【正文】 中國制造，明天的早餐在哪里？ ? 2022年，中國制造業(yè)產(chǎn)值高達(dá) 2萬億美元 ， 在全球制造業(yè)總產(chǎn)值中所占的比例為 %，首次超過美國成為世界制造業(yè)第一大國。 ? 中國制造今天遇到的問題，也是日本制造、韓國制造昨天遇到的問題。 比如，到 1970年為止，韓國主要出口紡織品，但是今天韓國主要出口汽車、芯片和手機(jī)。日本和韓國，都曾成功克服了當(dāng)年制造業(yè)面臨的困難。 中國經(jīng)濟(jì)面臨“流血轉(zhuǎn)型”的企業(yè)案例比比皆是： ? 家電零售行業(yè)， 國美、蘇寧 以置換地產(chǎn)、股票質(zhì)押舉債數(shù)十億打造電商。 青島海爾集團(tuán) 全盤收購新西蘭家電巨頭斐雪派克 Fisher amp。 Paykel，重金布局全球化。 ? 紡織消費(fèi)行業(yè) ，李寧飽受原材料、人工和庫存渠道壓力， CEO下課、關(guān)閉門店自救。 重工設(shè)備和機(jī)械行業(yè) ， 4萬億投資后遺癥尚未散去，三一重工迎來了裁員減速、 中國遠(yuǎn)洋 斗爭航運(yùn)周期之旅，而 寶鋼、鞍鋼等鋼企 ，則有選擇性收購兼并、縮減鋼量。 ?以上的企業(yè)，都是中國制造歷史上曾經(jīng)的“領(lǐng)袖們” ，紡織、造船、重工機(jī)械、光伏、零售消費(fèi)領(lǐng)域都是產(chǎn)業(yè)空洞化的重災(zāi)區(qū)。 ?從中國目前的情況，特別是中小企業(yè)轉(zhuǎn)型情況看， 3～ 5 年內(nèi) ，中國制造業(yè)和加工工業(yè)最具突破力的是 機(jī)械工業(yè)和食品加工工業(yè) 。 ?關(guān)鍵是徹底 放棄對國有企業(yè)的特殊待遇 ，鼓勵 民營企業(yè)主動創(chuàng)新 和引進(jìn)技術(shù)，是 轉(zhuǎn)變 機(jī)械工業(yè)簡單地“以數(shù)量換市場”的 觀念 。 轉(zhuǎn)型先行者 —— 華為 ? 華為 今年二季度銷售收入達(dá) 1027 億人民幣，同比增長 %。這是華為在收入規(guī)模上首次超過愛立信， 全球居冠 ，且三大業(yè)務(wù)： 運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、企業(yè)市場 ICT 解決方案業(yè)務(wù) 以及 消費(fèi)者業(yè)務(wù) 都表現(xiàn)不俗。 ? 愛立信 二季度凈收入下滑 63%；全球第三的 阿爾卡特朗訊 此前發(fā)布業(yè)績預(yù)警，預(yù)計虧損逾 4000萬歐元；諾基亞西門子第二季度銷售收入同比下跌 8%，并計劃裁員 17000人。 華為的成功經(jīng)驗： 重研發(fā)和創(chuàng)新 ? 華為 得益于重視研發(fā)的思路和及時的轉(zhuǎn)型。早在1989年，華為便在印度班加羅爾成立首個海外研發(fā)機(jī)構(gòu)。如今，華為已在海外設(shè)立了 23個研究所 ，并與全球主流運(yùn)營商成立 34個聯(lián)合創(chuàng)新中心 ，避免了產(chǎn)業(yè)價值鏈的空洞化。 ? 以蘋果手機(jī)為例，中國是蘋果的全球第二大市場，數(shù)以億計的中國“果粉”對蘋果的癡迷。以富士康為代表的大中華區(qū)企業(yè)更是支撐蘋果全球產(chǎn)業(yè)帝國的重要環(huán)節(jié)，但是，大名鼎鼎的代工巨頭 —— 富士康，僅從 iPhone價值鏈中獲益 %。 產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的重工業(yè) ? 總體來說，目前產(chǎn)能過剩最為嚴(yán)重的行業(yè)包括： 黑色金屬、有色金屬、石化煉焦、化學(xué)原料 、非金屬礦物制品、化學(xué)纖維和造紙制品七大行業(yè)。 ? 產(chǎn)能過剩行業(yè)多數(shù)屬于重工業(yè)領(lǐng)域，具有壟斷競爭性質(zhì)，因此容易出現(xiàn)產(chǎn)能過剩現(xiàn)象。產(chǎn)能過剩，最直接最明顯的后果是產(chǎn)品價格的大幅度回落，同時，產(chǎn)成品庫存增多，工業(yè)企業(yè)開工嚴(yán)重不足，產(chǎn)能利用率降低，引致企業(yè)效益的大幅度下滑，虧損嚴(yán)重。 ? 青島海爾董事局主席張瑞敏曾感嘆： “如今最大的問題是，路標(biāo)在哪里？我們將進(jìn)入一個沒有路標(biāo)的時代?！? 第五章 跨國公司 — 國際直接投資的主體 ?跨國公司的界定 ?跨國公司的類型和組織方式 ?跨國公司的對外投資的主要方式 ?跨國兼并收購分析 一、跨國公司的界定 跨國公司的定義要通過三個標(biāo)準(zhǔn)界定： ?地理范圍 經(jīng)營活動超出國界 ?所有權(quán)標(biāo)準(zhǔn) 母公司對海外子公司的股權(quán)比重要達(dá)到實際控制權(quán)；或者所有權(quán)被一個以上國籍人士掌握。 ?經(jīng)營管理特征 具備全球化經(jīng)營管理理念，一體化的全球戰(zhàn)略 國際化經(jīng)營程度的衡量 （考點） ?跨國經(jīng)營指數(shù) —— TNI TNI=（國外資產(chǎn) /總資產(chǎn) +國外銷售 /總銷售 +國外雇員 /總雇員） 247。 3 企業(yè)規(guī)模極限 企業(yè)越大越有效率嗎？ 企業(yè)通過組織擴(kuò)展節(jié)約交易成本獲得內(nèi)部化收益的同 時，也需要支付組織成本。 （一）組織成本 激勵弱化或者扭曲 市場競爭的壓力下，企業(yè)有較強(qiáng)動機(jī)去降低成本、提高質(zhì)量、改善服務(wù)；而企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)相對無效率：雇員的工作效率評價不是由市場做出而是由上級做出；下級部門間有“免費(fèi)搭便車”現(xiàn)象；失去競爭壓力，雇員不會像企業(yè)所有者一樣長期追求最大效率。 信息損失或失真 信息自上而下或自下而上傳遞時會導(dǎo)致客觀的損失或者主觀的扭曲失真 官僚失靈 泛指大企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中因科層組織而導(dǎo)致的各種低效現(xiàn)象 ?影響力成本 ?各部門追求小目標(biāo) ?企業(yè)規(guī)模的臨界點： 組織成本 =市場交易成本 （二）企業(yè)最大有效規(guī)模可變 技術(shù)因素 企業(yè)家素質(zhì) 國際化經(jīng)營程度更高 TNI指數(shù)上升 ? 最大 100家跨國公司 TNI指數(shù)從 1990年 51%上升到 2022年的 % ? 行業(yè) TNI指數(shù)高（超過 70%）：建筑、媒體、機(jī)械、食品、飲料、 煙草、石油開采 TNI指數(shù)低：貿(mào)易、電信、公共事業(yè) ? 地區(qū)： 發(fā)達(dá)國家中， TNI指數(shù)高的地區(qū)：瑞典、瑞士、荷蘭 中國香港、新加坡 二、 跨國公司的類型和組織方式 跨國公司對外投資的類型 ? 資源導(dǎo)向型 ? 出口導(dǎo)向型 ? 降低成本型 ? 研究開發(fā)型 ? 克服風(fēng)險型 ? 發(fā)揮潛在優(yōu)勢型 三、跨國企業(yè)對外投資的方式 （考） ?股權(quán)參與和非股權(quán)安排 ?跨國購并和戰(zhàn)略聯(lián)盟 （一） 股權(quán)參與和非股權(quán)安排 股權(quán)參與（按照參與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的股權(quán)份額） ? 全部參與 —— 95% ? 多數(shù)占有 —— 51%~94% ? 對等占有 —— 50% ? 少數(shù)占有 —— 49%以下 非股權(quán)安排 ? 許可證模式 ? 特許經(jīng)營模式 ? 合同制造模式 ? 管理合同模式 ?許可證模式 企業(yè)在一定時期內(nèi)向國外某企業(yè)轉(zhuǎn)讓其工業(yè)產(chǎn)權(quán)，以此獲得使用費(fèi)或其它補(bǔ)償?shù)姆绞健? 核心：無形資產(chǎn)使用權(quán)的轉(zhuǎn)移 ? 特許經(jīng)營模式 特許方授予被特許方在特定地域、特定時間內(nèi)使用特許方的商標(biāo)、專利、包裝、技術(shù)、配方，并收取一定的使用費(fèi)的經(jīng)營模式。 與許可證經(jīng)營的區(qū)別： 特許方還要給予被特許方生產(chǎn)系統(tǒng)、經(jīng)營方法、管理服務(wù)、營銷戰(zhàn)略方面的服務(wù)，并強(qiáng)調(diào)對整個經(jīng)營過程的控制，作為交換，收取特許使用費(fèi)和其它費(fèi)用。 具體形式：服務(wù)業(yè)特許（麥當(dāng)勞）、制造業(yè)特許（可口 可樂）、零售業(yè)特許（ 711便利店） ?合同制造模式 企業(yè)向國外企業(yè)提供零部件、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，國外企業(yè)按合同要求生產(chǎn)出成品。母國企業(yè)自己負(fù)責(zé)銷售。 ?管理合同模式 管理資源較豐富的企業(yè)，以合同形式承擔(dān)國外企業(yè)的部分或全部管理任務(wù)，以提取管理費(fèi)或一部分利潤，或以低價購買該公司的股票作為報酬來參與經(jīng)營的方式。 ? 可口可樂誕生于 1886年 , 這種糖漿一開始僅在冷飲店里出售。 1899年 , 由于裝瓶業(yè)務(wù)的出現(xiàn) , 使得可口可樂得以擴(kuò)散到美國更廣大的市場。 ? 可口可樂公司將其裝瓶的特許經(jīng)營權(quán)授予當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商 , 最終形成了全國范圍的裝瓶系統(tǒng)。 ? 總部設(shè)在亞特蘭大 , 是世界上領(lǐng)先的非酒精類濃縮飲料和糖漿的制造商、營銷商和分銷商 , 公司 2/ 3的收入都來自美國以外的海外市場。 可口可樂 ——— 全球“紅色風(fēng)暴” ?特許經(jīng)營模式是可口可樂公司擴(kuò)大其經(jīng)營范圍的主要模式。 可口可樂將裝瓶權(quán)授予各地的飲料生產(chǎn)商和分銷商 , 使可口可樂迅速傳播到廣闊的世界消費(fèi)市場上。目前，可口可樂在全球建立起 1200多家裝瓶廠 。 ?90年代后，在歐美市場大規(guī)模并購。 先后并購了歐洲和北美市場的大部分裝瓶廠 可