)營上總是要經(jīng)常對人進(jìn)行考核；如果缺少對業(yè)績、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監(jiān)督者的意見做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就會出現(xiàn)不平、不公、導(dǎo)致不滿，損害士氣和效率等等。所以，有作為的經(jīng)營者都會采用人事考核制度，努力對職工的能力和業(yè)績做出客觀而公正的評價(jià)?！比绾慰陀^、公正、科學(xué)地考核和評價(jià)員工，以及對員工進(jìn)行賞罰，本身是一個很難解決的問題；幾乎沒有哪個企業(yè)可以說自己已經(jīng)充分地解決好了，無須為此煩神了。中外企業(yè)，概莫能外。但是，考核的目的絕不僅僅局限于為獎懲提供依據(jù)，它更重要的用途是樹立企業(yè)的價(jià)值觀、為員工的職業(yè)發(fā)展指明方向。可以說，這屬于考核目的的創(chuàng)新。最偉大的真理往往最簡單。美國管理專家米契爾?拉伯福，是一個從車間里成長起來的管理者。他從自己的管理實(shí)踐中悟出了一條“最簡單、最明白然而也是最偉大的管理原則”：“人們會去做受到獎勵的事情。”當(dāng)今許多企業(yè)、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎罰制度出了毛病?！皩裉斓慕M織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離。”管理的精髓確實(shí)就是這樣一條最簡單明白不過卻往往被人遺忘的道理：你想要什么，就該獎勵什么。中國古人早就發(fā)現(xiàn)：上有所好，下必甚之。楚王好細(xì)腰，宮中多餓死。作為一個管理者，不論是古代的君王、官吏，還是今天的總統(tǒng)、經(jīng)理，你獎勵什么，懲罰什么，無疑就是向世人昭示你的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)；你的下屬、員工，或者認(rèn)同你的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，努力做你希望他做的事，成為你所希望他成為的那種人；或者不接受你的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，脫離你的企業(yè)、組織而去；或者就是陽奉陰違，投機(jī)取巧。所以，作為一個管理者，建立自己正確的（即符合企業(yè)、組織根本利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，并通過獎罰手段的具體實(shí)施明白無誤地表現(xiàn)出來，應(yīng)該是管理中的頭等大事。拉伯福說，他在管理實(shí)踐中有兩大發(fā)現(xiàn)：“你越獎勵的行為，你得到的越多。你不會得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所獎勵的。在任何情況下，你都可以判定人會做對他們最有利的事。在嘗試著要做正確的事時，人們很容易掉入這樣的陷阱：即獎勵錯誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。結(jié)果是，我們希望得到A，卻不經(jīng)意地獎勵B，而且還在困惑為什么會得到B。”也就是說：你要求人們做出什么行為，與其僅僅停留在希望、要求上，不如對這種行為作出明明白白的獎勵更來得有效；人們往往犯這樣的錯誤：希望、要求得到A，卻往往得到了B，原因是他自己往往不經(jīng)意地獎勵了B。每一個管理者都可以對照一下自己是不是犯過類似的錯誤。例如：我們是不是口頭上宣布講究實(shí)績、注重實(shí)效，卻往往獎勵了那些專會做表面文章、投機(jī)取巧之人？我們是不是口頭上宣布員工考核以業(yè)績?yōu)橹鳎瑓s往往憑主觀印象評價(jià)和獎勵員工？ 我們是不是口頭上宣布鼓勵創(chuàng)新，卻往往處罰了敢于創(chuàng)新之人？我們是不是口頭上宣布鼓勵不同意見，卻往往處罰了敢于發(fā)表不同意見之人？我們是不是口頭上宣布按章辦事，卻往往處罰了堅(jiān)持原則的員工？我們是不是口頭上鼓勵員工勤奮工作、努力奉獻(xiàn)，卻往往獎勵了不干實(shí)事、專事?lián)v鬼、鉆營之人？在考核員工時特別要注意的是，要注重其實(shí)際業(yè)績，而不要注重其口頭上怎么說。不能獎勵了投機(jī)取巧，冷落了埋頭實(shí)干，否則以后我們指望誰來做事呢？管理大師卡耐基說過：我年紀(jì)越大，就越不重視別人說些什么，我只看他們做些什么。其實(shí)中國古賢更早就說過這樣的話：始吾于人也，聽其言而信其行；今吾于人也，聽其言而觀其行（孔子）?？己肆硪粋€重要目的很容易被企業(yè)的管理者忽視：利用其評價(jià)和反饋功能，促進(jìn)員工的職業(yè)生涯發(fā)展。具體說：考核可以確定員工培訓(xùn)開發(fā)的方向。從企業(yè)來說，考核能發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，找出培訓(xùn)的需要和進(jìn)一步開發(fā)的方向，據(jù)此制訂培訓(xùn)措施與計(jì)劃；從員工個人來說，考核可以作為員工個人確定自己發(fā)展計(jì)劃的依據(jù)。通過績效評價(jià)結(jié)果的反饋，員工個人可以了解到自己的長處和存在的弱點(diǎn)，增加員工個人的自我認(rèn)識，從而制定自己的最佳發(fā)展計(jì)劃?？己私o員工提供了自我評價(jià)和提升的機(jī)會。在考核后，員工的實(shí)際工作表現(xiàn)經(jīng)過上級主管的考察與測評后，通過面談或其他渠道，將結(jié)果向被考核員工反饋，并聽取其反應(yīng)、申訴。這樣，考核可以促進(jìn)上下級之間的溝通，了解彼此對對方的期望，進(jìn)一步達(dá)成雙方的共識，從而可以通過建立共同認(rèn)可的行為和績效目標(biāo)來增加職工的動機(jī)。對于職工來說，企業(yè)不僅要滿足其謀生的需要，還應(yīng)滿足其社交要求、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等高級的需求。對于工作業(yè)績突出的成員，希望自己的工作得到企業(yè)的承認(rèn)和肯定，通過績效考核可以滿足他們這方面的要求；另一方面，工作效率低的人員，如果沒有給予評價(jià)，就以為“沒有消息就是好消息”，不明白自身的實(shí)際情況，在決定報(bào)酬或其他人事調(diào)配時，會無根據(jù)地和旁人攀比。所以，企業(yè)假如沒有客觀的考核制度，對先進(jìn)和落后的人員都是不利的?？己私Y(jié)果還可以用于企業(yè)管理者評價(jià)檢驗(yàn)工作方法、組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)行為方式、工作條件，提升企業(yè)管理水平。——從重視中間到重視兩頭績效考核工作的基本程序是：考核方法和標(biāo)準(zhǔn)的制定、征求意見、培訓(xùn)——考核實(shí)施（考績面談、評分等）——考核結(jié)果反饋與評估。一般來說，大家對于考核實(shí)施過程都認(rèn)為是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，非常重視；而對于開始、結(jié)束的培訓(xùn)、反饋，往往被忽視了，甚至被省略掉了。這樣的結(jié)果，極大損害了考核的效果。評價(jià)結(jié)果的反饋應(yīng)該是一個雙向的反饋。一方面，應(yīng)該就評價(jià)的準(zhǔn)確性、公正性向評價(jià)者提供反饋，指出他們在評價(jià)過程中所犯的錯誤，以幫助他們提高評價(jià)技能；另一方面，應(yīng)該向被評價(jià)者提供反饋，以幫助被評價(jià)者提高能力水平和業(yè)績水平。當(dāng)然，最重要的是向被評價(jià)者提供反饋。 在評價(jià)完成之后，應(yīng)該及時提供反饋。一般可由被評價(jià)者的上級、人力資源工作者或者外部專家，根據(jù)評價(jià)的結(jié)果，面對面地向被評價(jià)者提供反饋，幫助被評價(jià)者分析在哪些方面做得比較好，哪些方面還有待改進(jìn)，該如何來改進(jìn)。還可以比較被評價(jià)者的自評結(jié)果和他評結(jié)果，找出評價(jià)結(jié)果的差異，并幫助被評價(jià)者分析其中的原因。如果被評價(jià)者對某些評價(jià)結(jié)果確實(shí)存在異議，可以由專家通過個別談話或者集體座談的方式向評價(jià)者進(jìn)一步了解相關(guān)情況，然后再根據(jù)座談結(jié)果向被評價(jià)者提供反饋。當(dāng)然，如果公司有著良好的信息共享機(jī)制和氛圍，也可以讓員工在專家的輔導(dǎo)下，自由地就評價(jià)結(jié)果進(jìn)行溝通交流。聯(lián)想要求每個季度，部門經(jīng)理就績效考核的結(jié)果與每個員工進(jìn)行不少于40分鐘的面談。如果某一個經(jīng)理沒有在每個季度抽出40分鐘的話，那他就是不稱職的。企業(yè)在績效考核時都會遇到一個問題：考核指標(biāo)如何確定？特別是對于企業(yè)經(jīng)營者來說，這個問題更為難以解決。利潤？股票價(jià)值？銷售額？資產(chǎn)額？……經(jīng)營者的業(yè)績應(yīng)與哪個或哪幾個指標(biāo)掛鉤？這是一個目標(biāo)導(dǎo)向的問題。由于“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”的存在，經(jīng)營者的努力程度和能力是“不可觀投入”，為此必須尋找一些可以觀測的指標(biāo)替代衡量經(jīng)營者的努力程度和能力，從而使經(jīng)營者的報(bào)酬能真實(shí)反映經(jīng)營者的貢獻(xiàn)?？捎^測的指標(biāo)常常具有相互沖突的多維特性，過于強(qiáng)調(diào)某一方面特性可能會產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)募钭饔?。如完全依賴?yán)麧欀笜?biāo)，有可能激勵經(jīng)營者為追求利潤而采取“拼設(shè)備”的