【正文】 管理精英宣言我是不會(huì)選擇去做一個(gè)普通的人。如果我能夠做到的話，我有權(quán)成為一個(gè)不尋常的人。我尋找機(jī)會(huì)，但我不尋求安寧。我不希望在國(guó)家的照顧下成為一名有保障的市民，那將被人瞧不起而使我痛苦不堪。我要做有意義的冒險(xiǎn)。我要夢(mèng)想，我要?jiǎng)?chuàng)造，我要失敗，我更要成功。我絕不用人格來(lái)?yè)Q取施舍；我寧愿向生活挑戰(zhàn)，而不愿過(guò)有保證的主活；寧愿要達(dá)到目標(biāo)時(shí)的激動(dòng)，而不愿要烏托邦式毫無(wú)生氣的平靜。我不會(huì)拿我的自由去與慈善作交易，也不會(huì)拿我的尊嚴(yán)去與發(fā)給乞丐的食物作交易。我決不會(huì)在任何一位大師的面前發(fā)抖，也不會(huì)為任何恐嚇?biāo)Ｎ业奶煨允峭π刂绷?，驕傲而無(wú)所畏懼，勇敢地面對(duì)這個(gè)世界。所有的這一切都是一位企業(yè)家所必備的。永遠(yuǎn)的教訓(xùn)——企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗經(jīng)典察例案例分析與案例性質(zhì)以我們現(xiàn)在的行銷知識(shí)，在一個(gè)充滿不可控制，不可預(yù)測(cè)變數(shù)的動(dòng)態(tài)環(huán)境中，想要避免錯(cuò)誤是很難的。一、案例分析的基本認(rèn)識(shí)□總系統(tǒng)觀念的運(yùn)用近幾年來(lái)，企業(yè)管理個(gè)案分析己普遍受到各界重視。在研究個(gè)案時(shí)，研究人員應(yīng)從企業(yè)生態(tài)環(huán)境與內(nèi)部資源進(jìn)行分析。基于這種分析結(jié)果所必需運(yùn)作的企業(yè)功能與管理功能所構(gòu)成的經(jīng)營(yíng)管理分析的總系統(tǒng)理念與運(yùn)作尋向，擬定改進(jìn)方案，才能提高個(gè)案分析的效果。依循上述的總系統(tǒng)導(dǎo)向，個(gè)案研究上有不同分析與改進(jìn)方案的擬定角度。個(gè)案研究人員，如果能了解這種不同角度，必能使個(gè)案分析的水準(zhǔn)提高?；谶@種需要、本章特提出個(gè)案研究與擬定改進(jìn)方案的基本特質(zhì)——本質(zhì)，及在分析個(gè)案與擬定改進(jìn)方案時(shí)應(yīng)注意事項(xiàng)，以供個(gè)案分析人員參考。企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，無(wú)論大小，經(jīng)營(yíng)分析與擬定改進(jìn)方案涉及范圍及層面甚廣，若能對(duì)個(gè)案分析及改進(jìn)方案的本質(zhì)以及有關(guān)事項(xiàng)有所了解，當(dāng)可增加個(gè)案分析的興趣與信心?！醢咐治龅谋举|(zhì)由于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的變化相當(dāng)繁復(fù)而且迅速，研究分析所需資料實(shí)在無(wú)法確切地掌握。甚至，決策者的主觀因素互異，同一個(gè)案所提供的資料，不同決策者有不同的認(rèn)同程度與看法。因此，同一個(gè)案通常會(huì)在不同情況、不同分析與決策人員的判斷下，產(chǎn)生不一致的方案。何者為最佳方案，不易作確切的斷言。基于這種認(rèn)識(shí)，研究分析個(gè)案中的企業(yè)，并提出改進(jìn)方案時(shí)，應(yīng)考慮各種“主、客觀因素”的影響。改進(jìn)方案的擬定，是個(gè)案分析的結(jié)果。而個(gè)案分析是基于個(gè)案所提供的“計(jì)質(zhì)”與“計(jì)量”資料。在個(gè)案分析過(guò)程中，任一階段作業(yè)的偏頗，均足以使個(gè)案研究的效果降低。因此，個(gè)案研究人員，不但要充分了解個(gè)案所提供的資料，同時(shí)也要在分析時(shí)采取“大膽假設(shè)，小心求證”的態(tài)度，在擬定方案時(shí)須考慮幾種可行方案，借以增加選擇適切方案的機(jī)會(huì)?！醢咐治鲎⒁馐马?xiàng)如上所述，個(gè)案研究上，如果對(duì)個(gè)案所提供的資料了解不夠，甚或有所誤解，分析方向必然會(huì)有差誤，導(dǎo)致不適方案。這里就個(gè)案的認(rèn)識(shí)、分析與改進(jìn)方案擬定上應(yīng)考慮的事項(xiàng)分列于后。每一個(gè)案所提供的資料，無(wú)法也不可能完整無(wú)缺。在個(gè)案的字里行間，有時(shí)可尋覓足以代表個(gè)案真實(shí)情況的經(jīng)營(yíng)哲理、經(jīng)營(yíng)政策、方針??乃至于內(nèi)外環(huán)境；有時(shí)只能了解一般情況，無(wú)助于研究分析。在眾多情況下，研究個(gè)案人員，需借各種不同方法，推估個(gè)案未能反映的廠商營(yíng)運(yùn)環(huán)境與情況，始能“意會(huì)”個(gè)案企業(yè)的全景。下列幾點(diǎn)可協(xié)助個(gè)案研究人員在資料不夠充實(shí)的情況下，推估個(gè)案的營(yíng)運(yùn)情況，增加對(duì)個(gè)案認(rèn)識(shí)。（1）利用同行業(yè)資料，借以了解個(gè)案所述的企業(yè)，但所使用的同行業(yè)應(yīng)與個(gè)案公司有相當(dāng)類似的經(jīng)營(yíng)環(huán)境比較合適。（2）運(yùn)用公共資料，推估個(gè)案所缺少的情報(bào)。（3）細(xì)心研讀個(gè)案，在字里行間，求得其他所需資料。（4）若情況許可，與個(gè)案廠商聯(lián)系，取得更多資料，補(bǔ)充不足之處。（5）參觀個(gè)案廠商，并訪問(wèn)有關(guān)人員分析個(gè)案時(shí)，最忌“摸象”推理。在分析個(gè)案中某特殊問(wèn)題時(shí)，應(yīng)避免為分析該特殊問(wèn)題而研究該經(jīng)營(yíng)個(gè)案，應(yīng)“為分析整個(gè)公司的營(yíng)運(yùn)而研究該特殊問(wèn)題?！痹谶@一基本前提下，如果能考慮下述各點(diǎn)，必能提高個(gè)案分析層次，獲得合適的改進(jìn)方案。（1）分析個(gè)案時(shí)，應(yīng)從個(gè)案外在生態(tài)環(huán)境先行了解，才能掌握先機(jī)，順應(yīng)外在環(huán)境的變化，尤其行業(yè)情況（個(gè)案所屬行業(yè)的了解更為重要），如果不了解行業(yè)怎么能認(rèn)識(shí)個(gè)案公司的市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)？（2）采取“重點(diǎn)原則”，在重點(diǎn)事項(xiàng)上多下功夫，再行“細(xì)化”作業(yè)，借以覓取問(wèn)題所在。（3）組織與人力資源的運(yùn)用，往往被個(gè)案研究人員所忽略。殊不知，個(gè)案問(wèn)題通常離不開(kāi)組織與人力資源的運(yùn)用。（4）分析個(gè)案時(shí)須運(yùn)用“比較法則”，才能發(fā)現(xiàn)真正的問(wèn)題所在與解決問(wèn)題之道。（5）改進(jìn)方案的研究，應(yīng)基于特定假設(shè)。此種假設(shè)可使改進(jìn)方案“配備”各種可能發(fā)生的環(huán)境與資源（含公司本身的資源）變化所引發(fā)的應(yīng)變措施。假設(shè)通?？煞郑篴 未來(lái)環(huán)境的狀況；b 未來(lái)廠商資源的狀況；c 未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)狀況等三類。 （6）改進(jìn)方案，基于情況的異同，應(yīng)有眾多的可行方案。這種種可行方案，可依特定標(biāo)準(zhǔn)或公司的政策，排定優(yōu)先順序，以供決策的參考。二、分析案例的方法與層面□科學(xué)分析方法概要所謂科學(xué)分析方法，是有系統(tǒng)，具有邏輯的思考問(wèn)題，解決問(wèn)題，甚或預(yù)防問(wèn)題的方法?？茖W(xué)分析方法所產(chǎn)生的是具有系統(tǒng)的知識(shí)。人類不斷思考與觀察結(jié)果，發(fā)現(xiàn)有其可循原則及規(guī)律。據(jù)此種原則與規(guī)律，人類更進(jìn)一步地利用各種方法，繼續(xù)探求查出其中更奧妙之處并加以研究，因此科學(xué)方法的特點(diǎn)在于其客觀性、正確性、連續(xù)性以及其貫徹性。溯自第二次世界大戰(zhàn)后科學(xué)分析方法開(kāi)始普遍應(yīng)用于人群關(guān)系及社會(huì)系統(tǒng)的延進(jìn)，軍隊(duì)以及工商界亦加重視，科學(xué)方法逐漸普遍，以各種新名詞出現(xiàn)，諸如作業(yè)研究、決策科學(xué)、電腦管理、計(jì)量科學(xué)等等。當(dāng)然企業(yè)經(jīng)營(yíng)亦已科學(xué)化無(wú)疑。膾炙人口之系統(tǒng)分析（System Analysis）亦屬?zèng)Q策科學(xué)分析方法之一（即決策中的思考方法之一）。科學(xué)分析方法按其先后順序分為：。，或擬定假設(shè)。，以便預(yù)測(cè)。（二個(gè)或二個(gè)以上）。，或驗(yàn)證假設(shè)之正確性。一個(gè)良好的決策或解決問(wèn)題的方法一定要在優(yōu)異的氣氛下始能產(chǎn)生。優(yōu)良的氣氛應(yīng)包括思考力與思考方式，尤其是思考方式。此種思考方式便是：（1）聚精會(huì)神，忘卻與問(wèn)題（或個(gè)案）無(wú)關(guān)的一切事物，集中于問(wèn)題或個(gè)案的思考：（2）將問(wèn)題分成數(shù)部特殊、相等部分；（3）首先解決容易問(wèn)題；（4）確切地檢討是否全部問(wèn)題中應(yīng)考慮者均已包括在內(nèi)。每一個(gè)案分析人員應(yīng)牢記科學(xué)分析方法的要訣，分析就企業(yè)經(jīng)營(yíng)作業(yè)上各部門，細(xì)加思考，慎于診斷，始能對(duì)癥下藥，收到研究個(gè)案的效果——達(dá)到理論與實(shí)際相互配合運(yùn)用的效果?！醴治霭咐膶用姹呖傮w系統(tǒng)觀念以及科學(xué)分析方法，個(gè)案分析者應(yīng)明了管理上所涵蓋的決策層面非常廣泛，是故在分析問(wèn)題時(shí)應(yīng)能兼顧所有的管理決策層面，始能提高決策的精確度。為方便問(wèn)題的分析，這里將實(shí)用有效的管理矩陣以表1—1 表明就國(guó)際經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的分析而論，可將重點(diǎn)放于國(guó)際經(jīng)營(yíng)的管理決策矩陣上，此一重點(diǎn)之下定，并非意味國(guó)內(nèi)企業(yè)功能都不重要，而僅為方便國(guó)際經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的發(fā)掘與解決而已。表1—2 便是國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理決策矩陣。分析每一個(gè)案時(shí)，分析的重點(diǎn)是否應(yīng)包括所有矩陣中的每一方格，還是僅將重點(diǎn)放在一二方格，視每一個(gè)案的實(shí)際情況而定。三、案例性質(zhì)與分析須知□經(jīng)營(yíng)決策失誤案例的性質(zhì)本書提供經(jīng)營(yíng)決策失誤案例，旨在說(shuō)明經(jīng)營(yíng)決策科學(xué)與藝術(shù)中的特殊觀點(diǎn)及應(yīng)注意事項(xiàng)，希望能使人對(duì)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題有一比較整體性的了解。有些案例的錯(cuò)失在于采取不合時(shí)宜的政策導(dǎo)向；有些則因誤失調(diào)適環(huán)境生態(tài)的演變而誤失良機(jī)；更有些案例，則因策略的錯(cuò)誤而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)的失敗。依據(jù)決策誤失的性質(zhì)，可將其分成四大類。它們是：（1）“過(guò)度擴(kuò)張”經(jīng)營(yíng)理念失誤；（2）“保守主義”經(jīng)營(yíng)理念失誤；（3）經(jīng)營(yíng)策略失誤；（4）忽略社會(huì)文化環(huán)境經(jīng)營(yíng)決策失誤?！斑^(guò)度擴(kuò)張”經(jīng)營(yíng)理念的失誤過(guò)度擴(kuò)張，急于成長(zhǎng)，往往給經(jīng)營(yíng)者帶來(lái)失敗的教訓(xùn)。本書第二章所提供的案例，反映擴(kuò)張策略的一面——過(guò)度急速的擴(kuò)張。所討論兩家百貨業(yè)及一家貿(mào)易業(yè)都是因過(guò)度急速擴(kuò)張而失敗。一個(gè)案例是中美貿(mào)易公司。中美之急于爭(zhēng)取業(yè)務(wù)，導(dǎo)致嚴(yán)重虧損。第二個(gè)是柯維特（Corvette）公司，它自以為發(fā)現(xiàn)了廣為顧客接受的配方及誤認(rèn)有無(wú)止境擴(kuò)張的機(jī)會(huì)而 盲目擴(kuò)張。然而管理資源及組織控制無(wú)法配合急速擴(kuò)張，而致失去利潤(rùn)，并逐漸失去顧客支持，使得像柯維特這樣大規(guī)模的公司，逐漸為小公司所取代，即使到今天，這些問(wèn)題仍未完全改正。伯格契夫公司也是因急速擴(kuò)張，超過(guò)它能力所能負(fù)擔(dān)，而曾瀕于破產(chǎn)邊緣。但此刻它如果能急流勇退，改變策略，仍然可以從面臨清算的命運(yùn)中扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)。2.“保守主義”經(jīng)營(yíng)理念的失誤屬于本類的案例，指出保守主義作法的缺失。所探討者為四家中、外公司的個(gè)案。由于在它們重要的營(yíng)業(yè)生命期中，未能采取適當(dāng)?shù)牟呗远У粼S多顧客。一個(gè)案例為復(fù)興養(yǎng)殖場(chǎng)，由于過(guò)于保守，未能大展抱負(fù)而失敗。另一個(gè)個(gè)案是蒙沃（MontgOmery Ward）百貨公司，由于它相信在二次大戰(zhàn)后，經(jīng)濟(jì)一定會(huì)蕭條，屆時(shí)擴(kuò)張成平底，而采不擴(kuò)張策略，囤積大量資金，準(zhǔn)備在戰(zhàn)后再擴(kuò)張，結(jié)果失掉大部分市場(chǎng)占有率給競(jìng)爭(zhēng)者，至今仍未能收回這些占有率。第三個(gè)個(gè)案是百尼（. Penny）百貨公司，盡管當(dāng)時(shí)環(huán)境已改變，它仍堅(jiān)持過(guò)時(shí)的不賒帳（nOcredit）行銷策略，因而失去了不少顧客，后來(lái)以積極成長(zhǎng)政策取代保守政策，總算才挽回了已失去的市場(chǎng)。第四個(gè)個(gè)案是吉列公司。第三類的案例描述有關(guān)新產(chǎn)品及其他經(jīng)營(yíng)策略性錯(cuò)誤。臺(tái)灣力達(dá)公司及信正紡織均屬行銷決策失誤之例。 Edsel、Corfam 皮鞋是引進(jìn)新產(chǎn)品失敗的例子。造成福特公司、杜邦公司損失數(shù)百萬(wàn)美元之巨，在這些個(gè)案中，經(jīng)營(yíng)者都做過(guò)詳細(xì)的產(chǎn)品計(jì)劃分析，同時(shí)也很重視行銷研究、廣告和其它促銷方式，但產(chǎn)品的推出仍舊失敗?；蛟S我們可從中學(xué)到一些經(jīng)驗(yàn)，以避免將來(lái)重蹈覆轍。大洋（The Great Atlanticc ＆ Pacific Tea Company or A＆p）的個(gè)案中探討WE0（Where Economy Originates）經(jīng)營(yíng)策略。它采取價(jià)格策略，目的要重獲市場(chǎng)占有率，但效果不大，反使公司付出5100 萬(wàn)美元赤字的代價(jià)，并迫使大洋公司自1925 年以來(lái)，第一次取消股利發(fā)放。從這個(gè)案中，可看出一些令人感興趣的經(jīng)營(yíng)策略決策的內(nèi)涵。本類案例討論三個(gè)有關(guān)社會(huì)壓力或限制的個(gè)案。一個(gè)案例為中興工商服務(wù)社，它不諸社會(huì)文化環(huán)境的演變，造成了虧損的結(jié)果。第二個(gè)個(gè)案，由于女性拒絕由服裝業(yè)來(lái)主宰她們的穿著（有關(guān)迷地長(zhǎng)裙），大大破壞了女裝行業(yè)，并改變了時(shí)裝市場(chǎng)的外觀。第三個(gè)個(gè)案是一個(gè)集團(tuán)公司——伯伊士凱斯開(kāi)公司（BOise Cascade），有一段時(shí)期它是全國(guó)最大的休閑娛樂(lè)土地開(kāi)發(fā)公司，然而由于可疑的銷售技巧激怒了顧客，加上沒(méi)有理會(huì)居住環(huán)境的限制條件，迫使公司放棄這方面的投資，損失了好幾百萬(wàn)美元?！醴治霭咐龖?yīng)有的認(rèn)識(shí)經(jīng)營(yíng)決策，大部分是在不確定情況下作決策，決策者很少能夠預(yù)測(cè)到顧客真正的反應(yīng)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手即將采取的相應(yīng)行動(dòng)或報(bào)復(fù)行動(dòng)。通常，經(jīng)營(yíng)者視經(jīng)營(yíng)決策為一種藝術(shù)而非科學(xué)，因?yàn)樗苌倌軌蛴脭?shù)學(xué)模式來(lái)解答存在的問(wèn)題。然而，采取某些行動(dòng)或不采取行動(dòng)，也許更可能導(dǎo)致錯(cuò)誤，這些都是經(jīng)營(yíng)決策者應(yīng)避免的。細(xì)看情況不佳和即將失敗的公司（甚至一些情況健全的公司也難免會(huì)經(jīng)歷一些失敗的經(jīng)驗(yàn)），這些失敗所帶來(lái)的考驗(yàn)有時(shí)會(huì)相當(dāng)嚴(yán)重，但有時(shí)亦會(huì)變成不如我們所想的嚴(yán)重。但由于處在不可預(yù)測(cè)因素的動(dòng)態(tài)環(huán)境中，決策錯(cuò)誤往往免不了，經(jīng)營(yíng)者宜及早采取改進(jìn)行動(dòng)。既然已經(jīng)知道由于忽略或采取某些行動(dòng)會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)積極“管理”某些行動(dòng)或反應(yīng)，并注意下列幾點(diǎn)：，應(yīng)盡快認(rèn)定。，應(yīng)審慎決定。，應(yīng)基于公司本身的資源及限制條件。，不可重蹈覆轍，使未來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)能更加改進(jìn)。在研讀這些案例時(shí)，不僅要從如何避免問(wèn)題或錯(cuò)誤發(fā)生的角度來(lái)判斷。同時(shí)，也應(yīng)從另一個(gè)機(jī)警而積極的角度，作適當(dāng)反應(yīng)。在這些個(gè)案中，我們已經(jīng)勾劃出主要的輪廓及特質(zhì)，希望你也能假想自己置身其中，當(dāng)碰到同樣的問(wèn)題，需采取行動(dòng)時(shí)，認(rèn)知你本身的作法和個(gè)案中的例子，有何不同？為什么不同？我們希望讀者能參與個(gè)案結(jié)尾時(shí)的討論問(wèn)題，也希望讀者能考慮各種行動(dòng)方案的前因后果。如此，才能從研究經(jīng)營(yíng)決策失誤案例中，得到“他山之石，可以攻玉”的效果?！队肋h(yuǎn)的教訓(xùn)——企為經(jīng)營(yíng)失敗經(jīng)典案例》過(guò)度擴(kuò)張的失誤孔子在二千多年前說(shuō)過(guò)：“過(guò)猶不及?！泵つ慷杆俚臄U(kuò)張，如果新出現(xiàn)的問(wèn)題遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出公司的能力，就很可能同樣是悲劇。一、伯格契夫公司——為什么不能成為另一個(gè)麥當(dāng)勞1967 年通用食品公司（GeneraI Foods）以l600 萬(wàn)元收購(gòu)伯格契夫（Burger Chef）公司（一家擁有700 家速食特許專賣店公司）。不到四年工夫，通用食品公司對(duì)這項(xiàng)投資產(chǎn)生了8300 萬(wàn)元的稅前凈損。在這同時(shí)，1967年至1971 年，麥當(dāng)勞公司的凈利，從707200 增加至27248000，成長(zhǎng)率為285％。這時(shí)期漢堡、炸雞與其他餐廳呈現(xiàn)飽和狀態(tài)，通用食品公司是當(dāng)時(shí)全國(guó)最大的便利食品制造商，銷售額接近30 億，其廣告使用量是全國(guó)第三，廣 億元?！跆卦S專賣制度特許專賣是一種特許專賣者以契約協(xié)定授權(quán)給被特許專賣者經(jīng)營(yíng)某一特殊形式的獨(dú)立企業(yè)，這種契約式協(xié)定可能包括產(chǎn)品或服務(wù)的授權(quán)，而當(dāng)今特許專賣的形態(tài)以服務(wù)授權(quán)較產(chǎn)品授權(quán)普遍。對(duì)于被特許專賣者的好處是可經(jīng)由大量采購(gòu)的方式來(lái)得到供應(yīng)商給予的有利條件，并且特許專賣者提供給被特許專賣者大量的服務(wù)：從店面外觀、招牌、手續(xù)、服務(wù)等都已標(biāo)準(zhǔn)化，全國(guó)性廣告和促銷活動(dòng)，店面位置的選擇，店面設(shè)計(jì)、雇用服務(wù)人員及管理上的訓(xùn)練和咨詢等。這類的例子有汽車出租業(yè)（例如赫茲和AVls 公司），速食服務(wù)業(yè)（例如麥當(dāng)勞、伯格契夫、肯德基炸雞公司），汽車旅館業(yè)等。特許專賣制度從1898 年存在至今，首先通用汽車公司成立其第一家獨(dú)立銷售公司，經(jīng)銷通用公司所生產(chǎn)的汽車并提供售后服務(wù)。到1910 年，特許專賣制度便成為行銷汽車的主要方法，1920 年此種方式被應(yīng)用到食品、醫(yī)藥、汽車零件和石化產(chǎn)品，而主要形成熱潮則于二次大戰(zhàn)之后，典型的代表例子是冰淇淋，1945 年，在美國(guó)有100 家冰淋淇零售店，至1960 年增加到大約有18000 家。至1978 年，經(jīng)由特許專賣銷售的產(chǎn)品與服務(wù)大約2750 億，約占全部零售業(yè)的30％，而在1978 年，美國(guó)國(guó)內(nèi)就有50 萬(wàn)家特許專賣店成立，其所雇用的員工