【正文】 第一部分 廣告公司的構(gòu)架第一章　廣告公司的架構(gòu)：開個好頭一種假蠅就像是轉(zhuǎn)到后來的板球，越來越慢，越來越慢，好像隨時就要停下來……。有翼的濕假蠅，這種曾經(jīng)風(fēng)行一時、鱒魚釣魚者魚餌書中最主要的材料已經(jīng)失去了它往日的輝煌。 羅杰摩納德 《我的這條河》 這本書要討論的是如何構(gòu)建一個成功的廣告公司。這其中有幾條給定的事實(shí)。首先，現(xiàn)代營銷最基本的理論：使你的品牌與眾不同。廣告公司一開始就要創(chuàng)造出獨(dú)特的企業(yè)文化，訓(xùn)練不同尋常的能力，使自己在同行中卓爾不群。否則廣告公司很可能被客戶所忽視。 即使“全方位服務(wù)”（fullservice）這一標(biāo)志在當(dāng)今的市場中也倍受質(zhì)疑。年輕的廣告公司無法提供上上下下各方面的專業(yè)服務(wù)。即使它能做到這點(diǎn)，又如何同那些做出同樣承諾的更著名的公司相提并論呢？ 如何才能使廣告公司獨(dú)具特色、更富競爭力呢？也許你可以從重整公司的組織架構(gòu)入手。 大多數(shù)廣告公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)就猶如羅杰摩納德所說的那樣，“像個轉(zhuǎn)到后來的板球，”它建立在50多年前僵硬的、谷倉一樣的部門設(shè)置的基礎(chǔ)上。那時候“組織人”（OrganizationMan）正盛行一時，廣告公司及它們的客戶公司都建的像五角大樓一樣——一切都老老實(shí)實(shí)的待在自己的位置。但此后客戶公司的組織結(jié)構(gòu)幾經(jīng)升級和現(xiàn)代化改制，而廣告公司卻沒有任何改變。 在這種谷倉式的模式中，每個人都各司其職并需要向部門領(lǐng)導(dǎo)匯報。如果你是個媒體購買人，你就要坐在媒體部里。如果你是個創(chuàng)意人員，就要在創(chuàng)意部中待著。偶爾你會在會議室、飯廳或公司集體郊游時見到其他部門的人。而你真正作為團(tuán)隊一員參與一次營銷活動籌劃時是當(dāng)所有人都吃同一個比薩盒里的比薩時；是當(dāng)大家花上幾個小時排練、修改營銷活動策劃時。 這一切都合理嗎？難道廣告公司不應(yīng)該超越部門設(shè)置，不論官銜大小、資歷高低、來自哪個部門都為實(shí)現(xiàn)一個特定目標(biāo)而不斷重新組建架構(gòu)嗎？難道它們不應(yīng)該在設(shè)計、目標(biāo)和商業(yè)模式上都展示一種開放的架構(gòu)，這一架構(gòu)足夠包容，使得其中的每個人都感到是整個創(chuàng)意過程中同等重要的部分？ 很顯然，創(chuàng)意是不分好壞的。但在廣告業(yè)，大家對要做的事情都先入為主，壓力來自于要制作廣告，而不一定是取得量上的結(jié)果。廣告帶來的結(jié)果非常短暫，因為除非在極少數(shù)情況下，實(shí)際上你不能測量廣告對消費(fèi)者行為到底有什么影響。著名的AaronBurr電視廣告“你喝奶了嗎？”(Gotmilk?)的確讓人們想到吃過花生黃油三明治后喝杯牛奶再好不過了，但廣告真的就增加牛奶的銷售量了嗎？這不好說。如果你問消費(fèi)者他們?yōu)槭裁磿徺I一種產(chǎn)品，他們的答案通常不是“因為我昨晚在電視上看了個不錯的廣告”。而他們很可能會說，“因為我需要它并且我信賴這個品牌?！?最后，你的直覺會告訴你到底是什么原因。好的廣告令人難忘，令目標(biāo)群體為之動容，而這應(yīng)該會提高銷售量，提升消費(fèi)者的品牌意識。那又如何設(shè)計出好的廣告呢？這不是簡簡單單召集你的廣告制作團(tuán)隊，然后對他們說，“伙計們，讓我們好好搞一次電視宣傳吧?！倍鞘紫纫袆?chuàng)意。 真正好的創(chuàng)意通常來源于開闊的思路。不要先確定好利用哪種媒體，或廣告中要請哪位名人，或背景音樂要什么。先從創(chuàng)意開始。 這可能比你想的要更困難。尤其是現(xiàn)在的新環(huán)境是客戶都在尋求如何通過非傳統(tǒng)媒體傳播一個創(chuàng)意。廣告公司要想采用無特定媒體的方法，就迫切需要建立一個新的架構(gòu)――一個打破部門模式的架構(gòu)。首先，成熟的廣告公司需要對其企業(yè)文化進(jìn)行一次大清查，要重新激起員工的斗志，提高他們的職業(yè)素質(zhì)。而且，每五年左右廣告公司的合伙人就應(yīng)該聚在一起，重新考慮他們現(xiàn)有的模式，問他們自己通常是咨詢顧問會問到的問題，“如果你開這家公司你將如何設(shè)計公司的架構(gòu)呢？” 如果答案不是“完全復(fù)制我們今天的架構(gòu)”，那么你就有活干了。 重塑企業(yè)文化需要面對的第一個問題就是要明確公司的任務(wù)。你想讓你的公司做什么？顯然下一個問題就是：我們應(yīng)該如何組織來最好地完成那項任務(wù)？廣告業(yè)的一切好像都在抵制變化。三個月內(nèi)企業(yè)文化就固化形成，有時甚至在公司成立的幾周后就是如此?？赡苓@么早確立企業(yè)文化可以很自然的讓人們明確各自的角色并開始客戶服務(wù)和創(chuàng)意設(shè)計等更重大的任務(wù)。然而我們要知道廣告業(yè)是個無時無刻不在變化著的產(chǎn)業(yè)。廣告公司需要每隔幾年就進(jìn)行改革以確保他們有能力制作出高品質(zhì)的產(chǎn)品。 其實(shí)這個想法由來已久。隨著80年代后期到90年代初期，加工企業(yè)開始經(jīng)歷蕭條和市場脫節(jié)，人們開始呼喚“流程重組”。重組旨在研究構(gòu)成一個高效的工廠或企業(yè)的流程及其組織架構(gòu)。在19891990經(jīng)濟(jì)蕭條期間，這個詞意味著公司減員，大批工人失業(yè)。 事實(shí)上，如果實(shí)施正確的話，流程重組是個能極大增進(jìn)公司活力的舉措。有意思的是，整個廣告業(yè)都在就這個主題召開各種各樣的會議，但很少有公司認(rèn)真施行過。 其中一個將其付諸實(shí)行的是總部位于匹茲堡的MARC廣告公司。MARC敢于打破公司部門間的隔閡，經(jīng)歷了一段痛苦的全面的重組過程。后來MARC美國公司最高執(zhí)行官托尼布奇（TonyBucci）回憶起他在參加1992年美國廣告公司協(xié)會年會時，頓悟到，“我們的公司一直在成長，但問題是我們收入增加的同時支出也在不斷增加。員工們加班加點(diǎn)，日以繼夜，沒有周末。他們已經(jīng)盡了全力。但我們的利潤卻上不去。我認(rèn)識到有一些本質(zhì)上的東西出了問題。我也知道需要做些完全不同的事情，但卻不知道究竟是什么?！?年會上，他悄悄參加了一個由ArthurAndersen公司的一位顧問領(lǐng)導(dǎo)的流程重組工作小組?！八f到他重組了一家廣告公司的媒體部，砍掉了他認(rèn)為是重復(fù)勞動的部分。我想，‘天啊，這可能就是我們需要的?！?布奇在一次高爾夫球課上結(jié)交了這位顧問，最后決定雇用ArthurAndersen公司將幫MARC走出尷尬的處境。（ 1993年MARC的營業(yè)額為6,400萬美元。）Andersen工作小組花了整整六個月的時間研究MARC出現(xiàn)的問題，然后開始輪換雇員崗位，改變部門設(shè)置，縮減制作廣告和提供客戶服務(wù)所需的步驟。這樣做的結(jié)果不僅利潤水平直線上升，員工也倍受鼓舞。在公司新的架構(gòu)完成幾個月后，MARC的客戶數(shù)量和營業(yè)額都開始上升。1994年營業(yè)額一躍至7,900萬美元，下一年幾乎翻了一翻。之后公司開始并購其他城市的廣告公司，兩年后營業(yè)額已達(dá)3億美元。 布奇強(qiáng)調(diào)MARC部門模式的重組過程從未停止，公司現(xiàn)在仍在成長過程中，仍需不斷進(jìn)行自我檢驗――尤其是在又添加新的部門時。布奇還說，“許多人開始實(shí)行了流程重組并且認(rèn)為它們的工作已經(jīng)結(jié)束。但你需要改變?nèi)藗兊挠^念――尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)的觀念。你要從改革流程到改變?nèi)藗兊乃季S定式不只是員工的，也包括他們的領(lǐng)導(dǎo)?！?MARC重組系統(tǒng)基于一個多步驟的流程，包括計劃、討論和全方位的培訓(xùn)，甚至要接受客戶的培訓(xùn)。在進(jìn)行每一步之前都要花上幾周甚至幾個月的時間討論員工的角色和功能。布奇做事很講究條理，他喜歡按照計劃行事，而這樣的計劃又要得到領(lǐng)導(dǎo)的理解和支持。他花大量的時間開會討論不同方法并著力在解決問題時取得同事的認(rèn)同。一旦達(dá)成一致，公司決不顧惜推倒舊的流程和部門設(shè)置，而積極引入新的方法和公司架構(gòu)。 布奇覺得在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面他們已經(jīng)上路。“我曾經(jīng)構(gòu)設(shè)出公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃，這是我們公司在未來十年發(fā)展的初步構(gòu)想。通過三年的增長我們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了這個目標(biāo)。即便如此，我們?nèi)蕴幱诘谝浑A段。“他說。十年過去了，公司規(guī)模增長了十倍，并在匹茲堡、芝加哥、印第安納波利斯、邁阿密和達(dá)拉斯等城市都設(shè)有辦事處。憑借這樣的實(shí)力，MARC與Richards集團(tuán)和Wieden+Kennedy廣告公司一起成為全美五家最好的獨(dú)立擁有的廣告公司之一。 不論對自己還是整個廣告業(yè)布奇的要求都很苛刻。在2002年底的一次采訪中他說道，“我們公司還不夠強(qiáng)大。因為我們?nèi)匀辉诟母铿F(xiàn)有的設(shè)置，不斷調(diào)整我們的核心競爭力和產(chǎn)品定位。等過幾年你再來看看，我敢說到時我們的公司會發(fā)展到西海岸，甚至是波士頓，營業(yè)總額將超過10億美元。 提到他在美國廣告公司協(xié)會（AAAA）的朋友時，他說，“這一行的最大問題是公司沒有對年輕人進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)，每個人都專心搞技術(shù)。而我們需要的是能幫助客戶解決問題的行業(yè)領(lǐng)袖。”第一部分 廣告公司的構(gòu)架第二章　廣告策劃(2)填寫提案請求 l哇！你確信你想做這個廣告嗎？你能誠實(shí)地告訴我們這項業(yè)務(wù)與你們廣告公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致嗎？ l客戶確實(shí)是想與它現(xiàn)在的廣告公司斷絕關(guān)系嗎？還是僅是個以牙還牙、由于必不得已故意想唬人的魔鬼策略？ l現(xiàn)在的客戶關(guān)系是哪里出問題了？客戶是不是嘩眾取寵？客戶是不是也懂廣告是如何運(yùn)作的？哦，我明白了，這位客戶是個嘩眾取寵者，但是你覺得你能夠改變他或她。好了，如果你真是這么認(rèn)為的話，我想你可以跳過本章的剩余部分進(jìn)入到下一章。 l 就像一家中西部廣告公司喜歡問的那樣，客戶愿意讓你“做幫助成名的工作”嗎？ l 遵循提案請求的動向，但不能盲從。尋找能根據(jù)客戶要求做出反應(yīng)的方法。如果客戶問你為什么就認(rèn)準(zhǔn)了他們這個目標(biāo)，那就以通過讀報紙、找出發(fā)表的新聞報道和參觀其網(wǎng)站以證明你對客戶的業(yè)務(wù)有興趣?；蚋靡稽c(diǎn)的做法就是坦率一些。你還不能確定你是否想要這份定單，但是你想對客戶的業(yè)務(wù)了解得更多一些。 l 不要試圖猜想下一個階段是什么了，那就是用于改善該客戶業(yè)務(wù)的實(shí)際可行的創(chuàng)意演說。這一階段的焦點(diǎn)就是講述你的廣告公司的歷史、展示你在這一領(lǐng)域或相關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)驗、提供相關(guān)的案例并證明你的廣告公司的能力。如果你有機(jī)會進(jìn)入到下一輪，你將有足夠的時間來展開分析、展示你的創(chuàng)意。 l確保提案請求中的每一個問題都能得到回應(yīng)。讓人驚訝的是，一些廣告公司那么快就激起他們想要的回應(yīng)，但是卻沒能花時間去看那些提案請求。大多數(shù)的提案請求雖然有點(diǎn)刻板老套，但是已經(jīng)根據(jù)客戶要求進(jìn)行了定制來滿足客戶一定的特殊利益。如果客戶問你是否愿意在一個分類的媒體環(huán)境中工作，我保證這個問題不是偶然問出來的。 l 如果你不理解提案請求，就打電話給制定者。 l 理解并按時完成提案請求。通?？蛻艨偸钦J(rèn)為廣告公司是具有創(chuàng)意的，但是對預(yù)算和最后期限沒有一個清晰認(rèn)識、自我陶醉式的企業(yè)。這時候就是你表現(xiàn)的機(jī)會了——說出確切時間。 最后一件需要考慮的事情就是鑒于所涉及的領(lǐng)域，策劃廣告公司贏得這個定單機(jī)會的機(jī)率是否大一些。事實(shí)上，沒有一個策劃公關(guān)活動是在秘密中進(jìn)行的，決賽者都是眾所周知的。策劃公關(guān)除了花費(fèi)成千上萬的成本（或者，偶爾花費(fèi)五十萬美元或再多一點(diǎn)），它還會用盡所有的物質(zhì)資本。因為丟掉一個好的策劃公關(guān)項目可能會使一個廣告公司從此步入螺旋式的衰敗中。這一失敗還會導(dǎo)致員工的士氣受挫，并且會使現(xiàn)有的客戶感到焦慮。下的賭注很大，但卻只能有一位勝出者。 小心經(jīng)營你希望得到的 正如所有的新業(yè)務(wù)對每一家廣告公司來說都具有誘惑性一樣，有時候聽聽釣魚作家錫德埃文的話也是很有用處的：“最好是首先在離水面幾碼之外的地方仔細(xì)研究一下，觀測一下形勢如何。”客戶只是對解決方案求之若渴，而且他們在羞愧地提出第一批問題時，不會關(guān)心給廣告公司提出要求所造成的影響。第一批問題中的一個可能是要求你在離他們總部更近的地方開設(shè)辦公室。雖然這對客戶新的需求能夠做出更快反應(yīng)，但是這也有其局限性。美國四大廣告代理公司古德拜西爾維斯坦與伙伴公司、GSDamp。M、李奧貝納和理查茲集團(tuán)在美國已經(jīng)減少了在他們總部之外的地區(qū)開設(shè)的辦公室數(shù)目，因為他們覺得他們不能保證與本部相同的創(chuàng)意質(zhì)量。有些廣告公司以創(chuàng)造性服務(wù)為基礎(chǔ)提供客戶服務(wù)——或者正好相反。有些廣告公司把自己描繪成能將線下營銷服務(wù)如促銷和直接營銷進(jìn)行整合的專家。其他廣告公司明確地表示他們將整合看成是客戶的責(zé)任，并且努力以直線廣告為中心。 最重要的是了解你們廣告公司自己獨(dú)特的公司文化，并與該文化始終保持一致。對一項提案請求做出反應(yīng)當(dāng)然有很多的原因，但是不對提案請求做出反應(yīng)會有很多更好的理由。廣告公司需要在闡釋他們扮演的角色方面做得更好。明尼阿波利斯廣告公司卡邁克爾林奇（MinneapolisagencyCarmichaelLynch）的主席約翰克拉圣堤（JohnColasanti）說：“我們主要的立世原則是：你就是你吃的東西。換句話說，最終你的客戶會決定你的廣告公司的文化和這種文化代表的是什么?！?克拉圣堤說，在既沒有權(quán)衡贏得客戶的機(jī)率、又沒有權(quán)衡卡邁克爾林奇能否為客戶做好工作的時候，從來不會回應(yīng)任何一份提案請求。他說：“在我擔(dān)心我們會向客戶遞現(xiàn)什么和我們的工作與其有多少聯(lián)系之前，我想知道我們要贏得的是一種什么樣的機(jī)會。我們對他們員工中的任何一位有所了解嗎？他們的背景是什么？公司前身是哪一個？我們應(yīng)該努力弄清楚該公司目前的運(yùn)作情況如何。我們想跟他們慢慢認(rèn)識。如果我們對所聽到的信息感到振奮的話，我們肯定會邁出一步與他們進(jìn)行商談。如果我們認(rèn)為有適合我們公司的可能，并且該品牌有足夠的合作前景，那么我們就會選擇該公司?！?初次見面你會說些什么？ 在決定要進(jìn)行策劃公關(guān)時，廣告公司要用一周到一個月的時間為關(guān)鍵的第一次會面的各個方面準(zhǔn)備。這是一段狂躁時期，因為在這段時期廣告公司不僅要收集大量有關(guān)客戶和其經(jīng)營領(lǐng)域的資料，還要開始從戰(zhàn)略上來考慮客戶的業(yè)務(wù)，并選擇一個建議方向。 克拉圣堤說：“我把每一次會面都看成是贏得或輸?shù)粢豁棙I(yè)務(wù)的機(jī)會。在我們與前景伙伴會面之前我們必須做大量繁雜的工作。我們對他們品牌的類型有一個總體了解并且能進(jìn)行詳盡的分析。我們需要做一個徹底的品牌審計工作。工作中最主要的一項就是與客戶討論他們的業(yè)務(wù)。 ‘我們要向你講述一下卡邁克爾林奇，我們會讓你一下接受我們的三個創(chuàng)意計劃?！虑椴⒉皇沁@樣。我們做的任何一件事情都是為前景客戶預(yù)制好了的?！?現(xiàn)任李岱艾環(huán)球（TBWAWorldwide）總裁和首席執(zhí)行官、曾為揚(yáng)羅必凱公司/巴黎（Youngamp。Rubicam/Paris）領(lǐng)導(dǎo)人、后來成為法國廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F(tuán)BDDP創(chuàng)始人讓馬賀杜瑞(JeanMarieDru)自己領(lǐng)導(dǎo)過二百多項策劃活動，他說：“如果你想設(shè)法得到一位客戶，你必須有百分之二百的把握。你做多少都不會夠。如果你有了百分之九十的把握