【正文】 江蘇南通三建集團有限公司運 營 方 案二○一三年三月72 / 73前 言南通三建新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過一段時間的實地調(diào)研，以及與廣大員工的工作磨合和充分討論，按照集團公司的規(guī)劃和思路，提出南通三建發(fā)展戰(zhàn)略建議稿，從戰(zhàn)略的高度明確了公司未來幾年的發(fā)展方向，以及把集團公司建設(shè)成為受社會尊敬的偉大企業(yè)的宏偉目標(biāo)，展示了公司美好的未來。作為南通三建的總裁、常務(wù)副總裁，我們在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下和徐竹林董事長的指引下，針對南通三建目前的實際情況和戰(zhàn)略實施的需要，提出一套符合戰(zhàn)略定位的運營方案。運營方案從戰(zhàn)略制定原則、企業(yè)戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)、商業(yè)模式和盈利模式的轉(zhuǎn)變、實體經(jīng)營和品牌經(jīng)營的良性互動、集團公司與分（子）公司的體制、機制、制度、集團公司與分（子）公司的關(guān)系、現(xiàn)有組織機構(gòu)的調(diào)整、未來組織架構(gòu)的設(shè)想以及集團公司的管控體系、集團公司的管理原則，進(jìn)行了共識共鳴的頂層設(shè)計和戰(zhàn)略重塑，并從全局“一盤棋”的宏觀視野，對戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)行了實打?qū)嵉姆纸怅U述。本運營方案充分體現(xiàn)了集約化管理與國際化管理，但是本方案偏重于建筑施工板塊，房屋開發(fā)、發(fā)展配套（投資管理、運營管理）等板塊未涉及，在日后的運營方案中會逐步提出。隨著社會發(fā)展的與時俱進(jìn)和企業(yè)發(fā)展的日新月異，運營方案在實踐中將不斷創(chuàng)新、不斷完善。企業(yè)運營方案是連接戰(zhàn)略層面的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層面的企業(yè)管理制度之間的具有綱領(lǐng)性、指引性、操作性的文案。運營方案是有高度、有分量、有實據(jù)的戰(zhàn)略規(guī)劃圖和運行規(guī)范圖，要使運營方案毫無懸念地付諸實施，必須充分發(fā)揮全員智慧，整合綜合資源，用好整體能量。腳踏實地是成功的關(guān)鍵，一步一個腳印是成功的階梯，企業(yè)上下一定要有“踏石留印、抓鐵留痕”的堅強意志和實干作風(fēng)，握指成拳，眾志成城，心無旁騖地朝著既定目標(biāo)奮進(jìn)！ 黃裕輝 周炳高 二Ο一三年三月目 錄第一部分 戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)想一、企業(yè)戰(zhàn)略定位 4（一）進(jìn)行資本化運作，實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略 4（二）做好區(qū)域定位 5（三）明確主營方向 6建筑施工 6房屋開發(fā) 6發(fā)展配套 6二、戰(zhàn)略制定原則 7三、戰(zhàn)略制定流程 7四、戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo) 8（一）經(jīng)營發(fā)展目標(biāo) 8（二）實現(xiàn)目標(biāo)的對應(yīng)措施 11五、商業(yè)模式和盈利模式的轉(zhuǎn)變 16六、實體經(jīng)營和品牌經(jīng)營的良性互動 16七、集團公司與分（子）公司的體制、機制、制度 18八、集團公司與各級分（子）公司的關(guān)系 19九、現(xiàn)有組織機構(gòu)的調(diào)整 26（一）集團總部機構(gòu)設(shè)置 26（二）集團公司組織機構(gòu)圖 26（三）集團總部各機構(gòu)職能 27（四）未來組織架構(gòu)的設(shè)想 28十、集團公司的管控體系 29（一）經(jīng)營與預(yù)算控制 29（三）財務(wù)控制 30（四）信息控制 31（五）審批權(quán)限控制 31（六）審計監(jiān)督 31（七）項目選擇管理與風(fēng)險控制 32十一、集團公司管理原則 32（一）垂直指揮的類型 32（二）垂直指揮的常用形式 33第二部分 發(fā)展戰(zhàn)略實施一、經(jīng)營系統(tǒng)管理運營方案 35（一） 經(jīng)營系統(tǒng)管理職責(zé) 35（二）經(jīng)營管理目標(biāo) 36（三）經(jīng)營管理措施 37（四）2013年度集團公司國內(nèi)市場項目利潤上繳額收取管理辦法 39（五）法務(wù)管理目標(biāo) 43（六）法務(wù)管理措施 44（七）法務(wù)工作貫穿于項目全面風(fēng)險管控 45二、工程系統(tǒng)管理運營方案 46（一）工程系統(tǒng)管理職責(zé) 46（二）施工安全管理目標(biāo) 47（三）施工安全管理措施 47（四）質(zhì)量技術(shù)管理目標(biāo) 49（五）質(zhì)量技術(shù)管理措施 50三、財務(wù)系統(tǒng)管理運營方案 52（一）財務(wù)系統(tǒng)管理職責(zé) 52（二）財務(wù)系統(tǒng)管理目標(biāo) 53（三）財務(wù)系統(tǒng)管理措施 53四、行政系統(tǒng)管理運營方案 57（一）行政系統(tǒng)管理職責(zé) 57（二）行政系統(tǒng)管理目標(biāo) 58（三）行政系統(tǒng)管理措施 58五、海外公司發(fā)展運營方案 66（一）海外公司發(fā)展思路 66（二）海外公司經(jīng)營目標(biāo) 66（三）海外公司管理措施 67六、國際工程公司發(fā)展運營方案 68（一）國際公司管理職責(zé) 68（二）國際公司管理目標(biāo) 68（三）國際公司管理措施 70第一部分 戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)想 一、企業(yè)戰(zhàn)略定位 （一）進(jìn)行資本化運作，實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略南通三建要實現(xiàn)真正意義的轉(zhuǎn)型升級，經(jīng)營方式必須實現(xiàn)由施工總承包向工程總承包的轉(zhuǎn)變，強化專業(yè)化運作；通過資本化運作，采取BT、BOT、代建、代開發(fā)等經(jīng)營方式，實現(xiàn)由低端經(jīng)濟向高端經(jīng)濟的攀升；同時，依托建筑施工優(yōu)勢，發(fā)展與建筑業(yè)相關(guān)聯(lián)的上下游產(chǎn)業(yè)，如房地產(chǎn)、建材加工制造、物業(yè)管理、酒店、商業(yè)運營管理等，形成集約化發(fā)展。在向高端經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中必須走資本經(jīng)營發(fā)展之路，要努力整合各種資源，依托資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)格局，通過融資方式多樣化，由單一的間接融資向間接融資和直接融資并舉的方式促使融資規(guī)模擴大；通過上市等方式，實現(xiàn)融資渠道多元化，形成雄厚的資金實力和建立強大的融資能力，滿足BT、BOT、EPC等發(fā)包模式對資金實力和融資能力的需求。這是南通三建做強的關(guān)鍵點。 我們將通過調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局,爭取在2016年上市募股，借力資本市場，助推企業(yè)跨越發(fā)展。與商業(yè)銀行、國家開發(fā)銀行在內(nèi)的出口信貸機構(gòu)、多邊金融組織及資本市場建立良好的業(yè)務(wù)關(guān)系，通過直接融資使企業(yè)具有非常良好而穩(wěn)定的財務(wù)狀況。同時穩(wěn)健實施戰(zhàn)略投資和財務(wù)投資，增強企業(yè)的財務(wù)實力，為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供財務(wù)支持。 以控制好財務(wù)風(fēng)險為前提，通過資金優(yōu)勢和集中管理，建立內(nèi)部銀行和小額貸款公司，為項目提供資金保證，獲取相應(yīng)的權(quán)益。通過有效的財務(wù)運作，增強企業(yè)盈利能力。實行風(fēng)險擔(dān)保收費制，做到每一筆貸款擔(dān)保、保函都有收益，從而確保企業(yè)的收益和品牌經(jīng)營隊伍的穩(wěn)定。黨的十八大明確提出：“協(xié)調(diào)推進(jìn)城鎮(zhèn)化是實現(xiàn)現(xiàn)代化的重大戰(zhàn)略選擇”。我們要看到我國城鎮(zhèn)化進(jìn)程的長期性、戰(zhàn)略性、時代性，持續(xù)開拓經(jīng)濟社會發(fā)展的新空間。城鎮(zhèn)化建設(shè)的重大戰(zhàn)略給包括我們南通三建在內(nèi)的建筑企業(yè)提供了巨大的發(fā)展機遇。國家將大力建設(shè)保障性安居工程，在城市為普通勞動者和建設(shè)者提供安居樂業(yè)的環(huán)境，促進(jìn)城鎮(zhèn)化健康發(fā)展；同時，城鎮(zhèn)化過程中需要建設(shè)大量的商品房、商業(yè)設(shè)施以及其他的基礎(chǔ)設(shè)施?？梢哉f城鎮(zhèn)化建設(shè)面臨的重點難點問題很多，各地情況又有較大差異，不少問題沒有現(xiàn)成答案。我們必須牢牢把握住這一難得的歷史機遇，深入地研究國家的政策方向，在實際工作中積極探索一些重大問題，準(zhǔn)備好具體的實施方案，拿出相應(yīng)的應(yīng)對措施，走出一條符合我們南通三建的發(fā)展路子，在為國家做出貢獻(xiàn)的同時，提高我們的競爭能力，讓南通三建得到豐厚的回報和質(zhì)的飛躍。（二）做好區(qū)域定位南通三建是全國性的企業(yè)，我們要在更高層次、更寬領(lǐng)域、更廣范圍、更大跨度拓展區(qū)域和市場覆蓋面、占有率。要繼續(xù)立足于和重點發(fā)展長三角、珠三角、環(huán)渤海三個相對成熟的城市群，以上海、北京、山東為龍頭，江蘇本埠為支撐，積極發(fā)展華南如廣州、深圳等市場，覆蓋全國的一線城市，積極打造南通三建品牌影響力。提前分析、掌握區(qū)域發(fā)展的規(guī)律，對即將爆發(fā)大發(fā)展趨勢的二三線城市進(jìn)行有選擇的布局,以掌握先機。如何發(fā)揮區(qū)域資源優(yōu)勢，配合國家的戰(zhàn)略，在中西部一些發(fā)展條件較好的地區(qū)、新的城市群、新的增長地區(qū)擴展南通三建業(yè)務(wù)，值得認(rèn)真謀劃和推進(jìn)。海外建筑業(yè)市場空間巨大，我們要一如既往地開拓海外市場，并利用與國際承包商競爭中所體現(xiàn)的明顯的成本優(yōu)勢和工期優(yōu)勢，繼續(xù)深耕第三世界市場，開拓歐美市場，獲得更多的海外工程和更高的毛利率。目前繼續(xù)實施“借船出?！睉?zhàn)略，國際公司主攻中信建設(shè)、中國建筑的項目，海外公司主攻商務(wù)部援外項目，擴大海外施工總承包，不斷提高經(jīng)營管理能力，為過渡到海外工程總承包奠定基礎(chǔ)。強化管理機制，構(gòu)筑南通三建參與國際競爭新優(yōu)勢?？偨Y(jié)我們在海外承包工程的經(jīng)驗和教訓(xùn)，認(rèn)真學(xué)習(xí)世界建筑巨頭海外發(fā)展的經(jīng)驗，掌握涉外承包工程建設(shè)方向，分析國家戰(zhàn)略扶持的第三世界國家建設(shè)動態(tài)，提前廣泛布局。利用我們的管理能力、投資力度在第三世界國家重點發(fā)展。要以世界各地的承包商、代理商、供應(yīng)商及駐外使館、經(jīng)商處等為中心，通過海外機制建立國際信息網(wǎng)絡(luò)，不斷拓展信息渠道，以便及時準(zhǔn)確地掌握世界建筑市場情況，增加進(jìn)入國際建筑市場的機會，為企業(yè)開拓國際工程承包和勞務(wù)合作市場創(chuàng)造條件。及時了解國際建筑市場發(fā)展動態(tài)，強化科技創(chuàng)新意識，大力提高南通三建的國際競爭能力。構(gòu)筑人才優(yōu)勢，建立以人為本的國際化人力資源體制。通過實施人才戰(zhàn)略與科技興企，提高綜合管理能力，強化企業(yè)的競爭力。實施靈活策略，不斷加速我們的國際化進(jìn)程。加大結(jié)構(gòu)調(diào)整，加快實施集團國際化發(fā)展戰(zhàn)略，如收購合適的美國、歐洲具有科技競爭力的建筑公司，獲得準(zhǔn)入資質(zhì)和高端的人才以及科研能力、國際項目的管理經(jīng)驗，增強國際市場的競爭力。擬定2013年在美國紐約設(shè)立分支機構(gòu)，擴大企業(yè)的影響力并積累廣泛的人脈關(guān)系。加強經(jīng)營開拓能力，以投資換身份，以投資促進(jìn)資產(chǎn)升值，努力擴大國際建筑市場份額。爭取十年后海外建筑營業(yè)收入占建設(shè)板塊的50%。打造南通三建世界級品牌，真正成為世界的三建。（三）明確主營方向 建筑施工建筑施工是南通三建永恒的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，也是目前的主營業(yè)務(wù)，必須強化。但南通三建的運營方式需要加快改變，由長期以來的品牌經(jīng)營為主，轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶓w經(jīng)營為主、品牌經(jīng)營為輔。對于實體經(jīng)營，可以利用控股公司、參股公司和專業(yè)公司等做實建筑業(yè)；對于經(jīng)營布局，可以采取圍繞大市場、對接大業(yè)主、抓住大項目、培養(yǎng)大隊伍的舉措發(fā)展建筑業(yè)。 房屋開發(fā)房地產(chǎn)業(yè)是建筑業(yè)最為關(guān)聯(lián)、聯(lián)系最為緊密的產(chǎn)業(yè)。對于房屋開發(fā)，公司要以銷售為中心，做好項目的定位，實施差異化競爭，為客戶創(chuàng)造超值產(chǎn)品和服務(wù)。把握好設(shè)計為龍頭，成本控制為關(guān)鍵，綜合計劃貫穿始終。積累運行管理經(jīng)驗后，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化模式推廣。房地產(chǎn)開發(fā)要運用巧實力、軟實力，主要采用聯(lián)強吃弱的方式，先從家鄉(xiāng)本地重點發(fā)展，積累資本和能力后復(fù)制擴大到外埠區(qū)域。同時，通過對房地產(chǎn)發(fā)展，能使我們站在業(yè)主的角度換位思考，有助建筑業(yè)發(fā)展認(rèn)識的提升，推進(jìn)建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)升級、服務(wù)升級、科技升級。目前，房地產(chǎn)專業(yè)人才是我們發(fā)展的瓶頸，可以內(nèi)部挖掘有用之才、外部引進(jìn)能人巧匠來解決這一難題。 發(fā)展配套投資管理：必須做好戰(zhàn)略投資和財務(wù)投資。戰(zhàn)略投資不求直接擁有，要堅持讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，但要保證公司的話語權(quán)。通過戰(zhàn)略投資布局與核心產(chǎn)業(yè)協(xié)同整合產(chǎn)業(yè)鏈，提升企業(yè)的價值。戰(zhàn)略投資主要采用收購、并購等手段，投資對象為建筑相關(guān)的新材料、節(jié)能公司、建筑設(shè)備公司、總承包公司、房地產(chǎn)公司、路橋公司、建材公司、建筑監(jiān)理、設(shè)計院等；核心產(chǎn)業(yè)投資以控股為主，參股為輔。財務(wù)投資以直投為主，跟投為輔，由專業(yè)機構(gòu)進(jìn)行運作，注重直接的、短期的利益,并有效地控制風(fēng)險。運營管理：公司要逐漸具備物業(yè)管理、商業(yè)運營等能力，把提升物業(yè)增值的運營管理作為產(chǎn)業(yè)來抓。對于增值大的物業(yè)采取持有方式經(jīng)營，從而提高公司資產(chǎn)質(zhì)量，為企業(yè)發(fā)展注入更大的動力，提升發(fā)展后勁。二、戰(zhàn)略制定原則在專業(yè)咨詢公司的標(biāo)準(zhǔn)模式指導(dǎo)下，凝聚全體南通三建人的智慧和激情，根據(jù)企業(yè)的實際情況，量身打造百年三建、責(zé)任三建的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理的總體原則是：我們對戰(zhàn)略管理采取集權(quán)式管理，即戰(zhàn)略制定權(quán)集中在集團公司，分（子）公司只有戰(zhàn)略建議權(quán)。集團公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略實施的監(jiān)督以及戰(zhàn)略實施效果的評估，分（子）公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實施的落實。集團公司戰(zhàn)略具體由公司戰(zhàn)略管理委員會負(fù)責(zé)制定。公司董事會定期（半年或一年）對集團公司戰(zhàn)略的整體實施效果進(jìn)行評估。 三、戰(zhàn)略制定流程 四、戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)南通三建正面臨發(fā)展精神急需提振、發(fā)展步伐急需提速、發(fā)展方式急需轉(zhuǎn)型、經(jīng)營效益急需提增、企業(yè)管理急需提升、自我加壓急需突破的多項重任。在這樣的關(guān)鍵階段，企業(yè)必須確立前瞻、科學(xué)的指導(dǎo)思想，必須始終堅持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，遵照市委、市政府關(guān)于南通三建發(fā)展的總體要求，圍繞“加速轉(zhuǎn)型、跨越發(fā)展”這一主題，增規(guī)模與增效益齊頭并進(jìn)。緊扣“南通龍頭老大、省內(nèi)爭創(chuàng)第一、進(jìn)入全國一流”的“三先”目標(biāo)，努力構(gòu)建以主業(yè)突出、多元并舉的產(chǎn)業(yè)集群，實行管理法治化、決策科學(xué)化、運作規(guī)范化，進(jìn)一步提升品牌影響力、財政貢獻(xiàn)力、產(chǎn)業(yè)延伸力、市場拓展力、班子向心力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、健康、快速、協(xié)調(diào)發(fā)展，在35年內(nèi)努力把企業(yè)打造成實力更強、效益更高、品牌更響的上市建筑集團。 著力加強企業(yè)盈利能力這一關(guān)鍵性指標(biāo)的發(fā)展，確保2013年毛利潤達(dá)3億元，之后三年內(nèi)力爭年增長率不低于50%。集團公司2013年收益主要以品牌經(jīng)營及財務(wù)投資的收入為主；2014年收益來源為品牌經(jīng)營、財務(wù)投資及房地產(chǎn)開發(fā)；2015年，戰(zhàn)略投資開始產(chǎn)生效益。 （一）經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)綜合實力：到2015年，年營業(yè)額突破600億元，年均增長率超20%，在全市占比達(dá)到45%以上。綜合實力省內(nèi)保三爭二，進(jìn)入“全國建筑業(yè)百強企業(yè)”前22位、“中國承包商60強”前20位、“中國企業(yè)500強”前320位。經(jīng)濟效益：這是廣大股東、員工一向關(guān)心的熱點問題，必須作為重點來抓。到2015年，企業(yè)年盈利確保5億，力爭6億。在本屆任期內(nèi)，股東分紅必須從2011年、2012年的基本沒有分紅，到2013年年股東分紅率確保15%、2014年確保20%、2015年確保30%，員工工資水平處于市內(nèi)同行領(lǐng)先水平。財政貢獻(xiàn)率明顯提升，爭創(chuàng)并長期保持“市特別貢獻(xiàn)企業(yè)”殊榮。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)：形成以品牌經(jīng)營為主體，以自營總承包、專業(yè)公司、房地產(chǎn)開發(fā)為引擎，以項目投資、資本運作為支撐的多元產(chǎn)業(yè)體系。到2015年，品牌經(jīng)營總包占比不超過90%，工程總承包、代建、代開發(fā)、BT、BOT項目年產(chǎn)值達(dá)30—40億元，專業(yè)施工年產(chǎn)值15—20億元，房地產(chǎn)開發(fā)年竣工交付面積20—30萬平方米。由集團公司組織成立一級資質(zhì)總承包公司，在經(jīng)營上與集團特級資質(zhì)形成有效的補充。實行目標(biāo)責(zé)任制管理，施加經(jīng)營壓力，組建總承包事業(yè)部，培養(yǎng)23