【正文】 人力資源開(kāi)發(fā)與管理人力資源規(guī)劃……案例11技能要求綜合分析題，如企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)層次在不斷地提升，經(jīng)營(yíng)開(kāi)始走向多元化，現(xiàn)有的人員已經(jīng)無(wú)法滿足新增業(yè)務(wù)對(duì)技能方面的要求，特別是有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員與管理干部缺乏，嚴(yán)重地影響了業(yè)務(wù)的發(fā)展。然而，正是在這個(gè)時(shí)候，卻又有幾個(gè)非常重要的核心員工被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖法，使企業(yè)發(fā)展蒙受了巨大的損失。企業(yè)員工對(duì)于自己的工資福利較為滿意；企業(yè)的高層次人才多采用校園招聘的形式，但招聘人才的條件與專(zhuān)業(yè)卻是由人力資源部根據(jù)情況確定的，員工的工作安排隨意性較大，專(zhuān)業(yè)不對(duì)口的現(xiàn)象較為普遍。此外，企業(yè)內(nèi)部的調(diào)動(dòng)非常頻繁，升遷多由高層管理者倉(cāng)促任命；而企業(yè)的培訓(xùn)多根據(jù)現(xiàn)有的環(huán)境與條件安排，不得影響生產(chǎn)，因此，員工對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展的滿意度不高，不少人有了離職的想法。 問(wèn)題： 從人力資源管理職能角度來(lái)看，北山醫(yī)藥集團(tuán)在管理方面的癥結(jié)是什么？具體表現(xiàn)在哪些方面？你認(rèn)為應(yīng)該從哪幾個(gè)方面來(lái)著手解決這些問(wèn)題？ 答案要點(diǎn)：該企業(yè)的人力資源管理方面的問(wèn)題較多，主要的癥結(jié)在于缺乏有效的人力資源規(guī)劃。具體來(lái)說(shuō)，主要表現(xiàn)為：（1）從企業(yè)外部來(lái)講，企業(yè)缺乏合理的外部人力資源的補(bǔ)充計(jì)劃。（2）從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看，由于缺乏晉升計(jì)劃、員工的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，使員工的內(nèi)部補(bǔ)充渠道不暢，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展嚴(yán)重不足或流于形式。（3）缺乏企業(yè)人力資源的合理配置。（4）企業(yè)缺乏對(duì)于人力資源，特別是核心人才的必要保留計(jì)劃。解決問(wèn)題建議：（1）在對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析以及人力資源供給與需求的預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，制定切實(shí)可行的外部人員補(bǔ)充計(jì)劃，查明需要補(bǔ)充的空缺職位所要求的人員數(shù)量和類(lèi)型、招聘的可能來(lái)源，以及吸引優(yōu)秀人才的方法。（2）根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級(jí)結(jié)構(gòu)，制定人員的提升政策與規(guī)劃。將有能力的人提升到適合其能力發(fā)揮的崗位上，激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，以使組織獲得更大的效益。（3）根據(jù)“人一職”匹配的原則，制定切實(shí)可行的人力資源的配置制度與政策，充分發(fā)揮員工的特長(zhǎng)與能力。員工招聘……案例21案例：遠(yuǎn)翔機(jī)械有限公司遠(yuǎn)翔機(jī)械有限公司最近幾年在物色中層管理干部上遇到了一些兩難的困境。傳統(tǒng)上，公司一直嚴(yán)格的從內(nèi)部提升中層干部。但后來(lái)發(fā)現(xiàn)這些提拔到中層管理職位的從基層來(lái)的員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的知識(shí)和技能。這樣，公司決定從外部招募，尤其是那些工商管理專(zhuān)業(yè)的優(yōu)等生。通過(guò)一個(gè)職業(yè)招募機(jī)構(gòu)，公司得到了許多有良好工商管理專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練的畢業(yè)生作為候選人。從中錄用了一些，先放在基層管理職位，以備經(jīng)過(guò)一階段鍛煉后提升為中層管理人員作好準(zhǔn)備，但在兩年之中，所有的這些人都離開(kāi)了該公司。公司又只好回到以前的政策，從內(nèi)部提拔，但又碰到了過(guò)去同樣素質(zhì)欠佳的老問(wèn)題。不久就有幾個(gè)重要職位的中層管理人員將退休，急待有稱(chēng)職的后繼者來(lái)填補(bǔ)這些空缺。面對(duì)這一問(wèn)題，公司想請(qǐng)些咨詢專(zhuān)家來(lái)出些主意。思考題你認(rèn)為造成此公司招募中層管理者困難的原因是什么？從公司內(nèi)部提升基層干部至中層和從外部招聘專(zhuān)業(yè)對(duì)口的大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，各有何利弊？如果你是咨詢專(zhuān)家，你會(huì)給公司提出什么建議？1 ．這個(gè)公司顯然存在著選拔和招募方面的問(wèn)題。在這個(gè)案例里面，一開(kāi)始他們注重內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺(jué)得適應(yīng)性比較差，不能適應(yīng)新的知識(shí)的技能，不能滿足崗位需要。接著請(qǐng)外界的中介招募機(jī)構(gòu)，招到一批工商管理專(zhuān)業(yè)的學(xué)生，還是比較滿意的，但最后還沒(méi)有到崗位上就走了，所以說(shuō)確實(shí)存在問(wèn)題。內(nèi)部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，這就是問(wèn)題的所在。3 ．一般選拔人的條件比較高，要德才兼?zhèn)?，這往往是一種理想。在這種狀態(tài)下，我們往往是看能找不找得到人才。在這里面，內(nèi)部總是找不到合適的人才。一個(gè)可能是員工的素質(zhì)確實(shí)比較低。接著可能是他的要求比較高。這種情況下，我們要做工作分析。首先要分析問(wèn)題的原因。通過(guò)工作分析，確認(rèn)哪個(gè)中層干部需要什么樣的資質(zhì)、能力、技能，給他們作一個(gè)分析，這樣把他們的標(biāo)準(zhǔn)定實(shí)。第二個(gè)就是為什么招本專(zhuān)業(yè)的學(xué)生后又走了呢？這些人是剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專(zhuān)業(yè)，又要懂管理。所以就直接去招聘又懂專(zhuān)業(yè)，又懂管理的人。這樣一來(lái)就有活干，他來(lái)之后，一定得到公司的重視，他的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，那么當(dāng)然他就不會(huì)搞砸，這個(gè)問(wèn)題也就不會(huì)發(fā)生?？赡苷械囊膊皇呛芎线m，即使在這種情況下，我們還有一種改進(jìn)辦法。外部招聘這些管理類(lèi)學(xué)生后，對(duì)他們說(shuō)明理由。就是說(shuō)，不是永遠(yuǎn)在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，讓他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來(lái)的發(fā)展，可能能忍受，可我們往往有些企業(yè)不告訴他，他們可能會(huì)走。第四是內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來(lái)講，不一定符合崗位的要求，那么我們找一些有潛力的人，進(jìn)行培訓(xùn)。如此一來(lái)，這個(gè)問(wèn)題就能解決。內(nèi)部招募與外部供給 東風(fēng)廠是一家大型的及其制造廠，全廠員工一萬(wàn)人左右，最近有件事在廠部開(kāi)會(huì)討論時(shí)出現(xiàn)了 分歧，事情是這樣的：廠力最近產(chǎn)品滯銷(xiāo)，廠部決定加強(qiáng)銷(xiāo)售科的力量，原來(lái)的銷(xiāo)售科長(zhǎng)已退休，現(xiàn)有兩位副科長(zhǎng)，所有廠里急需一名銷(xiāo)售科長(zhǎng)。 劉副廠長(zhǎng)認(rèn)為：銷(xiāo)售科長(zhǎng)最好是由兩位副科長(zhǎng)中產(chǎn)生，這樣一方面業(yè)務(wù)比較熟悉，另一方面有利于調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部員工的積極性。 周副廠長(zhǎng)認(rèn)為：銷(xiāo)售科長(zhǎng)最好向社會(huì)公開(kāi)招聘，因?yàn)楫a(chǎn)品滯銷(xiāo)，部分反映了現(xiàn)有兩位副科長(zhǎng)能力有限，從他們之中產(chǎn)生銷(xiāo)售科長(zhǎng)肯能不利于打開(kāi)銷(xiāo)路局面。 人事科長(zhǎng)、工會(huì)主席也紛紛發(fā)表了自己的意見(jiàn)，一時(shí)難以形成統(tǒng)一意見(jiàn)。 分 析： 分析人員內(nèi)部招募和外部供給各有什么優(yōu)勢(shì)？ 如果你是決策者，你會(huì)如何處理這一問(wèn)題？為什么？ 答： 內(nèi)部招募的優(yōu)勢(shì)：第一，組織現(xiàn)有人員對(duì)組織的運(yùn)行機(jī)制和組織文化有很好的了解和適應(yīng)性；第二，組織對(duì)現(xiàn)有人員各方面的情況有一定的了解，能夠選到比較恰當(dāng)?shù)娜诉x；第三，對(duì)組織內(nèi)部人員進(jìn)行提升，對(duì)其他人員有激勵(lì)作用。 外部招募的優(yōu)勢(shì)：第一，外部人員可以較好地避免內(nèi)部原有的矛盾；第二組織外部人員由于沒(méi)有受到組織文化同化，具有創(chuàng)新思想。 首先，對(duì)銷(xiāo)售工作中的問(wèn)題進(jìn)行分析，看其原因出自于哪里，如果因?yàn)楝F(xiàn)有的管理者因循守舊，內(nèi)部矛盾或現(xiàn)有組織文化的問(wèn)題，則考慮外部引入，如果是因?yàn)橐粫r(shí)的外部市場(chǎng)影響，則可以考慮堅(jiān)持內(nèi)部提升。 其次，如果要外部引入，建議要明確任職資格與權(quán)責(zé)關(guān)系，使得任職者在組織中有起碼的權(quán)威。 再次，如果內(nèi)部提升，建議采取內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)象不僅僅局限于現(xiàn)有的兩位銷(xiāo)售副科長(zhǎng)（三）招聘廣告的預(yù)期效果深圳某公司擬訂的招聘廣告如下：某公司簡(jiǎn)介（略）高級(jí)工程技術(shù)人員（100名）要求有碩士學(xué)歷，通信、電子、計(jì)算機(jī)、無(wú)線電、機(jī)電一體化、電氣系統(tǒng)自動(dòng)化等專(zhuān)業(yè)，素質(zhì)好、有潛力，無(wú)論是否有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)均可。可在公司所在地、當(dāng)?shù)睾秃Ｍ夤ぷ?，從事技術(shù)支持、技術(shù)服務(wù)。（其他略）請(qǐng)你結(jié)合上述資料回答：該廣告在公司所在地的報(bào)紙上發(fā)布是否能達(dá)到預(yù)期的效果？為什么？最經(jīng)濟(jì)的廣告媒體是什么？為什么？答案要點(diǎn)： 否。首先，報(bào)紙的發(fā)行量雖然很大，能夠迅速將信息傳達(dá)給讀者，但讀者的對(duì)象較為復(fù)雜，很多讀者并不一定是公司所要招聘的工作崗位的候選人；其次，發(fā)揮作用的時(shí)間短，招聘信息難以持續(xù)保留較長(zhǎng)一段時(shí)間；再次，由于報(bào)紙的紙質(zhì)和印刷的質(zhì)量可能會(huì)對(duì)廣告的設(shè)計(jì)帶來(lái)一定的困難，使其宣傳效果大大降低。 網(wǎng)上招聘。通過(guò)因特網(wǎng)進(jìn)行招聘，是近幾年新興的一種招聘方式，它有信息傳播范圍廣、速度快、成本低、傳播時(shí)間長(zhǎng)、聯(lián)系方便快捷、信息容量多、選擇余地大等諸多優(yōu)點(diǎn)，并且不受時(shí)間、空間和地域的限制。（三）員工招聘的方案設(shè)計(jì)現(xiàn)在，許多公司都將校園作為招聘的主要地點(diǎn)，招聘應(yīng)屆畢業(yè)生。首先請(qǐng)你回答校園招聘可以為該公司帶來(lái)的好處。某會(huì)計(jì)師事務(wù)所也決定在某大學(xué)進(jìn)行校園招聘，招聘的崗位為會(huì)計(jì)人員和一般管理人員，請(qǐng)您為該公司設(shè)計(jì)一套招聘方案，并說(shuō)明設(shè)計(jì)的理由和應(yīng)注意的問(wèn)題。答案要點(diǎn)：校園招聘屬于企業(yè)外部人員招募的具體形式之一，相對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的人員選拔，它具有：能帶來(lái)新思想、新方法；有利于招收到一流人才；樹(shù)立企業(yè)的形象等優(yōu)點(diǎn)。同時(shí)，由于校園招聘作為一種特殊的招聘形式，它與其他社會(huì)招聘形式相比，又具有很多優(yōu)勢(shì)，如學(xué)生的可塑性強(qiáng)；選擇余地大；候選人專(zhuān)業(yè)多樣化，可滿足企業(yè)多方面的需求；招募的成本低；有助于在青年一代中樹(shù)立自己的品牌，培養(yǎng)一批新的服務(wù)對(duì)象等。校園招聘應(yīng)注意的問(wèn)題：（1）要注意了解有關(guān)大學(xué)生在就業(yè)方面的一些政策法規(guī)；（2）在一部分大學(xué)生中經(jīng)常出現(xiàn)腳踩兩只船或者幾只船的現(xiàn)象；（3）學(xué)生特別容易高估自己的本領(lǐng)和才能，往往對(duì)將要選擇的職業(yè)，以及所要從事的工作崗位具有不切實(shí)際的預(yù)期，一些學(xué)生好高騖遠(yuǎn)；（4）對(duì)學(xué)生感興趣的問(wèn)題做好充分的準(zhǔn)備，以便對(duì)他們所提出的問(wèn)題，準(zhǔn)確圓滿地做出回答。培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)……案例32 案例某公司的培訓(xùn)工作一直無(wú)法順利進(jìn)行，盡管各職能部門(mén)經(jīng)過(guò)都認(rèn)為培訓(xùn)非常重要，而且在公司的各種場(chǎng)合都呼吁需要進(jìn)行這樣或那樣的培養(yǎng)；但是，每當(dāng)人力資源部安排好培訓(xùn)之后，他們又說(shuō)實(shí)在抽不出時(shí)間，員工們忙得恨不得一人當(dāng)兩人使，哪怕一天都抽不出來(lái)，更不要說(shuō)三天或一周的培訓(xùn)了。為此，人力資源部不得不把培訓(xùn)安排在周未以適應(yīng)職能部門(mén)經(jīng)理的要求，可每次培訓(xùn)經(jīng)常出現(xiàn)員工的缺勤現(xiàn)象，他們說(shuō)，即使給加班費(fèi)也不愿犧牲公休；而且來(lái)培訓(xùn)的員工也往往帶有抵觸情緒，遲到、早退更是普遍，課堂秩序無(wú)法保證。以上情況在許多公司都存在，試分析為什么？并提出解決辦法。答案要點(diǎn)：一、公司高層對(duì)人力資源重要性的認(rèn)識(shí)，“以人為本”、“戰(zhàn)略規(guī)劃。”特別是培訓(xùn)激勵(lì)、考核、評(píng)估、獎(jiǎng)懲制度。二、各職能部門(mén)對(duì)培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)。三、人力資源部，培訓(xùn)制度、特別是培訓(xùn)激勵(lì)，考核評(píng)估，獎(jiǎng)懲制度。需求分析、培訓(xùn)管理、培訓(xùn)效果的跟蹤與監(jiān)控。人力資源部對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的影響力，與職能部門(mén)的協(xié)調(diào)能力。33案例：快而好快餐公司快而好快餐公司開(kāi)辦了不足三年，生意發(fā)展得很快，從開(kāi)業(yè)時(shí)的兩家店面，到現(xiàn)在已是由11家分店組成的連鎖網(wǎng)絡(luò)了。不過(guò)，公司分管人員培訓(xùn)工作的副總經(jīng)理張慕廷卻發(fā)現(xiàn)，直接寄到公司和由“消費(fèi)者協(xié)會(huì)”轉(zhuǎn)來(lái)的顧客投訴越來(lái)越多，上個(gè)季度竟達(dá)80多封。這不能不引起他的不安和關(guān)注。這些投訴并沒(méi)啥大問(wèn)題，大多雞毛蒜皮，是有關(guān)服務(wù)員的服務(wù)質(zhì)量的，不僅指態(tài)度欠熱情，上菜太慢，衛(wèi)生打掃不徹底，語(yǔ)言不文明，而且業(yè)務(wù)知識(shí)差，顧客有關(guān)食品的問(wèn)題，如菜的原料規(guī)格，烹制程序等常一問(wèn)三不知，而且有的抱怨店規(guī)不合理而服務(wù)員聽(tīng)了，不予接受，反而粗暴反駁，再如發(fā)現(xiàn)飯菜不太熟，拒絕退換，強(qiáng)調(diào)已經(jīng)動(dòng)過(guò)了等等。張副總分析，服務(wù)員業(yè)務(wù)素質(zhì)差，知識(shí)不足，態(tài)度不好，也難怪她們，因?yàn)樯鈹U(kuò)展快，大量招入新員工，草草作半天或一天崗前集訓(xùn)，有的甚至未培訓(xùn)就上崗干活了,當(dāng)然影響服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)員們是兩班制。張副總指示人事科楊科長(zhǎng)擬定一個(gè)計(jì)劃，對(duì)全體服務(wù)員進(jìn)行兩周業(yè)余培訓(xùn)，每天三小時(shí)。開(kāi)設(shè)的課既有“公共關(guān)系實(shí)踐”、“烹飪知識(shí)與技巧”、“本店特色菜肴”、“營(yíng)養(yǎng)學(xué)常識(shí)”、“餐館服務(wù)員操作技巧訓(xùn)練”等務(wù)“實(shí)”的硬性課程，也有“公司文化”、“敬業(yè)精神”等務(wù)“虛”的軟性課程。張副總還準(zhǔn)備親自去講“公司文化”課，并指示楊科長(zhǎng)制定“服務(wù)態(tài)度獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)則”并予宣布。培訓(xùn)效果顯著，以后連續(xù)兩季度，抱怨信分別減至32封和25封。 思考題 您認(rèn)為這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃編得如何？你有何理論或內(nèi)容增刪的建議？你覺(jué)得這次培訓(xùn)奏效，起主要作用是哪些內(nèi)容？要是您去主講那兩門(mén)“軟”性課，您將講些什么內(nèi)容？請(qǐng)列出一份課程提納。您會(huì)采用什么樣的教學(xué)方法？為什么？答案要點(diǎn)：增加培訓(xùn)的目標(biāo)、培訓(xùn)項(xiàng)目的形式、學(xué)制、課程設(shè)置方案、課程大綱、教科書(shū)、任課教師、教學(xué)方法、考核方式、設(shè)計(jì)計(jì)劃要兼顧許多具體的情景因素，如行業(yè)類(lèi)型、用戶要求、員工現(xiàn)有水平。上層領(lǐng)導(dǎo)的支持、開(kāi)設(shè)的課程、時(shí)間的安排、服務(wù)態(tài)度獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)則，計(jì)劃安排。35 技能要求（一）科華公司的新員工職前教育早在20世紀(jì)80年代初，科華公司面臨著許多其他公司也同樣遇到的問(wèn)題：新招聘的員工受到“鋪展紅地毯”式的隆重歡迎。但是當(dāng)他們一開(kāi)始工作，情景就完全不同了，他們會(huì)感到十分沮喪。工作的第一天往往是雜亂無(wú)章的，他們簡(jiǎn)直摸不清頭腦。有時(shí)，這種情況會(huì)延續(xù)幾星期。一位新員工說(shuō)得好：“你們從一開(kāi)始就在播種促使員工離職的種子”?？迫A公司的經(jīng)理們已經(jīng)清楚地意識(shí)到，需要有一種更好的方法幫助新員工們向他們的新公司和新團(tuán)體轉(zhuǎn)移。科華公司需要找出一種更好的途徑，幫助這些新員工正確地起步——去學(xué)習(xí)做什么、怎樣做和為什么這樣做；去了解公司的文化和它的信條。同時(shí)，公司必須為那些新錄用的在子公司辦公室工作的秘書(shū)、離家在外的推銷(xiāo)員或工廠里的工程技術(shù)人員等，提供同樣的幫助。因此，科華設(shè)計(jì)了一種職前教育體系。這一職前教育體系所采用的方法有三個(gè)與眾不同的特點(diǎn)：它是一個(gè)過(guò)程而非一項(xiàng)活動(dòng)。它是以有指導(dǎo)的自我學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)的。新員工對(duì)他們自己的學(xué)習(xí)負(fù)有責(zé)任。它是長(zhǎng)期的（15~18個(gè)月）和深入的。新員工從下列來(lái)源得到學(xué)習(xí)上的幫助和信息；從掌握標(biāo)準(zhǔn)和指南的直接主管人那里得到指導(dǎo)；通過(guò)分散具體工作前與同事的交談；在頭6個(gè)月中間進(jìn)行9次兩小時(shí)的座談會(huì)；對(duì)新員工提出的工作手冊(cè)中問(wèn)題的解答?？迫A為教育活動(dòng)制定了四個(gè)目標(biāo)，旨在提高公司的生產(chǎn)率。第一，將前3年員工主動(dòng)辭職降低17%。第二，把新員工學(xué)習(xí)掌握自己工作的時(shí)間減少17%。第三，在員工中培養(yǎng)出一種對(duì)于公司的目標(biāo)、原則、戰(zhàn)略和對(duì)員工期望高度統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。第四，建立起一種對(duì)于公司及其外圍團(tuán)體的親善、合作的態(tài)度。兩年之后，新員工員的主動(dòng)離職率被降低了69%——遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了預(yù)期3年后降低17%的目標(biāo)，科華公司還對(duì)職前教育體系的投資回收率作了一個(gè)預(yù)測(cè)；第一年的收益——成本率是8：1；第二年是14：1。根據(jù)案例分析科華獨(dú)具特點(diǎn)的新員工職前培訓(xùn)教育體系關(guān)注的問(wèn)題是什么？這種職前培訓(xùn)體系為員工和企業(yè)帶來(lái)了哪些收獲？結(jié)合本企業(yè)的新員工培訓(xùn)實(shí)踐，闡述了本案例中獲得的啟示或借鑒。答案要點(diǎn)：注重新員工的情感需求?？紤]到新員工在社交方而后要求，考慮到他們?cè)诹私?