【正文】 n 當前文檔修改密碼：8362839總第215期 2007年04月05日引爆思想，引發(fā)行動實用高層管理研究報告. ●重點閱讀 1八年前的“遠大”預言 1讓創(chuàng)造者和管家攜手同行 11你的公司“維基”了嗎？ 19●重點閱讀八年前的“遠大”預言資料來源：《中國商業(yè)評論》雜志引言：2006年底，《中國商業(yè)評論》收到一疊厚厚的資料:《遠大成長危機》。作者聲稱，這是自己8年前就寫下的一份預言，同時，也是迄今為止解讀遠大為何徘徊不前的最權威的版本。這個提前預言遠大陷入發(fā)展停滯的人，就是曾任遠大空調(diào)有限公司總裁辦公室主任，現(xiàn)任薩尼威投資管理顧問公司董事長劉亞軍。由于遠大不允許員工對外透露公司絲毫信息，所以，這份材料一直被塵封在歷史里。遺憾的是，當時這份長達3萬字的“遠大盛世危言”，并沒引起風頭正勁的張躍的重視；更遺憾的是，劉亞軍的預言竟然成為遠大的“咒語”，8年后的今天，其所言的遠大危機，大部分都已兌現(xiàn)或正在兌現(xiàn)中。1999年9月，在張氏兄弟高調(diào)買下公務機兩年之后，時任遠大空調(diào)有限公司總裁辦公室主任的劉亞軍，發(fā)現(xiàn)了遠大繁榮背后的隱患，寫下了《遠大成長危機》。在這篇堪稱遠大“盛世危言”的預言書中，憑借自己掌握的信息，劉亞軍指出了遠大面臨的七大成長危機：“綁架”，并因此遭到市場的懲罰——因行業(yè)、政策和市場風險，而陷入一個長達10年或更久的徘徊甚至萎縮周期；，遠大領導層尤其是張劍張躍兄弟，極有可能劃江而治。同時，股權結構不清晰，也是危及遠大長遠發(fā)展的“暗雷”；3.“三不原則”（不合資、不上市、不借債），將使遠大坐失許多機會，陷入長不大、做不強的怪圈； ，不僅不能為遠大帶來更多的利潤，理想化的制度主義還將催生一群被制度奴化的員工，不僅加重企業(yè)運營成本，更使遠大陷入低效運轉(zhuǎn)；，催生出了一個更為專制的組織模式，阻塞“諫言通道”，增加了決策風險和成本，而且不適應今后大的戰(zhàn)略位移需要；，表面清高，但太脫離實際，將為遠大以后的發(fā)展和外聯(lián)工作留下隱患；，但由于具有技術優(yōu)勢和強大的現(xiàn)金儲備，遠大絕無迅速失敗的可能。在付出沉重代價后，遠大將不得不轉(zhuǎn)型自救。遠大非電空調(diào)曾一度占到中國市場的90%，至2005年前后卻急劇下降了30%；現(xiàn)金儲備也已從鼎盛時期的每年6億元，跌至每年3億元；銷售額在10億元至20億元之間徘徊了整整10年之久；發(fā)誓一輩子只做非電空調(diào)的張躍被迫尋求商業(yè)模式轉(zhuǎn)型……□ 被技術“綁架”依據(jù)劉亞軍的觀察，當時，除了吃飯、睡覺，張躍的大部分時間都沉浸在技術中，從技術方案到技術流程他都親自參與，甚至他還會花很多時間去抓每一個技術手冊的編寫，審查其中每一句話。張躍為何對技術如此執(zhí)著？這還得從遠大的發(fā)家說起。1991年前后，中國大興土木，對空調(diào)需求正盛。但由于全國各地一窩蜂上空調(diào)，導致一些地區(qū)電力日趨緊張。張氏兄弟靠著“溴化鋰制冷采暖”這一既節(jié)能又環(huán)保的技術，在短短五六年間，占據(jù)了非電中央空調(diào)90%的市場，銷售額高達20億元。這讓張躍認為，只要在技術上肯深挖、敢投入，源源不斷的利潤就會撲面而來。他不止一次在遠大內(nèi)部宣稱：“遠大過去成功的經(jīng)驗已經(jīng)被證明是正確、有效的，因而可以保證繼續(xù)成功?！睆倪@里開始，學美術出身的張躍就埋下了“技術至上”的種子，開始在技術上加大投入和開發(fā)力度。當時，遠大的研發(fā)人員就已經(jīng)突破了200人，每年的投入有數(shù)千萬元。張躍不無調(diào)侃地說：“遠大在品質(zhì)和技術上的投入是奢侈的！”但是，從1998年起，一些原來缺電的地區(qū)開始由限制用電到鼓勵用電，這使以節(jié)能為標簽的遠大遭遇到了結構性擠壓，兩年后銷售額一下子掉到僅10億元。盡管如此，在當時的遠大形勢分析會議上，當遠大的個別高層建議開發(fā)電空調(diào)技術時，仍然遭到了張躍的否決。張躍認為，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，包括電力在內(nèi)的能源問題會越來越緊張，而且，全球?qū)Νh(huán)保也越來越重視，企業(yè)面臨的環(huán)保壓力也會越來越大，相應的節(jié)能產(chǎn)品市場空間肯定也會越來越大，遠大對非電空調(diào)技術領域的投入和堅守遲早會得到豐厚回報，收入和利潤的下滑只是暫時。從張躍當時的決策和思維來看，遠大顯然已經(jīng)被技術“綁架”。的確，張躍發(fā)現(xiàn)了一個“藍?！保诤荛L時間里，這個“藍?！笔请[性的，要變成現(xiàn)實，取決于政策、行業(yè)、市場三方面的相互作用。但是，被技術“綁架”的遠大，恰恰在這三個方面遭遇了挫折：，節(jié)能雖是大勢所趨，但由于涉及到與電力等相關部門的利益問題，以遠大為首的“節(jié)能派”遭到了這些既得利益群體的軟性阻擊。，意圖以政府行為推動燃氣空調(diào)的市場拓展，甚至不惜公開批評國家的產(chǎn)業(yè)政策，公開與電力部門和有關專家抗衡，但遠大的這一愿望至今未能實現(xiàn)。但是，這一愿望也落空。盡管遠大在技術上已經(jīng)開發(fā)到了第10代，比電空調(diào)節(jié)約1/3甚至更多的能耗，但對用戶來說，這并沒有構成多大的消費動力。國內(nèi)市場上，非電空調(diào)比電空調(diào)貴一倍，用戶不愿一次投入太多。即使一些用戶從長遠或環(huán)保角度考慮采購非電空調(diào)，遠大也往往在最后一站喪失機會，因為遠大的產(chǎn)品比同類產(chǎn)品貴30%。在國際市場上，遠大的產(chǎn)品比日本原裝設備貴20%，這顯然是市場推廣的極大障礙。何況在歐洲，建筑很少新建，大多只是改造；美國雖是新興國家，但美國人的特點是講究享受和奢侈，節(jié)能并沒有太多空間。因此，張躍要守候非電空調(diào)這一“藍?！保P鍵是要看有沒有足夠的資金實力去等待行業(yè)、政策和市場的成熟。但是，8年來，遠大市場急劇萎縮，資本儲備金越來越少，張躍眼里的技術“藍?！敝两襁€是隱性的，在它變成現(xiàn)實之前，遠大對技術迷戀的結果僅僅是起到了市場啟蒙的作用，成果卻被他人奪去了?；蛟S，有一個現(xiàn)象應該引起張躍的注意：近些年，不少曾經(jīng)同樣堅持“技術至上”的知名公司，如今已經(jīng)放棄了這一理念。這一現(xiàn)象說明，對于一家公司而言，單純地為“技術”癡狂，并不是一種成熟的表現(xiàn)。表一：近年來放棄“技術至上”的公司公司原技術情結現(xiàn)技術觀念轉(zhuǎn)變時間轉(zhuǎn)變背景轉(zhuǎn)變結果華為技術至上 不再盲目追求新技術 2002年 主要通信設備制造廠家全面轉(zhuǎn)入未來交換機研究,華為固守傳統(tǒng)交換機傳統(tǒng)交換機供應量成為世界第一中國曙光技術至上 投向市場，服務超越 2005年 發(fā)現(xiàn)“讓高性能計算機平民化”僅僅依靠技術遠遠不夠 觀察中 上海大眾技術至上 用戶至上，市場拉動 2005年 產(chǎn)品庫存居高不下，新產(chǎn)品投放斷檔，走到低谷消化了庫存，甩掉包袱，開始輕裝前進 英特爾技術至上 技術不再是關注核心，代之以“市場表現(xiàn)” 2006年為搶在競爭對手之前進入雙核心時代，推出的第一款雙核觀察中 □ 兄弟分治引發(fā)震蕩打虎親兄弟，可虎打多了怎么分食，卻是一個難題。創(chuàng)業(yè)之初，盡管張躍拿出的是現(xiàn)金，但公司的核心競爭要素還是張劍的技術。因此，張劍一直領銜唱主角，哥哥則一直是弟弟的助理，社會上始稱“張劍兄弟”，這種標志著在事業(yè)中誰是老大的稱呼，直到1997年，才發(fā)生了微妙的變化，張躍對外的頭銜不再是總經(jīng)理助理或副總裁，而成為了執(zhí)行總裁。1997年，遠大空調(diào)迎來了公司發(fā)展的頂峰。那一年，遠大的年銷售額達到人民幣20億元，在直燃式中央空調(diào)的市場份額高達90%。也是在那一年，遠大空調(diào)購買了一架貝爾206型直升機，成為中國第一家擁有私人飛機的民營企業(yè)，一時名滿天下。同樣是在那一年，遠大投資了整體浴室項目。事實上，遠鈴整體浴室項目為張躍、張劍兄弟的分手埋下了伏筆。但張躍否認了這一點：遠大之所以和日方合資整體浴室這個項目是“因為我們感興趣”。但從張躍一直拒絕合資的初衷來看，對與日方合資整體浴室這個項目上，“感興趣”的只能是張劍。張劍出走后，兄弟之間的隔閡在慢慢加深。以前，外地的重要客戶來長沙，在參觀完遠大城后一般都會提出要去遠鈴看看。剛開始，張躍會親自開飛機送客戶從長沙的東邊飛到西邊。到后來，張躍會委婉地拒絕客戶這樣的要求，說遠大和遠鈴基本上是兩個獨立的公司了，沒有必要去那邊看了。再到最后，遠鈴公司的人到遠大借割草機用，遠大提出應該付租金了。至此，兄弟分家的現(xiàn)實開始浮出水面。一個從其公司內(nèi)部流出的版本是：遠大資產(chǎn)的所有權已經(jīng)一分為三，張劍執(zhí)掌遠鈴，遠大空調(diào)歸張躍，他們遠在美國的姐姐則負責遠大的海外市場。張氏兄弟分道揚鑣現(xiàn)在已經(jīng)眾所周知。除了名利與權力之爭，關鍵在于兄弟倆的戰(zhàn)略分歧之爭：張劍看到了直燃機空調(diào)未來市場潛在的危機，因此在遠大內(nèi)部多次力主走多元化道路；張躍則主張緊緊抓住非電空調(diào)這個行當，聲稱要做一輩子，決不改行。戰(zhàn)略分歧最終使張躍、張劍選擇了分手，只是沒有明顯時間界點和表征。但這不是重要的問題，重要的是因此引起的“后遺癥”。張劍離開后，遠大的核心技術由張躍完全掌握。張躍曾經(jīng)在很多公開場合宣稱，他始終是遠大空調(diào)的技術專家，并稱自己“70%的時間都花在了技術上面”，所以后來在技術方面超越了張劍。有人分析說，張躍想借此表明遠大沒有了張劍也能行。 沒有了張劍遠大依然行，但再也沒有像以前那么輝煌過。從1997年開始，遠大空調(diào)的創(chuàng)新速度一下子就慢了下來，而銷售額則從1997年的20億元一下子掉到兩年后的僅10億元。而遠鈴的日子則幾乎從來就沒有好過，張劍似乎一下子從媒體的眼中消失不見了。□ 拒絕長大的懲罰張躍曾表示：“遠大永遠不進500強，遠大不會太大，這個行業(yè)也不會做的很大，但也不是目前這個規(guī)模，可能50億元的時候是一個比較恰當?shù)囊?guī)模，差不多2005年能夠?qū)崿F(xiàn)，那時一年有四五個億的利潤，有三四個億的稅收，就OK了?！边@使遠大將自己定位為直燃式空調(diào)產(chǎn)品企業(yè)，遠大只看到了占整個空調(diào)市場3%～5%左右的直燃式空調(diào)市場，而不會與中央空調(diào)（市場規(guī)模約100億元）甚至家用空調(diào)（市場規(guī)模約1000多億元）的企業(yè)展開競爭，掠奪其它空調(diào)產(chǎn)品的市場份額。雖然一直強調(diào)只做直燃空調(diào)，雖然張躍堅信直燃空調(diào)將替代其它空調(diào)，但在最具開發(fā)價值的國際市場，遠大卻未能以開放思想構建國際市場營銷網(wǎng)絡，反而催生出極其幼稚的代理商管理制度，其核心如下： 第一，絕對不能賣任何其它廠家的產(chǎn)品；第二，簽署一個嚴格的保密協(xié)議，若越了雷池，處罰以千萬美元計；第三，跟遠大關系結束3年之內(nèi)，不能經(jīng)銷任何其它廠家的產(chǎn)品。企業(yè)家的自負、農(nóng)場主般的自大，使遠大與自己設計的“做強”的戰(zhàn)略目標越來越遠。那么，遠大具備做大的潛力嗎？企業(yè)做大的一個重要前提就是有沒有核心技術，如果有核心技術，就可能有成本優(yōu)勢，有了成本優(yōu)勢，就有了供應鏈的管理，然后就有了品牌，進而有了市場。而技術對于遠大來說，應該是最不缺的。遠大應做大，遠大能做大，但遠大卻拒絕做大。張躍明確提出了“三不原則”——不合資、不上市、不借債。這給遠大帶來了不小的傷害。與同樣座落于長沙的同城兄弟三一重工的不斷擴張相比，遠大顯得很沉默。同處一個地域，同處一個經(jīng)濟環(huán)境，遠大與三一重工落差明顯。表二：“三一重工”與“遠大空調(diào)”發(fā)展比較 公司多元化選擇上市選擇合資選擇負債選擇業(yè)績表現(xiàn)三一重工在重工、重機、客車、汽車、通訊等不同領域與競爭對手展開全面競爭。2003年A股上市交易。 2004年后分拆事業(yè)部成立控股子公司；與中富亞洲合資成立三一泵送；以高出凱雷30%的價格收購徐工未遂。 以2005首季為例，公司競爭力持續(xù)增強，預計2006年凈利潤比上年同期增長100%以上遠大空調(diào)拒絕多元化 不上市 不合資 不負債 市場份額從90%萎縮至30%左右，現(xiàn)金儲備從6億元降為3億元。19