【正文】 1 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 個案一 王大有市某公司行銷部門的六位課長之一，最近該部門經(jīng)理之職位出缺，王大有是三位被考慮提升補缺的人選中最被看好的一位，這三位人選在工作推動及協(xié)調(diào)上關系極為密切，從去年開始該部門員工之業(yè)績已呈下降趨勢，員工缺勤及流動率偏高，面對這些惡劣情況，外加上級主管之壓力，迫使行銷部門的原任經(jīng)理不得不請辭，行銷部門之現(xiàn)況，雖不至于到達存亡關頭，但卻值得高度警惕。該部門的員工已能認知情況的嚴重性，他們常公開討論該部門經(jīng)理之缺究竟該由誰來填補，他們甚至在私底下預測新任的經(jīng)理，可能會待多久，某天，王大有應公司總經(jīng)理之約共進 午餐，總經(jīng)理向他透露，他已被內(nèi)定為行銷部門之代經(jīng)理，并指出倘若他能在未來半年內(nèi)化解行銷部門之危機，他將被賦予正式的經(jīng)理職位，假如你是王大有，你會不會接任代經(jīng)理之職位？原因何在？ 個案二 周一主管會議上，工廠人事高經(jīng)理提出一項臨時動議，緣由是該廠制造部章經(jīng)理因不滿本年考績，而公開提出「不加薪，就跳槽」的要求。 高經(jīng)理表示：「如果我們一口回絕，那么章經(jīng)理便會掛冠求去，公司也會立刻出現(xiàn)一個嚴重的空缺?！箍偨?jīng)理也表示，訓練一個接班人需要幾個月的時間，生產(chǎn)力也會受到影響。顯然尋找新人是一件吃力又花錢的事。與會吳董事 聽了以后，便詢問人事部劉經(jīng)理的意見。 劉經(jīng)理說：「員工以離職相威脅是一件不忠的行為，將來即可能又為了高薪而求去，除此之外，也顯示管理當局屈服于威脅，也會產(chǎn)生一些副作用?！? 問題： （一） 如果你是總經(jīng)理，你會如何處理此一問題？理由何在？ （二） 你認為此類問題平日應如何防范？ 2 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 個案三 王原勝對這次薪資的調(diào)整，不滿意極了。因為他認為自已與劉少華比，實際上并沒有得到應有的鼓勵。 王原勝來到這家公司已有十多年的歷史，比劉少華多了五年的年資。這次公司薪資的調(diào)整，王原勝只比劉少華多出幾佰塊錢。然而，論年資、職級、工作表現(xiàn) ，王原勝從未遲到早退，工作態(tài)度也甚為積極。至于劉少華在工作表現(xiàn)上，成績平平；只是能言善道，虛浮不實，善于做表面功夫。 最近，部門主管發(fā)現(xiàn)王原勝工作態(tài)度消沉了許多，乃找來面談。 部門主管：王原勝，你最近怎么了？你的工作績效似乎退步了！有什么問題嗎？ 王原勝：沒什么啦！只是我覺得這次調(diào)薪好象不太公平！ 部門主管：怎么說？ 王原勝：論資歷、工作表現(xiàn)，我都不該比劉少華多出幾佰塊錢。我認為 加薪除了應以底薪的比率調(diào)整外，還要考慮個人的努力程度、績效和對公司的貢獻等。按理說，我應該可以調(diào)整得更多。我感覺到這不是一次公平 合理的調(diào)薪。 部門主管：好的！我去查查看，然后給你答復。不過，我的建議是做人不必太計較，而且工作的目的，并不完全在于薪資的高低；有時候表現(xiàn)一些成就欲，也是蠻好的，你認為呢？ 由于這次的談話并沒有滿意的結(jié)果，且似乎有被責怪的意味，王原勝并沒有改善他的工作態(tài)度。 如果你是主管，會如何處理這個情況？ 個案四 負責某外商公司半導體部門林經(jīng)理說，「去年本部門的營業(yè)額為二十億元，于是便在去年底主管會議中自定銷售預算二十七億。而今年第一季快結(jié)束時，總經(jīng)理在主管會議中要求本單位年底營業(yè)目標改為三十一億五千萬元?？偨?jīng)理 3 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 的目 的在爭取好的成績，同時，可因?qū)⒈静块T的標準提高而使紅利分給其它業(yè)務較辛苦的單位。我在會議中力爭將目標調(diào)為三十億，但是事與愿違。我該如何面對我部門的員工呢？他們原以為百分之百之績效設在二十七億呢！口頭嘉獎在此時已是毫無用處了?！? 如果你是林經(jīng)理，你會如何處理上述的情境呢？試將林經(jīng)理所有可能的對策與其可能產(chǎn)生的后果作一詳細的分析，并提出你認為最佳的辦法。 個案五 在明星公司的業(yè)務檢討會上，總經(jīng)理陳天利痛陳公司營業(yè)衰退情形，他說：「今年以來公司營業(yè)情況真教人心寒，第一季的營業(yè)額居然降到一億元邊緣，比去年同期衰退 了將近五成，僅達成今年營業(yè)額年度目標的 ﹪，希望在座能徹底探究營業(yè)衰退原因，提出因應對策，否則長此以往，公司營運情況必定不堪設想?！? 營業(yè)部經(jīng)理廖有元表示：「今年第一季營業(yè)額確實減退很多，但有幾項事實不容忽視： ?今年第一季是淡季，歷年第一季的營業(yè)額通常也只占全年營業(yè)額的15﹪左右； ?今年第一季春節(jié)假期較往年為長，本公司的營業(yè)當然大受影響； ?去年上半年正值景氣繁榮階段，今年經(jīng)濟景氣普遍低迷，企劃部門所做的營業(yè)目標卻依然依據(jù)成長的樂觀估計所訂定； ?本公司產(chǎn)品的式樣業(yè)已過時，雖然營業(yè)人員使勁九牛二虎之力，也難 以拓展市場?！? 研究發(fā)展部經(jīng)理胡高提出他的看法：「本公司的研究發(fā)展一向不落人后，新產(chǎn)品推出速度也比同業(yè)領先，以去年來說，本公司即有五種新產(chǎn)品問世?！? 財務部經(jīng)理王元博說：「去年推出五種新產(chǎn)品，有兩種是失敗產(chǎn)品，造成不少虧損，可見推出新產(chǎn)品不一定符合成本效益原則；而且新產(chǎn)品的推出多集中在五、六月份，時效上落后了很多。個人認為本公司應該努力于現(xiàn)有產(chǎn)品的促銷，更重要的是預測與計劃工作必需加強，以免浪費大量資源于沒有潛力的產(chǎn)品上。」 4 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 企劃部經(jīng)理劉希林抗議說：「企劃部門所作的一切預測工作及營業(yè)計劃都按照營業(yè)目標并非特 別高，何況同業(yè)中也有少數(shù)公司營運仍持續(xù)成長著。另外，請別忽略了企劃部全體人員只有三名的事實，我們?nèi)松偈路?，又要承擔公司成敗之責，似乎不公平，本人認為如要促使公司業(yè)績成長，重點仍在營業(yè)部?！? 問題： 就個案資料，您認為明星公司營業(yè)額減退原因為何？如何改善營業(yè)？ 個案六 大忠公司創(chuàng)立于 1966 年，董事長陳大偉先生是由中本紡織公司提前退休后自行創(chuàng)業(yè)，經(jīng)營紡織及針織業(yè)務。當時營業(yè)額約為 50 萬元，經(jīng)過 20 余年之慘淡經(jīng)營及全體員工之努力，該公司目前已成為全國排名 100 名以內(nèi)之企業(yè)集團，年營業(yè)額達 180 億元。其產(chǎn) 品主要區(qū)分為消費品與工業(yè)品兩種，詳細如下： 消費品：成本、服飾、計算機、電視。 工業(yè)品：產(chǎn)業(yè)機械、石化原料、重電機設備。 陳董事長很早就為公司之接班問題預做準備，公司總經(jīng)理系由其弟陳大剛先生擔任。其公子陳小龍在日本神戶大學獲得經(jīng)營學博士學位，即回國擔任生產(chǎn)副總之職務。次子陳小虎在美國南加州大學獲得博士學位，亦立即回國擔任行銷副總之職務。目前公司之運作表面上看起來似乎十分穩(wěn)定，但公司內(nèi)部卻暗潮洶涌，主要之問題如下： ? 年輕一輩之經(jīng)理人與董事長及總經(jīng)理之間有代溝，許多問題無法開誠布公來講，造成冰山一角。 ? 由于受教 育背景不同，使陳小龍與陳小虎兄弟兩人在經(jīng)營管理之理念及制度方面之看法南轅北轍，且在許多正式開會場合常爭執(zhí)不下，其它主管看在眼里，不知如何化解兩人之爭端，更不知聽誰的才好。 ? 大忠公司有相當不錯的經(jīng)營團隊，卻缺乏完整之中長程策略規(guī)劃目標， 5 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 因而造成管理能力及執(zhí)行能力不足，使這幾年之獲利能力每況愈下。 陳董事長對于公司目前及未來發(fā)展之情況頗為憂心，正在思考如何進行組織改造，使公司能步上正軌。 問題： （一）試就您所知，由決策模式、組織設計與運作、目標管理、激勵制度及工作價值觀等角度，說明一般所謂日本式管理模式與美國 式管理模式之異同點。 （二）我們常說一個組織是否能運作成功，要看高階之企劃能力、中階之管理能力及低階之執(zhí)行能力。試說明在進行每一階層之目標設定與控制時，應注意那些因素。而這三個階層又應該如何互動才能使組織之運作更為順暢？ （三）假設您是個案公司之總經(jīng)理，請問您認為公司應如何在組織設計、權力運作及管理模式等方面進行改變才能使公司之沖突減小，績效增加。 個案七 小劉為甲公司的新任程序設計師，他被任用是因甲公司計畫擴充商業(yè)信息軟件的生意，面談時甲公司認為小劉很有潛力，可栽培成主管。甲公司是由一家會計師事務所的投 資，該會計師事務所的主要業(yè)務是提供客戶計算機查詢國內(nèi)外會計信息，傳統(tǒng)的會計師業(yè)務反而較少。由于使用計算機（主要是 PC）的經(jīng)驗，加上軟硬件需定期維修，于是會計師事務所決定涉入商業(yè)信息軟件開發(fā)的生意，想藉此行業(yè)的快速成長來多角化，并支持其母公司事務所的業(yè)務。甲公司的總經(jīng)理由母公司的一位股東也是會計師擔任，公司大計皆由此總經(jīng)理定奪，公司草創(chuàng)，一切以節(jié)儉為本，故人員精簡，且多做多樣繁雜工作，對新 PC的采購也以可用夠用為原則。公司聘了一位有技術背景的副總，小劉發(fā)現(xiàn)他為了應付上司的交辦雜務，根本無法專心于系統(tǒng)開發(fā)，且面 對一部舊而慢的 PC，他實在不知如何是好。另一方面，他認為這工作是一項有意義的挑戰(zhàn)，特別是 6 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 其它員工多不具專業(yè)訓練，他在公司的前程機會很好。 試分析： （一）甲公司的整個經(jīng)營管理面是否適當？ （二）小劉應如何做？ 個案八 惠信科技是一家成立三年的高科技公司，工作人員全部約 100 人。目前高科技產(chǎn)業(yè)普遍缺乏作業(yè)人員，而人員的流動率又高。該公司由于開始進入成長期，因業(yè)務擴展急需召募人員。為迅速取得所需的人力，該公司以較高的起薪來聘用新人。考量到已有人員的薪資水準可能會因為起薪的調(diào)高而低于新進人員，惠信的人事經(jīng)理建議 公司的高階主管，在調(diào)高新進人員的起薪時，同時調(diào)高已有人員的薪資。但不少高階主管認為如此一來，將增加公司的人力支出，使公司的產(chǎn)品價格提升，喪失競爭力。而且固定成本一旦增加，亦不利于財務調(diào)度與周轉(zhuǎn)。主管們考慮以提供獎金或紅利的方式來彌補較低的薪資水準。旦考慮到由于公司正在成長階段，個別人員績效不易精確評估。而且良好的績效評估制度并非短期可以建立，如果沒有公正的績效評估，以績效差異作為獎金或紅利多寡的判斷依據(jù)，恐會造成不公平現(xiàn)象，引起員工的不滿。如果不以績效作為依據(jù)，一律給予相同的獎金或紅利，亦可能造成不公平。其 次，獎金或分紅制度難免會鼓勵員工彼此間的相互競爭，不利于公司中已經(jīng)培養(yǎng)出的合作與團隊文化。此外，獎金或分紅永遠無法彌補已有員工在薪資上低人一等的感受與心態(tài)?；菪诺母唠A主管考慮到這些因素，遲遲無法采取行動，而員工們認為公司「喜新厭舊」，對舊的員工「不公平」。因此，士氣逐漸低落，公司的業(yè)務發(fā)展有逐漸減緩的征兆。 問題： （一） 說明工作情緒中「公平」的意義。員工感受不公平時會有什么樣的反應？ （二） 如果惠信只能以提高起薪來征募急需的人力，而你是惠信的高階主管或 7 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 人事經(jīng)理，你將如何突破上述的困境？為什么？ 個案九 中山公司是一 家聲譽卓著的工程顧問公司，并具相當規(guī)模，專門提供顧問咨詢服務，為該業(yè)界之領導廠商之一。業(yè)績穩(wěn)定成長，專業(yè)化形象為業(yè)界及客戶所稱許，并且積極投人研發(fā)工作，擁有多項重要的專利。而中山公司組織的主要特色在于極為明確的專業(yè)分工與跨部門的項目管理系統(tǒng)。然而近幾個月來，客訴事件增多不少，客戶抱怨中山公司的工程人員服務不如以往，對客戶的要求無法適時有效響應。總經(jīng)理為此特召開一次主管會議，希望能解決此一問題。會議中有人建議組織扁平化的作法 (將五級制：總經(jīng)理 — 副理 — 經(jīng)理 — 組長 — 工程師，改為四級制：總經(jīng)理 — 副總 — 組長 — 工程師 )，亦即減少組織層級同時大量增加基層主管與工程師之權與責。總經(jīng)理認為扁平化不失為一解決之道，而且為許多管理學者專家所提倡。