【正文】 精選資料資源整合精彩案例故事目 錄【案例1】范蠡賣馬背后的資源整合與戰(zhàn)略結盟 2【案例2】案例解析：如何利用杠桿借力整合資源 7【案例3】什么叫資源整合? 震撼！ 13【案例4】資源整合的經(jīng)典案例(轉載) 16【案例5】杠桿借力 資源整合，讓你輕松借力年賺百萬??！ 17【案例6】波羅若：新手如何通過整合資源零成本創(chuàng)業(yè)成功賺大錢的核心方法（百萬分享八十七） 19【案例7】資源整合經(jīng)典案例5則 22案例1：高爾夫球場上的老板賺得更多 23案例2：現(xiàn)代奧運會中幾乎沒有輸家 23案例3：蒙牛的快速發(fā)展離不開資源整合 23案例4：諸葛亮借的為什么都不用還？ 24案例5：從幾百萬到過億的轉變 24【案例8】4人公司年賺7000萬，絕對震撼你的商業(yè)模式！ 25【案例9】高能思維錄音：從擺地攤到月入10萬的創(chuàng)業(yè)成功秘密（文字版） 27可修改編輯【案例1】范蠡賣馬背后的資源整合與戰(zhàn)略結盟20170711 A清風冷月 摘自杭商學堂閱1 轉藏到我的圖書館微信分享：空間好友新浪微博推薦給朋友商業(yè)模式簡評：販麻巨商姜子盾的商隊，回程空載，既浪費了馬力資源又浪費重金建設（買通）的渠道（通道）資源，被范蠡發(fā)現(xiàn)，結合戰(zhàn)馬的市場需求，以巧妙方式加以整合獲利。聯(lián)盟一事是很多企業(yè)期待的模式，但發(fā)現(xiàn)資源與市場的匹配性，并有效的達成交易結構，才是根本。除了根據(jù)自身資源需求去尋找合作對象之外，還可以學習用利益相關者“星云圖”的方法，發(fā)現(xiàn)或者看見更多機遇。詳細案例轉載：原文標題：從范蠡賣馬看戰(zhàn)略聯(lián)盟的商業(yè)模式我們先來看看“范蠡賣馬”的故事。史料記載，戰(zhàn)國名相范蠡（越王勾踐的重要謀臣，協(xié)助越王擊敗吳王夫差后攜西施泛舟于五湖而不知所終，傳奇故事廣為流傳），在初出茅廬尚未謀得一官半爵時，曾將政治上的合縱之術運用到商業(yè)中，成功獲得入世第一桶金。時值諸侯割據(jù)、戰(zhàn)事不斷，范蠡發(fā)現(xiàn)了一個巨大的市場需求：吳越一帶需要大量戰(zhàn)馬；同時北方多牧場，馬匹便宜又驃悍。如果能將北方的馬匹低成本、高效率地運到吳越，一定能夠大獲其利?？蓡栴}是：買馬不難，賣馬也不難，就是運馬難。千里迢迢、人馬住宿費用代價高昂且不說，更要命的是當時正值兵荒馬亂，沿途常有強盜出沒。怎么辦？經(jīng)過一番設計和調查，終于了解到北方有一個很有勢力、經(jīng)常販運麻布到吳越的巨商姜子盾，姜子盾因常販運麻布早已用金銀買通了沿途強人。于是，范蠡就把主意放在了姜子盾的身上。在獲知某天姜子盾將要經(jīng)過城門時，范蠡寫了一張告示張貼在城門口，大意是：范蠡新組建了一只馬隊，開業(yè)酬賓，可免費幫人向吳越運送貨物。果然，姜子盾看了告示之后主動找到范蠡，求運麻布。范蠡滿口答應。就這樣范蠡與姜子盾一路同行，貨物連同馬匹都安全到達吳越，馬匹在吳越很快賣出，范蠡因此獲得了巨大的商業(yè)利益。范蠡賣馬的故事說明什么？孤立的販賣馬匹和販運麻布看起來沒有任何關系，但將販賣馬匹和麻布關聯(lián)到一起——締結成戰(zhàn)略合作關系——就產(chǎn)生了多贏的結果！生活中不缺少機會，而是缺少發(fā)現(xiàn)機會的眼光；生活中也不缺少資源，而是缺少發(fā)現(xiàn)資源的眼光。范蠡成功地發(fā)現(xiàn)機會、整合和利用社會資源，變不可能為可能，創(chuàng)造了傳奇。同樣就像我們每個人都生活在社會大集體中一樣，企業(yè)也不可能是孤立存在。企業(yè)經(jīng)營在不斷與外界發(fā)生信息和能量的交換，我們完全可以從社會中挖掘和整合，低成本利用沉淀的、甚至免費的資源，締結戰(zhàn)略合作伙伴，尋找企業(yè)獲利和發(fā)展壯大的機會?！胺扼毁u馬”可以算是商業(yè)模式之“戰(zhàn)略聯(lián)盟模式”的另類演繹吧。一般來說，“戰(zhàn)略聯(lián)盟”指的是兩個或者兩個以上的經(jīng)濟實體，為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標而采取共擔風險、共享利益的長期聯(lián)合與合作。企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)間在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等方面相對穩(wěn)定、長期的契約關系，強調的是借力使力、在共生利益的前提下創(chuàng)造雙贏的局勢。換言之，共生利益成為取舍的準則，而借力使力、聯(lián)合戰(zhàn)線、業(yè)內合作、資源共享、進而發(fā)揮1+1〉2的效果是“戰(zhàn)略聯(lián)盟”商業(yè)模式的精華本質。戰(zhàn)略聯(lián)盟模式從不同角度來看，還有很多不同的通俗稱呼。比如：形象的稱呼有“魚模式”或者“千鳥伴鱷魚”模式；形容企業(yè)以弱伴強的稱為“結盟巨人”模式，形容企業(yè)強強聯(lián)手的“戰(zhàn)略同盟”模式；沿著產(chǎn)業(yè)鏈上下游結盟的“垂直聯(lián)盟模式”，與垂直產(chǎn)業(yè)鏈無關的“水平聯(lián)盟模式”等等，本質上都是利用資源互補，獲得共贏。實際上只要我們愿意去尋找，這種能互相配合、達到高效共贏發(fā)展結果的資源一定存在。戰(zhàn)略聯(lián)盟的資源不在于擁有，而在于利用。發(fā)展需要資源，但更需要整合資源的意識、智慧和模式。我們進一步看看幾個例子來闡述吧。常言說：“王者有王者的煩惱，庶民有庶民的樂趣”，大企業(yè)也有大企業(yè)的苦衷。比如像一般冰箱、微波爐、洗衣機等家電生產(chǎn)企業(yè)，常常要配合大賣場各種各樣名目繁多的節(jié)假日進行促銷。降價促銷吧，使用多了有品牌定位下滑的嫌疑；贈送禮品呢，要是經(jīng)濟實惠就可能成了相對來說最合適、最常用的促銷方式了。有一家名叫“天山紅”的刀具小企業(yè)，一年要賣出去上億元的產(chǎn)品。它是怎么賣的呢？很簡單：“天山紅”找了幾家長年合作單位，如方太、老板、帥康等小家電巨頭，向他們提供定制的五件套或者七件套的刀具，作為他們銷售廚房家電的促銷贈品，一年下來，就有了上億元的銷售額。通過這種合作，家電大賣場迎合了顧客求實惠的心理需求，小家電巨頭沒有了價格促銷的煩惱，天山紅呢，伴上了幾位大哥，輕輕松松有了不小的市場。這種小企業(yè)伴上大企業(yè)的贏利模式，我們形象地稱之為“結盟巨人”模式。營銷專家艾略特說：“水平戰(zhàn)略聯(lián)盟將是后經(jīng)濟時代新的大趨勢”。什么是“水平聯(lián)盟”？就是那些不存在上下游產(chǎn)業(yè)鏈供求關系，看起來毫無關聯(lián)、八桿子打不到一塊的企業(yè)，通過對企業(yè)相互間內部深藏的千絲萬縷的聯(lián)系的挖掘、提煉和加強，而形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟模式。我們說麥當勞快餐和中國移動的“動感地帶”業(yè)務有什么關系？看起來兩者很難找出關聯(lián)、或者說沒有任何關系吧，但他們卻因為精巧的聯(lián)盟設計而獲得了不菲的聯(lián)盟受益。2003年全國各大電視上熱播一則中國移動的廣告：驕陽似火，一位背著雙肩包、穿著時尚T恤的前衛(wèi)小青年徒步跋涉，屢次擋車求助無果。這時一輛黃色酷車飛馳而過，在一剎那看到小青年手中用來遮擋陽光的“MZONE”動感地帶的宣傳報紙，馬上“嘎”地一聲倒車回來——車篷打開，大家熟悉的麥當勞叔叔熱情地招手：“HI，COMEON！”。此時畫外音：麥當勞，我的同道兄弟。合作的背景是，麥當勞在2002年底轉入轉基因食品事件，2003年因加拿大瘋牛病導致股價大跌，“健康歡樂”的微笑形象已不復存在。同時50年的笑容逐漸讓人厭倦，以致許多新生代年輕人都認為麥當勞叔叔的形象很老土、很可笑了。麥當勞品牌形象日顯老態(tài)，加上2002年全球性大虧損，改變日趨老化的形象成了當務之急。2003年全球品牌更新中，麥當勞的品牌logo、口號、歌星、電視廣告及主題歌曲、員工制服都有了更換——中國分店換上黑或紅的運動T恤棒球帽，原來延續(xù)50年的“常常歡笑，常嘗麥當勞”更新為“我就喜歡”，時尚現(xiàn)代取代了“溫馨”的品牌理念，目標消費者由兒童為中心的家庭消費者逐步轉到時尚的“年輕”一族。與此同時，2003年中國移動宣布專為年齡為15到25歲的年輕人特制電信服務和區(qū)別性資費套餐的動感地帶業(yè)務卻蒸蒸日上?！皠痈械貛А豹毺氐钠放苽€性、炫酷的品牌語言、犀利的明星代言、高密度的整合傳播不到半年就造成了80%認知率，成為聚攬年輕用戶的金字招牌，宣傳口號是：動感地帶，年輕人的通訊自治區(qū)！兩者目標人群完全重合，基于資源的互補因此締結了這次的戰(zhàn)略合作。2003年11月麥當勞和動感地帶組建合作聯(lián)盟，推出“我的地盤，我就喜歡”和“通訊+快餐”的戰(zhàn)略聯(lián)盟活動，每個季度，由動感地帶客戶短信、彩信、WAP等方式投票組合麥當勞的動感套餐，憑1860/1861發(fā)出身份確認短信，就能享受優(yōu)惠。實際上，我們說是麥當勞搭了動感地帶一次順風車：迅速拉攏目標顧客，2003年底動感地帶突破1000萬人大關，不到1個月上百萬客戶參與麥當勞套餐投票；增加客戶歸屬感，麥當勞的兒童游樂場不能讓青年人都歸屬感，但動感地帶的自治領域卻可以；本身形象定位由“叔叔”變成“哥哥”，更貼近目標消費者；時尚、動感、酷，強化了品牌個性，由動感地帶賦予的“時尚、好玩、探索”很容易聯(lián)想到麥當勞，兩人發(fā)出同一個聲音比一個人的強烈。麥當勞和動感地帶的合作，沒有任何利益沖突，但目標市場和營銷目標基本一致，成功地激發(fā)了目標消費者的好奇實現(xiàn)了雙贏，動感地帶也為客戶增加了一種看得見的特權，鞏固了自己的顧客群，我們說這是水平聯(lián)盟的經(jīng)典合作形式。這種水平聯(lián)盟的合作機會時刻存在。2006年開始的麥當勞與中石化的精彩合作，既是水平聯(lián)盟、又是強強聯(lián)手的戰(zhàn)略同盟模式。2006年6月，同為世界500強的中國石化和麥當勞宣布：雙方?jīng)Q定結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，在加油站合作開發(fā)“得來速”餐廳（麥當勞汽車餐廳特別的名字，“DriveThru”）。根據(jù)長期協(xié)議，雙方將在遍布全國的中國石化加油站中選擇合適的站點建設麥當勞得來速餐廳。2006年中石化在全國有超過3萬個加油站。而按照麥當勞的計劃，將于2008年北京奧運會前開設到1000家餐廳，當時麥當勞在中國只經(jīng)營著760多家餐廳。借此聯(lián)盟的一攬子合作協(xié)議，麥當勞將能夠借助中國石化龐大的零售網(wǎng)絡，迅速擴張網(wǎng)絡、大幅提高業(yè)務拓展速度。在中石化這方面呢，據(jù)機構調查，國外加油站的油品經(jīng)營利潤只有10％，剩余90％都來自于汽車服務，車主可在等候加油的時候享受到購物、喝咖啡、進餐、上網(wǎng)等休閑活動，甚至有的加油站還可提供快餐甚至美發(fā)、洗澡和簡單的休息服務，因此中國石化、麥當勞的結盟對開拓中石化的加油站非油品增值服務業(yè)也提供了新的思路。類似的成功的企業(yè)間戰(zhàn)略聯(lián)盟還非常多?？傮w來講，戰(zhàn)略聯(lián)盟是尋求與自身品牌定位相一致的企業(yè)進行合作，從產(chǎn)業(yè)鏈上看可以分為垂直戰(zhàn)略聯(lián)盟和水平戰(zhàn)略聯(lián)盟。垂直聯(lián)盟，比如說2007年國美和海爾成立國美海爾合作事業(yè)部以及100億元訂單的戰(zhàn)略合作，重點在利用產(chǎn)業(yè)價值鏈上下游企業(yè)間的資源互補；水平聯(lián)盟是不同行業(yè)的企業(yè)共同分擔營銷費用、聯(lián)盟進行營銷傳播、品牌建設、產(chǎn)品促銷，共享資源，強調的是某種內在的關聯(lián)性和一致性，更多出于品牌清晰化的考慮，比如說農夫山泉飲料和TCL數(shù)碼冰箱的聯(lián)合營銷傳播。現(xiàn)實生活中任何一個企業(yè)都需要面對客戶，都擁有自己的上下游合作伙伴，都不可避免地需要參與社會價值鏈互動，當然也就必定存在水平聯(lián)盟或者垂直聯(lián)盟等聯(lián)盟合作的機會，存在諸多借力使力、在共生利益的前提下創(chuàng)造雙贏的機會。再回想一下范蠡是如何賣馬雙贏的，回頭問問自己：我們自己的企業(yè)清楚自己的價值和方向嗎？我們的企業(yè)尋找到強有力的戰(zhàn)略聯(lián)盟了嗎？來源：價值中國【案例2】案例解析：如何利用杠桿借力整合資源20170711 A清風冷月 摘自高端營銷人...閱33轉1 轉藏到我的圖書館微信分享：空間好友新浪微博推薦給朋友關于一個車友俱樂部的營銷案例解決方案的建議作者——劉俊衛(wèi)大家好，我的劉俊衛(wèi)，一個營銷狂熱愛好者和研究者，作為一個營銷狂熱愛好者，本人想聚集一些和我志同道合的營銷愛好者們，共同分享營銷知識，共同拓展人脈圈，共同學習、共同互動交流、共同整合資源、共同開展合作。進而達到我們這些營銷人，有一個自己共同的圈子，以便于我們在這個圈子中互相幫助、借力合作，進而取得各自的成功的目的。