【正文】 目錄前言 全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)和目的 157一、全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ) 157二、設(shè)計(jì)本全面預(yù)算管理方案目的 158第一部分 預(yù)算組織 158第一章 預(yù)算管理委員會 158第二章 預(yù)算管理工作組 159第三章 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò) 159一、預(yù)算單位的界定 159二、北興特鋼預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定 159第二部分 預(yù)算編制 160第四章 預(yù)算目標(biāo)及其指標(biāo)體系 160一、預(yù)算目標(biāo)的確定 160二、預(yù)算指標(biāo)體系 161第五章 預(yù)算編制方法及編制時(shí)期 161一、以滾動預(yù)算的編制思路編制固定時(shí)期預(yù)算（年度預(yù)算） 161二、以零基預(yù)算的編制方法編制費(fèi)用預(yù)算 162三、編制固定預(yù)算 162四、建立總經(jīng)理機(jī)動費(fèi)用基金 162第六章 預(yù)算編制程序 162第七章 各預(yù)算單位的業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 163一、銷售部的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 163二、生產(chǎn)車間的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 166三、采購部預(yù)算 169四、其他職能部門的費(fèi)用預(yù)算 171五、財(cái)務(wù)部預(yù)算 171第三部分 預(yù)算執(zhí)行 174第八章 預(yù)算執(zhí)行 174第九章 預(yù)算監(jiān)控 175一、建立責(zé)任會計(jì)體系 175二、建立預(yù)算報(bào)告體系 175三、預(yù)算監(jiān)控體系 178第十章 預(yù)算調(diào)整 178一、預(yù)算調(diào)整原因規(guī)范 178二、預(yù)算調(diào)整程序規(guī)范 179三、例外事項(xiàng) 179第四部分 預(yù)算考核 179第十一章 預(yù)算考評 179一、預(yù)算考評原則 179二、預(yù)算考核與成本費(fèi)用控制考核的對接 180第五部分 實(shí)施全面預(yù)算管理的相關(guān)條件 180一、推行全面預(yù)算管理的前期準(zhǔn)備 180二、實(shí)施全面預(yù)算管理的條件 181前言 全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)和目的一、全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)我們所設(shè)計(jì)的全面預(yù)算方案是建立在合肥朝陽物流有限公司組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)說明、財(cái)務(wù)控制體系及其他內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)之上。（一） 合肥朝陽物流組織結(jié)構(gòu)（二） 朝陽物流財(cái)務(wù)控制體系是一種相對集權(quán)的管理模式，各職能部門不具有對外投資和融資的權(quán)限。（三） 部門職責(zé)說明見管理組織咨詢方案。（四） 其他內(nèi)部控制制度見財(cái)務(wù)控制體系。二、設(shè)計(jì)本全面預(yù)算管理方案目的全面預(yù)算管理體系是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)薪酬體系基礎(chǔ)之上的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，包括預(yù)算組織建立、預(yù)算編制、預(yù)算審批與下達(dá)、預(yù)算執(zhí)行與反饋監(jiān)控、預(yù)算調(diào)控以及預(yù)算考評等環(huán)節(jié)。(一) 預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)計(jì)劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算的基礎(chǔ)是計(jì)劃，因此，預(yù)算能促使企業(yè)的各級經(jīng)理提前制定計(jì)劃，避免企業(yè)盲目發(fā)展，遭受不必要的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，制定和執(zhí)行預(yù)算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟(jì)資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動態(tài)平衡的過程。(二) 預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾。預(yù)算使企業(yè)的高層管理者全盤考慮企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈之間的相互關(guān)系，明確各部門的責(zé)任，便于各部門之間的協(xié)調(diào)，避免由于責(zé)任不清造成相互推諉的事件發(fā)生，它能調(diào)動企業(yè)各部門的積極性，促成企業(yè)長期目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。(三) 預(yù)算提供了企業(yè)績效的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于考核，強(qiáng)化了內(nèi)部控制。預(yù)算是對企業(yè)計(jì)劃的數(shù)量化和貨幣化的表現(xiàn)，因此，預(yù)算為業(yè)績評價(jià)提供了標(biāo)準(zhǔn)，便于對各部門實(shí)施量化的業(yè)績考核和獎懲制度，也方便了對員工的激勵與控制。預(yù)算管理對企業(yè)各部門及其員工的日?；顒舆M(jìn)行了規(guī)范，使企業(yè)的經(jīng)營活動有目標(biāo)可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動隨意變化的現(xiàn)象。由此可見，開展預(yù)算管理是加強(qiáng)和完善內(nèi)部控制的重要工作。第一部分 預(yù)算組織 第一章 預(yù)算管理委員會結(jié)合公司現(xiàn)行的治理結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，公司將在總經(jīng)理室下設(shè)公司預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會根據(jù)總經(jīng)理的授權(quán)行使預(yù)算管理職責(zé)，向總經(jīng)理提交年度預(yù)算方案、匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展情況。預(yù)算管理委員會是非常設(shè)機(jī)構(gòu)，根據(jù)需要召開會議。公司預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理決策層，是預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，該委員會主任由公司總經(jīng)理擔(dān)任，成員包括副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理。預(yù)算管理委員會職責(zé)：（一） 制定預(yù)算管理辦法，審定、簽發(fā)公司預(yù)算管理制度；（二） 根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃，提出年度發(fā)展目標(biāo)，并量化為預(yù)算指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，分解預(yù)算指標(biāo)，并下達(dá)至各預(yù)算單位；（三） 編制公司年度預(yù)算和預(yù)算調(diào)整方案；（四） 對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的例外事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整、審批；（五） 實(shí)施年度預(yù)算考評；（六） 預(yù)算管理過程中的仲裁等。公司預(yù)算管理委員會每年至少召開兩次會議，會議由委員會主任召集。通過預(yù)算管理委員會審定的預(yù)算方案，由委員會主任簽發(fā)、下達(dá)執(zhí)行。第二章 預(yù)算管理工作組公司預(yù)算管理工作組作為公司預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，公司財(cái)務(wù)經(jīng)理任組長，由財(cái)務(wù)部牽頭并由公司各副總經(jīng)理以及各部門經(jīng)理組成。公司預(yù)算管理工作組采取定期例會制度，財(cái)務(wù)部作為公司預(yù)算工作組的日常辦公機(jī)構(gòu)。公司預(yù)算管理工作組職責(zé)：（一） 組織公司預(yù)算編制；（二） 組織各職能部門和生產(chǎn)車間執(zhí)行公司批準(zhǔn)的預(yù)算；（三） 跟蹤、協(xié)調(diào)、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況；（四） 修正和調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差。第三章 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)一、預(yù)算單位的界定全面預(yù)算管理要求任何人和任何單位不得游離于預(yù)算責(zé)任體系之外，公司各職能部門及辦事處均作為預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算執(zhí)行主體（即預(yù)算單位）。通過預(yù)算單位界定強(qiáng)化對預(yù)算責(zé)任主體和預(yù)算責(zé)任主體負(fù)責(zé)人的預(yù)算責(zé)任。二、朝陽物流預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定朝陽物流預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)包括公司和各職能部門、生產(chǎn)車間兩個(gè)層次。（一） 公司——公司作為最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，定位于投資中心，擁有對公司的重大經(jīng)營決策權(quán)和重大投資決策權(quán)，并對朝陽物流整體的凈資產(chǎn)收益率負(fù)責(zé)。（二） 倉儲部——現(xiàn)階段為費(fèi)用中心，編制倉儲費(fèi)用預(yù)算、內(nèi)部物流費(fèi)用預(yù)算。（三） 干線營運(yùn)部——費(fèi)用中心，編制本部門的管理費(fèi)用預(yù)算，審核辦事處的預(yù)算；編制物流費(fèi)用預(yù)算。（四） 人事行政部——費(fèi)用中心，編制本部門及公司主要領(lǐng)導(dǎo)的管理費(fèi)用預(yù)算，審核公司各部門的辦公費(fèi)用預(yù)算，人事成本預(yù)算，后勤維護(hù)、采購成本預(yù)算。（五） 財(cái)務(wù)部——費(fèi)用中心，編制本部門費(fèi)用預(yù)算以及財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。作為公司財(cái)務(wù)管理部門，同時(shí)需要編制公司現(xiàn)金流量預(yù)算以及預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)預(yù)算；運(yùn)作收入預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算。第二部分 預(yù)算編制第四章 預(yù)算目標(biāo)及其指標(biāo)體系一、預(yù)算目標(biāo)的確定公司預(yù)算目標(biāo)為目標(biāo)利潤，目標(biāo)利潤的確定按照同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的投資報(bào)酬率及公司資產(chǎn)的實(shí)際狀況以及市場情況等加以確定。預(yù)算目標(biāo)的確定必須體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向。公司生產(chǎn)經(jīng)營初期的預(yù)算