【正文】 中國(guó)制造，明天的早餐在哪里？ ? 2022年，中國(guó)制造業(yè)產(chǎn)值高達(dá) 2萬(wàn)億美元 ， 在全球制造業(yè)總產(chǎn)值中所占的比例為 %，首次超過(guò)美國(guó)成為世界制造業(yè)第一大國(guó)。 ? 中國(guó)制造今天遇到的問(wèn)題，也是日本制造、韓國(guó)制造昨天遇到的問(wèn)題。 比如，到 1970年為止，韓國(guó)主要出口紡織品，但是今天韓國(guó)主要出口汽車、芯片和手機(jī)。日本和韓國(guó)，都曾成功克服了當(dāng)年制造業(yè)面臨的困難。 中國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨“流血轉(zhuǎn)型”的企業(yè)案例比比皆是： ? 家電零售行業(yè)， 國(guó)美、蘇寧 以置換地產(chǎn)、股票質(zhì)押舉債數(shù)十億打造電商。 青島海爾集團(tuán) 全盤收購(gòu)新西蘭家電巨頭斐雪派克 Fisher amp。 Paykel，重金布局全球化。 ? 紡織消費(fèi)行業(yè) ，李寧飽受原材料、人工和庫(kù)存渠道壓力， CEO下課、關(guān)閉門店自救。 重工設(shè)備和機(jī)械行業(yè) ， 4萬(wàn)億投資后遺癥尚未散去，三一重工迎來(lái)了裁員減速、 中國(guó)遠(yuǎn)洋 斗爭(zhēng)航運(yùn)周期之旅，而 寶鋼、鞍鋼等鋼企 ，則有選擇性收購(gòu)兼并、縮減鋼量。 ?以上的企業(yè)，都是中國(guó)制造歷史上曾經(jīng)的“領(lǐng)袖們” ，紡織、造船、重工機(jī)械、光伏、零售消費(fèi)領(lǐng)域都是產(chǎn)業(yè)空洞化的重災(zāi)區(qū)。 ?從中國(guó)目前的情況，特別是中小企業(yè)轉(zhuǎn)型情況看， 3～ 5 年內(nèi) ，中國(guó)制造業(yè)和加工工業(yè)最具突破力的是 機(jī)械工業(yè)和食品加工工業(yè) 。 ?關(guān)鍵是徹底 放棄對(duì)國(guó)有企業(yè)的特殊待遇 ，鼓勵(lì) 民營(yíng)企業(yè)主動(dòng)創(chuàng)新 和引進(jìn)技術(shù)，是 轉(zhuǎn)變 機(jī)械工業(yè)簡(jiǎn)單地“以數(shù)量換市場(chǎng)”的 觀念 。 轉(zhuǎn)型先行者 —— 華為 ? 華為 今年二季度銷售收入達(dá) 1027 億人民幣，同比增長(zhǎng) %。這是華為在收入規(guī)模上首次超過(guò)愛立信， 全球居冠 ，且三大業(yè)務(wù)： 運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、企業(yè)市場(chǎng) ICT 解決方案業(yè)務(wù) 以及 消費(fèi)者業(yè)務(wù) 都表現(xiàn)不俗。 ? 愛立信 二季度凈收入下滑 63%；全球第三的 阿爾卡特朗訊 此前發(fā)布業(yè)績(jī)預(yù)警，預(yù)計(jì)虧損逾 4000萬(wàn)歐元；諾基亞西門子第二季度銷售收入同比下跌 8%，并計(jì)劃裁員 17000人。 華為的成功經(jīng)驗(yàn)： 重研發(fā)和創(chuàng)新 ? 華為 得益于重視研發(fā)的思路和及時(shí)的轉(zhuǎn)型。早在1989年，華為便在印度班加羅爾成立首個(gè)海外研發(fā)機(jī)構(gòu)。如今，華為已在海外設(shè)立了 23個(gè)研究所 ，并與全球主流運(yùn)營(yíng)商成立 34個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心 ，避免了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的空洞化。 ? 以蘋果手機(jī)為例，中國(guó)是蘋果的全球第二大市場(chǎng)，數(shù)以億計(jì)的中國(guó)“果粉”對(duì)蘋果的癡迷。以富士康為代表的大中華區(qū)企業(yè)更是支撐蘋果全球產(chǎn)業(yè)帝國(guó)的重要環(huán)節(jié)，但是，大名鼎鼎的代工巨頭 —— 富士康，僅從 iPhone價(jià)值鏈中獲益 %。 產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩的重工業(yè) ? 總體來(lái)說(shuō)，目前產(chǎn)能過(guò)剩最為嚴(yán)重的行業(yè)包括： 黑色金屬、有色金屬、石化煉焦、化學(xué)原料 、非金屬礦物制品、化學(xué)纖維和造紙制品七大行業(yè)。 ? 產(chǎn)能過(guò)剩行業(yè)多數(shù)屬于重工業(yè)領(lǐng)域，具有壟斷競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)，因此容易出現(xiàn)產(chǎn)能過(guò)?，F(xiàn)象。產(chǎn)能過(guò)剩，最直接最明顯的后果是產(chǎn)品價(jià)格的大幅度回落，同時(shí)，產(chǎn)成品庫(kù)存增多，工業(yè)企業(yè)開工嚴(yán)重不足，產(chǎn)能利用率降低，引致企業(yè)效益的大幅度下滑，虧損嚴(yán)重。 ? 青島海爾董事局主席張瑞敏曾感嘆： “如今最大的問(wèn)題是，路標(biāo)在哪里？我們將進(jìn)入一個(gè)沒有路標(biāo)的時(shí)代?！? 第五章 跨國(guó)公司 — 國(guó)際直接投資的主體 ?跨國(guó)公司的界定 ?跨國(guó)公司的類型和組織方式 ?跨國(guó)公司的對(duì)外投資的主要方式 ?跨國(guó)兼并收購(gòu)分析 一、跨國(guó)公司的界定 跨國(guó)公司的定義要通過(guò)三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)界定： ?地理范圍 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)超出國(guó)界 ?所有權(quán)標(biāo)準(zhǔn) 母公司對(duì)海外子公司的股權(quán)比重要達(dá)到實(shí)際控制權(quán)；或者所有權(quán)被一個(gè)以上國(guó)籍人士掌握。 ?經(jīng)營(yíng)管理特征 具備全球化經(jīng)營(yíng)管理理念，一體化的全球戰(zhàn)略 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)程度的衡量 （考點(diǎn)） ?跨國(guó)經(jīng)營(yíng)指數(shù) —— TNI TNI=（國(guó)外資產(chǎn) /總資產(chǎn) +國(guó)外銷售 /總銷售 +國(guó)外雇員 /總雇員） 247。 3 企業(yè)規(guī)模極限 企業(yè)越大越有效率嗎？ 企業(yè)通過(guò)組織擴(kuò)展節(jié)約交易成本獲得內(nèi)部化收益的同 時(shí)，也需要支付組織成本。 （一）組織成本 激勵(lì)弱化或者扭曲 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，企業(yè)有較強(qiáng)動(dòng)機(jī)去降低成本、提高質(zhì)量、改善服務(wù)；而企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)相對(duì)無(wú)效率：雇員的工作效率評(píng)價(jià)不是由市場(chǎng)做出而是由上級(jí)做出；下級(jí)部門間有“免費(fèi)搭便車”現(xiàn)象；失去競(jìng)爭(zhēng)壓力，雇員不會(huì)像企業(yè)所有者一樣長(zhǎng)期追求最大效率。 信息損失或失真 信息自上而下或自下而上傳遞時(shí)會(huì)導(dǎo)致客觀的損失或者主觀的扭曲失真 官僚失靈 泛指大企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中因科層組織而導(dǎo)致的各種低效現(xiàn)象 ?影響力成本 ?各部門追求小目標(biāo) ?企業(yè)規(guī)模的臨界點(diǎn)： 組織成本 =市場(chǎng)交易成本 （二）企業(yè)最大有效規(guī)模可變 技術(shù)因素 企業(yè)家素質(zhì) 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)程度更高 TNI指數(shù)上升 ? 最大 100家跨國(guó)公司 TNI指數(shù)從 1990年 51%上升到 2022年的 % ? 行業(yè) TNI指數(shù)高（超過(guò) 70%）：建筑、媒體、機(jī)械、食品、飲料、 煙草、石油開采 TNI指數(shù)低：貿(mào)易、電信、公共事業(yè) ? 地區(qū)： 發(fā)達(dá)國(guó)家中， TNI指數(shù)高的地區(qū)：瑞典、瑞士、荷蘭 中國(guó)香港、新加坡 二、 跨國(guó)公司的類型和組織方式 跨國(guó)公司對(duì)外投資的類型 ? 資源導(dǎo)向型 ? 出口導(dǎo)向型 ? 降低成本型 ? 研究開發(fā)型 ? 克服風(fēng)險(xiǎn)型 ? 發(fā)揮潛在優(yōu)勢(shì)型 三、跨國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的方式 （考） ?股權(quán)參與和非股權(quán)安排 ?跨國(guó)購(gòu)并和戰(zhàn)略聯(lián)盟 （一） 股權(quán)參與和非股權(quán)安排 股權(quán)參與（按照參與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的股權(quán)份額） ? 全部參與 —— 95% ? 多數(shù)占有 —— 51%~94% ? 對(duì)等占有 —— 50% ? 少數(shù)占有 —— 49%以下 非股權(quán)安排 ? 許可證模式 ? 特許經(jīng)營(yíng)模式 ? 合同制造模式 ? 管理合同模式 ?許可證模式 企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)向國(guó)外某企業(yè)轉(zhuǎn)讓其工業(yè)產(chǎn)權(quán)，以此獲得使用費(fèi)或其它補(bǔ)償?shù)姆绞健? 核心：無(wú)形資產(chǎn)使用權(quán)的轉(zhuǎn)移 ? 特許經(jīng)營(yíng)模式 特許方授予被特許方在特定地域、特定時(shí)間內(nèi)使用特許方的商標(biāo)、專利、包裝、技術(shù)、配方，并收取一定的使用費(fèi)的經(jīng)營(yíng)模式。 與許可證經(jīng)營(yíng)的區(qū)別： 特許方還要給予被特許方生產(chǎn)系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)方法、管理服務(wù)、營(yíng)銷戰(zhàn)略方面的服務(wù)，并強(qiáng)調(diào)對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的控制，作為交換，收取特許使用費(fèi)和其它費(fèi)用。 具體形式：服務(wù)業(yè)特許（麥當(dāng)勞）、制造業(yè)特許（可口 可樂(lè)）、零售業(yè)特許（ 711便利店） ?合同制造模式 企業(yè)向國(guó)外企業(yè)提供零部件、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，國(guó)外企業(yè)按合同要求生產(chǎn)出成品。母國(guó)企業(yè)自己負(fù)責(zé)銷售。 ?管理合同模式 管理資源較豐富的企業(yè)，以合同形式承擔(dān)國(guó)外企業(yè)的部分或全部管理任務(wù)，以提取管理費(fèi)或一部分利潤(rùn)，或以低價(jià)購(gòu)買該公司的股票作為報(bào)酬來(lái)參與經(jīng)營(yíng)的方式。 ? 可口可樂(lè)誕生于 1886年 , 這種糖漿一開始僅在冷飲店里出售。 1899年 , 由于裝瓶業(yè)務(wù)的出現(xiàn) , 使得可口可樂(lè)得以擴(kuò)散到美國(guó)更廣大的市場(chǎng)。 ? 可口可樂(lè)公司將其裝瓶的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)授予當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商 , 最終形成了全國(guó)范圍的裝瓶系統(tǒng)。 ? 總部設(shè)在亞特蘭大 , 是世界上領(lǐng)先的非酒精類濃縮飲料和糖漿的制造商、營(yíng)銷商和分銷商 , 公司 2/ 3的收入都來(lái)自美國(guó)以外的海外市場(chǎng)。 可口可樂(lè) ——— 全球“紅色風(fēng)暴” ?特許經(jīng)營(yíng)模式是可口可樂(lè)公司擴(kuò)大其經(jīng)營(yíng)范圍的主要模式。 可口可樂(lè)將裝瓶權(quán)授予各地的飲料生產(chǎn)商和分銷商 , 使可口可樂(lè)迅速傳播到廣闊的世界消費(fèi)市場(chǎng)上。目前，可口可樂(lè)在全球建立起 1200多家裝瓶廠 。 ?90年代后，在歐美市場(chǎng)大規(guī)模并購(gòu)。 先后并購(gòu)了歐洲和北美市場(chǎng)的大部分裝瓶廠 可