【正文】 亞太博宇財經(jīng)顧問 決策咨詢系統(tǒng)管理戰(zhàn)略研究報告 2003年5月 28日 ● 每周版★ 研討理論 ★ 指引操作 ★ 解讀案例 ★ 傳授密笈 ★ l 理論篇 只要掌握改變的瞬間就能出奇制勝：危機(jī)的來臨常代表變數(shù)的轉(zhuǎn)換，企業(yè)反而應(yīng)該利用此一變動的本質(zhì)，突破法規(guī)的限制與消費者心態(tài)的變化，加快評估與行動的腳步創(chuàng)新優(yōu)勢………………… (P1) 如何管理應(yīng)收帳款（上）：應(yīng)收賬款管理是每個企業(yè)在經(jīng)營中都會遇到的問題，應(yīng)收賬款的產(chǎn)生與追收情況在很大程度上與企業(yè)的銷售有關(guān)，安全有效的管理應(yīng)收賬款應(yīng)當(dāng)從預(yù)防和追收兩個方面進(jìn)行(P3) l 案例篇 從武鋼改制中學(xué)習(xí)的國企人員分流的經(jīng)驗：資產(chǎn)和人員是國企改革的兩條主線，富余人員的安排也已經(jīng)成為國企所面臨的改革鏈中最大的問題。“主輔分離，輔業(yè)改制，人員分流”是國家倡導(dǎo)的國企改革方向，但在實際運作中，卻往往是企業(yè)改制的最大難點……(P5) “玩具反斗城”一直在經(jīng)營樂趣事業(yè)：馬上就是兒童節(jié)了，你是否會想起玩具？以生產(chǎn)玩具為事業(yè)的玩具反斗城，經(jīng)過50多年的發(fā)展己成為一個110億美元的企業(yè)，為不少兒童帶來了歡樂，也經(jīng)歷了許多波折，但最終還是成為了經(jīng)營樂趣事業(yè)的贏家 …………(P8) l 操作篇 兒童市場——變化中挖掘潛力：近幾年，兒童消費市場發(fā)生了許多變化，許多傳統(tǒng)的兒童商品不再受孩子們的歡迎，應(yīng)當(dāng)如何看待這些變化，采取怎樣的應(yīng)對措施？…………………………………(P10) 如何強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理提升作業(yè)效率？：供應(yīng)鏈體系包括了物流、金流與資訊流，需透過流程標(biāo)準(zhǔn)化與科技系統(tǒng)協(xié)助才能達(dá)成目標(biāo)………………………………………………………………(P11) l 點評篇 透視購售式重組：2003年初，一種稱為“購售式重組”的國企債務(wù)重組方案被媒體廣泛報道，并稱將在全國推廣，而此后國家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)司的官員卻否定了此事……………………………………………(P11) 將人力資源部門變成盈利中心：企業(yè)是以盈利為目的的，任何部門的存在的價值都可以用效益來衡量，人力資源部門也可以作為盈利部門來進(jìn)行經(jīng)營。那么如何將企業(yè)的人力資源部門變?yōu)橐粋€與生產(chǎn)部門一樣的盈利中心呢？…………………………………………(P13)【理論篇】只要掌握改變的瞬間就能出奇制勝危機(jī)的來臨常代表變數(shù)的轉(zhuǎn)換，企業(yè)反而應(yīng)該利用此一變動的本質(zhì)，突破法規(guī)的限制與消費者心態(tài)的變化，加快評估與行動的腳步創(chuàng)新優(yōu)勢。SARS讓人體驗到?jīng)]有比生存更為重要的事了。在克服SARS對生命襲擊的恐慌后，很多人卻發(fā)現(xiàn)它不僅危及個人生存，對企業(yè)成敗極具威協(xié)。畢竟，即使在高危險社群中，個人憂患SARS比例也在萬分之一以下，就算憂患，存活率也在90%以上。然而，萬一SARS所造成企業(yè)收支不平衡的情況持續(xù)下去，經(jīng)濟(jì)危機(jī)將不可避免。一般的經(jīng)濟(jì)和金融危機(jī)中，企業(yè)所能想到的第1個策略便為“度小月”，以一切方法縮小自己，維持生存。然而，精明的經(jīng)理人知道，所謂的危機(jī)即為一個充滿了變數(shù)的期間，競爭因素、資本因素在一夜之間都己改變，沒有比利用現(xiàn)在出奇制勝更好的時機(jī)了。我一直相信“危機(jī)是策略性擴(kuò)張最佳時機(jī)”??！1997年亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生以后，可口可樂的亞洲營運總裁道格拉斯達(dá)夫特（Douglas Daft）看到了他管轄區(qū)域下，各地連連傳出投資失利，貨幣貶值的消息。他在一片悲觀聲中，將各地主管召集到一起，研究如何能在這樣的狀況中不但自保，而且還能抓住成長機(jī)會?？煽诳蓸分牢C(jī)就是轉(zhuǎn)機(jī)，因為該公司便是在第2次世界大戰(zhàn)結(jié)束以后，在遍地創(chuàng)傷中走出美國，奠定了在國際市場上大放異彩的基礎(chǔ)。在隨后的幾年中，可口可樂買下了南韓的一家裝瓶廠，在中國、日本和馬來西亞擴(kuò)張了銷售系統(tǒng)，打破了過去以國家為單位的經(jīng)營方式，改為區(qū)域行銷和鋁及塑膠瓶的集中談判，在各地買下了數(shù)家咖啡和茶的飲料廠。不僅跨國企業(yè)有能力趁危難時，在新興經(jīng)濟(jì)中翻云覆雨。韓國的住商銀行（Hamp。CB）原本為1家以住家貸款為主的中型商業(yè)銀行，資本額不過2億5千萬美元。但是該公司的總裁發(fā)現(xiàn)越是在危機(jī)之際，員工接受改變的意愿也越大，因此順勢不但重組了企業(yè)，而且在策略和企業(yè)文化上也做了一個徹底的改變。到2001年，該銀行被國民銀行收購時，市值達(dá)21億美元，并且成為第1家在紐約股票市場上發(fā)行ADR的韓國銀行為什么這些企業(yè)能夠在混亂與災(zāi)難中改變策略，甚至脫胎換骨？從許多類似個案中，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在不確定中，發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)方因為突變而出現(xiàn)的曙光。一些過去嚴(yán)苛的法令因為危機(jī)而變得松懈，讓企業(yè)比以前更能夠自由伸展。亞洲金融危機(jī)以后，各個國家對于外商并購的態(tài)度有所改變，可口可樂便利用這個時候，擴(kuò)大了他們的市場占有率。住商銀行發(fā)現(xiàn)驃悍的韓國職員，到了危機(jī)時刻也不能不接受必須改變的事實。在正常狀態(tài)下，4個元素限制了企業(yè)的本質(zhì)與發(fā)展：法規(guī)環(huán)境、競爭環(huán)境、消費者態(tài)度，以及企業(yè)應(yīng)變的能力。在危機(jī)的時刻，這4個元素都會出現(xiàn)極大的改變，企業(yè)的規(guī)模與本質(zhì)也因此不能不受到刺激而有所變化。凡是那些能夠隨著限制性因素立即做出對應(yīng)策略的企業(yè)，便能及早找到因應(yīng)的對策，改善自己的競爭能力。第1個限制企業(yè)發(fā)展的因素為法規(guī)環(huán)境。通常法規(guī)為企業(yè)建立的基石。經(jīng)濟(jì)人對于本身企業(yè)所能經(jīng)營的項目、生產(chǎn)的產(chǎn)品、行銷的手法等，都因所在環(huán)境的原則上不容易被改變的法規(guī)而定。然而，當(dāng)危機(jī)來襲時，法規(guī)不能不為之改變。以韓國為例，過去韓國的公平交易委員公對于金融機(jī)構(gòu)的合并，采取極為嚴(yán)格的態(tài)度。但是1997年以后，為了協(xié)助沉淪中的企業(yè)存活，政府批準(zhǔn)了許多過去無法想像的兼并案。住商銀行便在情況下與國民銀行合并，使該行的市場占有率一下從11%跳升至26%。對外商的限制，很可能因為危機(jī)的出現(xiàn)一掃而光。經(jīng)過了亞洲金融危機(jī)以后，大部份亞洲國家提升了外資占股比例，有的從50%以下升高至100%。一般而言，越大的企業(yè)口袋越深，應(yīng)越經(jīng)得起危機(jī)的沖擊。但是越大的企業(yè)也有可能在沉重的利息負(fù)擔(dān)、供應(yīng)鏈的前途不連接、投資者失去信心等因素下，被危機(jī)擊垮，而將市場讓出來給新興企業(yè)。在1994年的墨西哥危機(jī)、1997年的南韓危機(jī)以后，兩個國家的百大企業(yè)排行榜出現(xiàn)了極大的變化，便為最好的說明。傳統(tǒng)企業(yè)管理概念中，當(dāng)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)危機(jī)時，應(yīng)該暫停手邊的購并談判。但是近來的趨勢顯示越在金融混亂中，越見購并風(fēng)起。亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)最險惡的1997年8月到12月間，日本以外的亞洲國家，出現(xiàn)了4百起購并案件，總交易金額達(dá)350億美元，為前一年同期的1倍。經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，個人與企業(yè)同樣為受害者。很多人失去工作和多年的儲蓄，做為顧客，他們的需求自然也會改變。凡是能夠洞察消費者改變的零售業(yè)和制造業(yè)者，必定能夠率先脫出危機(jī)。印尼的大賣場連鎖拉瑪亞那（Ramayana）原本為工人階級的消費場所。在1997年、印尼盧比價值一落千仗后，該連鎖開始訴求中產(chǎn)階級，以小包裝、穩(wěn)定價格拉到了大量原本在百貨公司消費的顧客。研究顯示，亞洲的顧客在金融上的態(tài)度也因為金融危機(jī)而有所改變，不但更愿意接受新金融產(chǎn)品、新管道，而且比以前更愿意借貸。受這種態(tài)度的影響，在金融危機(jī)發(fā)生后的3年間，韓國民眾貸款總額增加了30%，中國則增加了130%。僅僅知道游戲規(guī)則改變，并不足以讓企業(yè)在危機(jī)時刻生存。更重要的是，能夠在理解游戲規(guī)則的改變之上，很快地采取因應(yīng)對策略。在平常時期，企業(yè)在出貨和收款之間可以相隔好幾個月，但是在危機(jī)時刻，每一天可能都是關(guān)鍵的日子?？焖僮兓囊饬x，便在于能夠在不確定中，第1個進(jìn)入新的市場。這雖然需要勇氣，但是收獲與報酬可能超乎想像得大。有的企業(yè)受到危機(jī)的震驚而失去行動能力，但是有的企業(yè)卻因此加快評估與行動的腳步。這樣的企業(yè)，不但增加了存活的機(jī)會，而且甚至可能因此而獲得意想不到的利益。 返回如何管理應(yīng)收帳款（上）應(yīng)收賬款管理是每個企業(yè)在經(jīng)營中都會遇到的問題，應(yīng)收賬款的產(chǎn)生與追收情況在很大程度上與企業(yè)的銷售有關(guān)，安全有效的管理應(yīng)收賬款應(yīng)當(dāng)從預(yù)防和追收兩個方面進(jìn)行，本文從經(jīng)營角度出發(fā)，從銷售方式監(jiān)管、經(jīng)銷商監(jiān)管、銷售人員監(jiān)管、追收四個方面對此問題進(jìn)行探討。一、銷售方式監(jiān)管應(yīng)收款項管理從財務(wù)管理的角度研究是一種營運資金的管理，優(yōu)良的應(yīng)收款項管理可以創(chuàng)造出企業(yè)的現(xiàn)金流入量，降低企業(yè)資金成本，安全、有效的管理應(yīng)收帳款是企業(yè)在發(fā)展過程中必須具備的條件。但在實際經(jīng)營中，應(yīng)收帳款的管理往往是一件很復(fù)雜的事情。有效的應(yīng)收賬款管理工作應(yīng)當(dāng)從以下方面入手