【正文】 此資料來(lái)自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 此資料來(lái)自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 1 《 世界十大知名商學(xué)院－高級(jí)工商管理培訓(xùn)教程 》培訓(xùn)講義（節(jié)選） 【出版單位】 北京大學(xué)出版社 【課程名稱(chēng)】世界十大知名商學(xué)院－高級(jí)工商管理培訓(xùn)教程 【課程編號(hào)】 B08 【所屬體系】 綜合類(lèi) 【課程目錄】 第一部分 戰(zhàn)略決策管理 1 企業(yè)整合管理 整合過(guò)程 影響整合方法的因素 三種整合方法及整合方法的中心問(wèn)題 整合管理的三個(gè)階段 收購(gòu)整合面臨的難題 管理收購(gòu)過(guò)程 2 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析與管理戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)分析和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 獲取并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)分析的兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題 制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 歐洲 1992 年巨變對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)的影響 3 企業(yè)定位與目標(biāo)管理 企業(yè)使命與目標(biāo) 討論企業(yè)目標(biāo)時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題 目標(biāo)描述 制定目標(biāo) 4 企業(yè)的持續(xù)發(fā)展力建設(shè) 成功難以持久的原因 調(diào)整型創(chuàng)業(yè)公司（ＡＥＯ） 5 雙贏管理模式 戰(zhàn)略適應(yīng) 此資料來(lái)自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 此資料來(lái)自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 2 從“專(zhuān)業(yè)島”到網(wǎng)絡(luò)化互助組織 制造、購(gòu)買(mǎi)還是合作 保護(hù)無(wú)形資產(chǎn)的方法 平衡合作與競(jìng)爭(zhēng) 合作關(guān)系要素 6 跨文化管理 客觀存在的文化差異性 價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則 人類(lèi)文明的三個(gè)基本問(wèn)題 跨文化管理的實(shí)質(zhì) 7 服務(wù)制勝之一：服務(wù)雙贏策略 關(guān)鍵的一剎那 —— 員工與顧客的接觸 各項(xiàng)服務(wù)的特性 服務(wù)中的邏輯關(guān)系 —— 服務(wù)制勝飛輪 客戶(hù)價(jià)值觀念的重要性 什么樣的服務(wù)是優(yōu)質(zhì)服務(wù) 8 服務(wù)制勝之二：如何通過(guò)服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值 服務(wù)時(shí)代的革新 昨天與今天的航空業(yè)：服務(wù)革新實(shí)例 提供個(gè)性化服務(wù) 服務(wù)補(bǔ)救措施 高層管理者應(yīng)直接參與現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng) 服務(wù)制勝的方法 —— 構(gòu)建自己的商業(yè)邏輯 一種成功的商業(yè)邏輯 —— 維京大西洋航空公司 9 網(wǎng)絡(luò)化的商務(wù)管理 淘金時(shí)期 —— 接近互聯(lián)網(wǎng) 互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值 互聯(lián)網(wǎng)的一些基礎(chǔ)知識(shí) 互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)市場(chǎng)的四個(gè)強(qiáng)化作用 ICDT 模型的外部用途 ICDT 模型的內(nèi)部 功能 互聯(lián)網(wǎng)是改變的催化劑 10 信息化與業(yè)務(wù)流程再造理 如何利用信息技術(shù)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 此資料來(lái)自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 此資料來(lái)自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 3 影響信息技術(shù)在業(yè)務(wù)流程再造中成功運(yùn)用的重要因素 信息技術(shù)在未來(lái)發(fā)展中的重要領(lǐng)域 未來(lái)企業(yè)的運(yùn)作形式及信息技術(shù)發(fā)揮的作用 第二部分 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理 11 贏利性定價(jià) 企業(yè)定價(jià)的意義 價(jià)格和營(yíng)銷(xiāo)組合 價(jià)格和競(jìng)爭(zhēng) 定價(jià)決策的過(guò)程 價(jià)格差異 國(guó)際定價(jià) 新產(chǎn)品定價(jià) 降價(jià)策略 12 企業(yè)經(jīng)營(yíng)與客戶(hù)定位 定位于客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 經(jīng)營(yíng)的有效性及其與客戶(hù)定位的關(guān)系 推動(dòng)經(jīng)營(yíng)變革的動(dòng)力 測(cè)試企業(yè)關(guān)注客戶(hù)程度的方法 消費(fèi)者定位再造工程 13 企業(yè)銷(xiāo)售管理 銷(xiāo)售人員面臨的挑戰(zhàn)與銷(xiāo)售經(jīng)理的管理職能 銷(xiāo)售經(jīng)理的工作任務(wù) 如何招聘銷(xiāo)售人員 怎樣進(jìn)行培訓(xùn)工作 銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的評(píng)估方法 銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的薪酬制定 銷(xiāo)售區(qū)域的劃分標(biāo)準(zhǔn) 激勵(lì)手段 如何組織成功的營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)賽 導(dǎo)致銷(xiāo)售經(jīng)理失敗的消極因素及建立銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的條件 14 歐洲市場(chǎng)變化 國(guó)家貨幣對(duì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)的影響 歐盟誕生的歷史過(guò)程 歐元的誕生 此資料來(lái)自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 此資料來(lái)自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 4 歐元對(duì)消費(fèi)者的影響 歐元對(duì)公司的影響 歐元對(duì)金融市場(chǎng)的影響 金融世界的重組 成為金融中心的條件 15 亞洲市場(chǎng)變化 亞洲 區(qū)域的七個(gè)文化實(shí)體 亞洲區(qū)域五個(gè)不同的發(fā)展水平 亞洲市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)與潛力 進(jìn)入亞洲市場(chǎng)的三條規(guī)律 進(jìn)入亞洲市場(chǎng)應(yīng)做的準(zhǔn)備 成功的亞洲人力資源管理 第三部分 生產(chǎn)管理 16 供應(yīng)鏈管理之一：供應(yīng)管理 供應(yīng)管理概述及兩種常見(jiàn)觀點(diǎn) 供應(yīng)管理對(duì)企業(yè)運(yùn)作和盈虧的影響 供應(yīng)戰(zhàn)略 供應(yīng)商的選擇和買(mǎi)賣(mài)雙方關(guān)系中的觀點(diǎn) 17 供應(yīng)鏈管理之二：協(xié)調(diào)供需關(guān)系 改善供應(yīng)鏈的緊迫性 如何選擇供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 如何協(xié)調(diào)供應(yīng)和需求的關(guān)系 如何選擇最合適的方法 第四部分 人力資源管理 18 壓力管理之一：壓力管理的兩重 性 壓力及預(yù)防性壓力管理 經(jīng)理人壓力管理的技巧 壓力天平 19 壓力管理之二：成功地實(shí)施壓力管理 壓力管理是一項(xiàng)公司責(zé)任 此資料來(lái)自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 此資料來(lái)自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 5 增加個(gè)人壓力的必要條件 個(gè)人導(dǎo)向的預(yù)防性壓力管理 公司壓力管理 第五部分 財(cái)務(wù)管理 20 戰(zhàn)略成本管理 傳統(tǒng)會(huì)計(jì)理論遇到的新問(wèn)題 管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)對(duì)決策的影響 戰(zhàn)略成本管理三要素 分析成本 成本核算的方法 21 財(cái)務(wù)報(bào)表分析 財(cái)務(wù)報(bào)表概述 資產(chǎn)負(fù)債表：從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)角度分析 損益表：綜合體現(xiàn)公司的贏利性 現(xiàn)金流量表：體現(xiàn)公司資產(chǎn)的流動(dòng)性 基本的會(huì)計(jì)假設(shè) 【 內(nèi) 容摘要 】 第一講 企業(yè)整合管理 整合過(guò)程 對(duì)金融學(xué)家和交易商來(lái)說(shuō)，價(jià)值創(chuàng)造是一件很普通的事情。然而整合并不一定能創(chuàng)造價(jià)值，因?yàn)楣静⒉灰欢芴幚砗眠@個(gè)微妙的合并過(guò)程。為了理解整合活動(dòng)所面臨的挑戰(zhàn)，必須了解構(gòu)成整合過(guò)程的基本要素以及整合過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題。 整合過(guò)程的基本要素 1．內(nèi)部情況和外部氛圍 管理整合過(guò)程的真正困難是戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移所依賴(lài)的內(nèi)部情況和外部氛圍，創(chuàng)造良好的氛圍可以解決整合過(guò)程中出現(xiàn)的大量此資料來(lái)自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 此資料來(lái)自企業(yè) ()，大量的管理資料下載 6 問(wèn)題。 2．戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移 通過(guò)收購(gòu)來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)地位、改善經(jīng)營(yíng)成果則要求企業(yè)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略 能力。戰(zhàn)略能力，尤其是部門(mén)能力或者綜合管理能力在兩個(gè)組織之間不能輕易轉(zhuǎn)移。之所以稱(chēng)其為戰(zhàn)略能力，是因?yàn)樗鼈兒茈y被模仿，原因在于它們不僅僅依靠一個(gè)人，而是依賴(lài)那些處在組織、流程和組織文化中的更多的人們。如果這種能力很容易轉(zhuǎn)移，就不會(huì)有人出高價(jià)購(gòu)買(mǎi)了。 戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移有四種：資源共享、部門(mén)能力轉(zhuǎn)移、綜合管理能力轉(zhuǎn)移以及自動(dòng)獲益（如市場(chǎng)權(quán)力或金融受益）。這四種能力轉(zhuǎn)移涉及到不同的資源合并，而且面臨不同的整合問(wèn)題。 3．改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)地位及改善經(jīng)營(yíng)成果 兩個(gè)公司的總經(jīng)理握手就表明了收購(gòu)的完成，而真正的價(jià)值創(chuàng)造是在收購(gòu)后 才開(kāi)始的，價(jià)值創(chuàng)造所包含的內(nèi)容遠(yuǎn)不止這些。收購(gòu)的價(jià)值是由各個(gè)層次的人們?cè)诠緫?zhàn)略能力的轉(zhuǎn)移過(guò)程中相互合作而產(chǎn)生的，公司戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移可以促使兩個(gè)組織提高其競(jìng)爭(zhēng)地位并形成更好的經(jīng)營(yíng)成果。換句話(huà)說(shuō)，收購(gòu)中的價(jià)值創(chuàng)造要求那些在這個(gè)過(guò)程中個(gè)人價(jià)值被破壞、并且持懷疑態(tài)度的人都能夠相互合作。 整合過(guò)程出現(xiàn)的典型問(wèn)題 1．理想和現(xiàn)實(shí)的差異 事實(shí)上，不管多么仔細(xì)地審視公司并找出種種借口，理想和現(xiàn)實(shí)總是存在差異的。不過(guò)由于各個(gè)群體存在利益的不同，要承認(rèn)并接受這種差異并不容易。 2．價(jià)值觀破壞 收購(gòu)造成的價(jià)值觀破 壞不僅僅是針對(duì)被收購(gòu)的公司，有時(shí)甚至也會(huì)波及收購(gòu)方。因此，如果對(duì)于價(jià)值觀破壞這一問(wèn)題沒(méi)有處理好，會(huì)使雙方都受到傷害，從而對(duì)收購(gòu)整合的結(jié)果產(chǎn)生不利的影響。 3．領(lǐng)導(dǎo)人空缺 收購(gòu)發(fā)生后，員工流失是很正常的。要留住員工，不應(yīng)只是留住他們的人，更要留住他們的心，這需要領(lǐng)導(dǎo)人物的某種影響力。但是那些負(fù)責(zé)完成收購(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)此時(shí)往往已經(jīng)退到幕后，把后續(xù)工作留給了經(jīng)營(yíng)管理層。因此，收購(gòu)發(fā)生后，領(lǐng)導(dǎo)人物經(jīng)常奇缺無(wú)比。由于領(lǐng)導(dǎo)人空缺，逐個(gè)解決一些員工的個(gè)人問(wèn)題就需要耗費(fèi)更多的時(shí)間，以保證工作的正常進(jìn)行。 影響整合方法的因 素 影響整合方法的因素很多，包括收購(gòu)的友善程度、被收購(gòu)的公司規(guī)模、是大公司還是家族式公司、公司運(yùn)行良好還是處于困境并需要進(jìn)行轉(zhuǎn)變。除了這些因素外，有兩種管理決策對(duì)整合方法的形成至關(guān)重要。 1．兩個(gè)組織的相互依賴(lài)程度 兩個(gè)組織的相互依賴(lài)程度是指為了完成預(yù)期的戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移，兩個(gè)組織在資源上的相互依賴(lài)程度如何。 資源共享下的整合過(guò)程完全消除了兩個(gè)組織之間的界限并使之合理化。 部門(mén)能力轉(zhuǎn)移允許兩個(gè)部門(mén)同時(shí)保留下來(lái)，不過(guò)它需要經(jīng)理們的工作協(xié)調(diào)和職能轉(zhuǎn)變，而且會(huì)對(duì)被收購(gòu)公司經(jīng)理的自治權(quán)力產(chǎn)生沖擊。 綜合管理能力 轉(zhuǎn)移造成的組織界限分裂要比上面兩種戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移方式小一些，收購(gòu)方公司的頂頭上司的直接介入要比平級(jí)職能部門(mén)的介入更為合理些。他們對(duì)組織系統(tǒng)的改變和分裂是一次性的，經(jīng)過(guò)這次變動(dòng)后，被購(gòu)方的人員可以維持以前的界