【正文】 41 / 41弱勢者的營銷戰(zhàn)略《成功營銷》 王偉群 劉蔚 王卓蘭 茂勛 彭強　　至少在我們截稿的這一天，樂凱與富士的合資前景依然曖昧?！　∩显履?，一篇名為“柯達棋輸一招，樂凱富士合資感光行業(yè)大變局”的文章報出“重大新聞”——樂凱和富士將于7月中旬召開新聞發(fā)布會正式對外公布合資事宜。隨即雙方各自否認了媒體所披露消息的真實性，但卻都留有余地，明眼人一眼就可以看出，媒體所報絕非空穴來風?！　∪欢?，我們所關(guān)注的并不是樂凱、富士究竟能不能合資成功，而是在中國這樣一個巨大的感光市場上，原柯達、富士、樂凱三足鼎立的戰(zhàn)略格局將發(fā)生一個怎樣的變化？作為絕對領(lǐng)先的行業(yè)領(lǐng)導者——柯達公司是否將因為這樣一個合資舉動，而陷于被動與不利之中？　　老二、老三緊密攜手，共同向行業(yè)老大發(fā)起挑戰(zhàn)和進攻，這就是行業(yè)挑戰(zhàn)者的重要戰(zhàn)略。我們看到，惠普、康柏之聯(lián)合，成為了藍色巨人IBM強有力的挑戰(zhàn)者；科龍、美菱之攜手，意在掀動冰箱老大海爾的寶座……　　在任何一個細分市場上，都會有各自的領(lǐng)先者或領(lǐng)導者，比如可口可樂、寶潔、通用汽車等。同樣，在他們周圍，還有著一群虎視耽耽的挑戰(zhàn)者?！爱斈切┦袌鲱I(lǐng)先者用習慣方法經(jīng)營業(yè)務時，挑戰(zhàn)者已經(jīng)樹立了更大的雄心壯志和使用較少的資源正在扭轉(zhuǎn)局面。”　　“在行業(yè)中占有第二、第三和以后位次的公司可成為居次者或追隨者公司。例如高露潔、福特、百事可樂等公司。這些居次者可以采用兩種姿態(tài)中的一種：他們可以攻擊市場領(lǐng)先者和其他競爭者，以奪取更多的市場份額——市場挑戰(zhàn)者；或者他們可以參與競爭但不擾亂市場局面——市場追隨者?！?菲利普科特勒)中國市場的競爭日趨激烈，在任何一個行業(yè)或者同一個細分市場上，都有多個產(chǎn)品或品牌在競爭。面對一個看似飽和、過度競爭的市場，新進入者或落后者的機會在哪里？如何與行業(yè)領(lǐng)導者對決？如何在敵手如林的商戰(zhàn)中獲得一席之地、生存、發(fā)展并且壯大？這是眾多企業(yè)面臨的共同的和最重要的商業(yè)課題?！　∧壳皣鴥?nèi)IT、汽車、飲料、家電等市場，已經(jīng)出現(xiàn)了若干個成功的“挑戰(zhàn)者”或“追隨者”，他們成功的軌跡蘊藏著豐富的商業(yè)方法、管理工具和營銷思想內(nèi)涵，具有極高的普遍價值和借鑒意義，需要社會各界來探討、挖掘?！　　冻晒I銷》本期以“弱勢者的營銷戰(zhàn)略”為題，分析行業(yè)中居次者或三、四者之市場營銷戰(zhàn)略，它們分別是——　　市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略　　市場追隨者戰(zhàn)略　　市場補缺者戰(zhàn)略　　市場擾亂者戰(zhàn)略 一、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略　　每一個屈居老二的企業(yè)大都瞄準了行業(yè)的領(lǐng)袖，夢想著有朝一日取而代之。從挑戰(zhàn)者變成領(lǐng)先者，可選擇的途徑有三種：　　 攻擊市場領(lǐng)先者。挑戰(zhàn)者需仔細調(diào)查研究領(lǐng)先企業(yè)的弱點和失誤：有哪些未滿足的需要，有哪些使顧客不滿意的地方。找到領(lǐng)先者的弱點和失誤，確定自己進攻的目標。例如，為了向亞洲的主要金融市場東京發(fā)起挑戰(zhàn)，香港和新加坡采取的策略是向顧客收取更低的費用，提供更自由的管理，努力克服官僚主義作風等?！　」襞c自己實力相當者。設(shè)計奪取它們的市場陣地?！　」粜∑髽I(yè)。對一些地方性小企業(yè)中經(jīng)營不善、財務困難者，可奪取它們的顧客，甚至這些企業(yè)本身?！　∵B橫伐縱。與同行業(yè)的競爭企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略伙伴或者整體合并?！　〉髽I(yè)在確立挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略之前，一定要充分地審時度勢，把握時機。而首先應該認清自己。挑戰(zhàn)者要成功地進攻領(lǐng)先者需要滿足三個基本條件：　　，比如成本優(yōu)勢或創(chuàng)新優(yōu)勢。以前者之優(yōu)創(chuàng)造價格之優(yōu)，繼而擴大市場份額；或以后者之優(yōu)創(chuàng)造高額利潤。　　。挑戰(zhàn)者必須有某種辦法部分或全部地抵消領(lǐng)先者的其他固有優(yōu)勢?！　?。必須使領(lǐng)先者不愿或不能對挑戰(zhàn)者實施曠日持久的報復。如果沒有一些阻擋報復的辦法，擁有資源和穩(wěn)固地位的領(lǐng)先者一旦卷入戰(zhàn)斗就能用進攻性的報復，迫使挑戰(zhàn)者付出無法承受的經(jīng)濟和組織代價?！　‘斠陨蠗l件具備了之后，我們要選擇的是進攻的戰(zhàn)略?！　谋究倪x擇的“百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂”、“朝日啤酒挑戰(zhàn)麒麟啤酒”、“蒙牛挑戰(zhàn)伊利”的案例中，我們可以十分清晰地窺見企業(yè)英雄們的不凡之舉。選擇進攻戰(zhàn)略　　正面進攻。正面進攻應是集中全力向?qū)κ值闹饕袌鲫嚨匕l(fā)動進攻，即進攻對手的強項而不是弱點。在這種情況下，進攻者必須在產(chǎn)品、廣告、價格等主要方面大大超過對手，才有可能成功。正面進攻的勝負取決于雙方力量的對比。正面進攻的另一種措施是投入大量研究與開發(fā)經(jīng)費，使產(chǎn)品成本降低，從而以降低價格的手段向?qū)κ职l(fā)動進攻，這是持續(xù)實行正面進攻戰(zhàn)略最有效的基礎(chǔ)之一?！　?cè)翼進攻。側(cè)翼進攻就是集中優(yōu)勢力量攻擊對手的弱點，有時可采取“聲東擊西”的戰(zhàn)略，佯攻正面，實際攻擊側(cè)面或背面。這又可分為兩種情況：一種是地理性側(cè)翼進攻，即在全國或全世界尋找對手力量薄弱地區(qū)。另一種是細分性側(cè)翼進攻，即尋找領(lǐng)先企業(yè)尚未為之服務的細分市場，在這些小市場上迅速填空補缺。　　包圍進攻。包圍進攻是一個全方位、大規(guī)模的進攻戰(zhàn)略，挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對手的資源，并確信圍堵計劃的完成足以打垮對手時，可采用這種戰(zhàn)略。例如，近年來日本精工表公司已經(jīng)在各個主要手表市場的銷售中取得了成功，并且以其品種繁多、不斷更新的款式使競爭者和消費者瞠目結(jié)舌。該公司在美國市場上提供了約400個流行款式，其營銷目標是在全球制造并銷售大約2300種手表?！　∮鼗剡M攻。這是一種最間接的進攻戰(zhàn)略，完全避開對手的現(xiàn)有陣地而迂回進攻。具體辦法有三種：一是發(fā)展無關(guān)的產(chǎn)品，實行產(chǎn)品多角化；二是以現(xiàn)有產(chǎn)品進入新地區(qū)的市場，實行市場多角化；三是發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品，取代現(xiàn)有產(chǎn)品?！　∮螕暨M攻。這主要適用于規(guī)模較小力量較弱的企業(yè)的一種戰(zhàn)略。游擊進攻的目的在于以小型的、間斷性的進攻干擾對手的士氣，以占據(jù)長久性的立足點，因為小企業(yè)無力發(fā)動正面進攻或有效的側(cè)翼進攻。但是，也不能認為游擊戰(zhàn)只適合于財力不足的小企業(yè)，持續(xù)不斷的游擊進攻，也是需要大量投資的。還應指出，如果要想打倒對手，光靠游擊戰(zhàn)不可能達到目的，還需要發(fā)動更強大的攻勢?！　“咐?　　可樂爭霸戰(zhàn)　　可口可樂(市場領(lǐng)先者) VS百事可樂(市場挑戰(zhàn)者)　　挑戰(zhàn)途徑：攻擊市場領(lǐng)先者　　挑戰(zhàn)策略：以價格戰(zhàn)手段進行的正面進攻+以細分市場為手段進行的側(cè)翼進攻+以地理性側(cè)翼進攻將戰(zhàn)火蔓延到全世界　　挑戰(zhàn)結(jié)果：:1，:1，可口可樂的領(lǐng)導地位首次出現(xiàn)危機。在1985年底，百事可樂的銷售額一度超過了可口可樂，到1986年古典可口可樂才奪回寶座?！　≡陲嬃闲袠I(yè)，可口可樂和百事可樂一個是市場領(lǐng)導者，一個是市場挑戰(zhàn)者。世界上第一瓶可口可樂于1886年誕生于美國，距今已有117年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計的消費者，成為“世界飲料之王”。作為市場后起者，有兩種戰(zhàn)略可供選擇：向市場領(lǐng)導者發(fā)起攻擊以奪取更多的市場份額——挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略；或者是參與競爭，但不讓市場份額發(fā)生重大改變——追隨者戰(zhàn)略。顯然，經(jīng)過近半個世紀的實踐，百事可樂深刻地意識到，后一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可樂向可口可樂發(fā)出太強有力的挑戰(zhàn)，并在與可口可樂的交鋒中越戰(zhàn)越強，最終形成分庭抗禮之勢。　　1902年可口可樂公司投下12萬美元廣告費，使可口可樂成為最知名的品牌。次年，可口可樂改變配方，除掉古柯堿成分。由于受到廣告刺激與禁酒運動的影響，可口可樂快速成長起來。　　1915年，使得可口可樂與其他仿冒品相比，顯得不同。此后，這種新瓶裝約生產(chǎn)了60億瓶。　　百事可樂最早是以Metoo(我也是)的策略進入市場，你是可樂，我也是可樂。CocaCola的命名是取可樂倒進杯中，喀啦喀啦的聲音，Pepslcola的命名則是取打開瓶蓋可樂冒氣“拍噓”的聲音，兩種可樂音同而首字不同。　　在1970年后，可口可樂公司的宣傳重點從“清涼順暢、心曠神怡”的軟性訴求，轉(zhuǎn)向“只有可口可樂，才是真正可樂”的防御策略。提醒消費者可口可樂才是真正的創(chuàng)始者，其他都是仿冒品。后來更進一步將CocaCola濃縮為Coke一字，以擺脫百事可樂的同名干擾。這樣店老板再也不會搞不清是拿可口可樂還是拿百事可樂。這是領(lǐng)導性品牌圍、追、堵的很好策略。　　百事可樂成長于30年代經(jīng)濟大恐慌時期，由于消費者對價格很敏感，因此1934年百事可樂推出了12盎司裝的瓶子，也是5分錢。百事可樂利用電臺廣告大力宣傳“同樣價格、雙倍享受”的利益點。它成功地擊中了目標，尤其是年輕人的市場，因為他們只重量不重質(zhì)?！　?954年可口可樂銷售量降低了3%，百事可樂上升12%。1955年可口可樂不得不發(fā)動反擊，同時推出10盎司、12盎司及16盎司新包裝。但為時已晚?？煽诳蓸窂?0年代以5∶1的懸殊銷售比領(lǐng)先百事可樂，到60年代百事可樂已將比例縮小到一半。　　百事可樂的另一個成功策略是抓住了“新一代”。從1961年開始，廣告強調(diào)“現(xiàn)在，百事可樂獻給自認為年輕的朋友”，1964年喊出“奮起吧!你是百事的一代”，使這個觀念更明確風行，大大影響了年輕人的傳統(tǒng)意識。百事可樂廣告的成功，在于充分掌握了年輕人的喜好，使電影和音樂的魅力再現(xiàn)于廣告影片中。百事可樂先后以“大白鯊”、“ET”、“回到未來”等主題拍攝饒富趣味的CF，特別是以流行音樂制做CM CONG，引起廣大青年人的共鳴。他們還率先聘請當代知名的搖滾紅歌星如麥克杰克森、萊諾李奇、蒂拉透娜等作為電視廣告主角，最近又與邁阿密風云男主角唐強生(Don Johnson)簽約演出新CF，聲勢更大。這一系列廣告影片，風靡了全世界的新一代，使其品牌形象不斷上升，甚至有凌駕可口可樂之上的趨勢。　　百事可樂不僅在美國國內(nèi)市場上向可口可樂發(fā)起了最有力的挑戰(zhàn)，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰(zhàn)。在美國市場，百事可樂因為可口可樂的先入優(yōu)勢已經(jīng)沒有多少空間。百事可樂的戰(zhàn)略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的“真空地帶”，當時公司的董事長唐納德肯特經(jīng)過深入考察調(diào)研，發(fā)現(xiàn)前蘇聯(lián)、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區(qū)可以有所作為?！　?959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統(tǒng)尼克松之間的特殊關(guān)系，要求尼克松“想辦法讓蘇聯(lián)領(lǐng)導人喝一杯百事可樂”。于是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯(lián)站穩(wěn)了腳跟。1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯(lián)銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯(lián)建立生產(chǎn)工廠并壟斷其銷售的權(quán)力，成為美國闖進前蘇聯(lián)市場的第一家民間企業(yè)。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息?！　≡谝陨校煽诳蓸窊屨剂讼葯C，先行設(shè)立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯(lián)合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，占領(lǐng)了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞匯。　　70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經(jīng)銷，結(jié)果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂因此乘機以建立糧食加工廠、增加農(nóng)產(chǎn)品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場?！　≡谂c可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善于依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場?！　　?，∶1，可口可樂的領(lǐng)導地位首次出現(xiàn)危機。在1985年底，百事可樂的銷售額一度超過了可口可樂，到1986年古典可口可樂才奪回寶座。　　專家點評：　　百事可樂從產(chǎn)品命名開始便矛頭直指強勢對手可口可樂，到更新包裝低價攻擊，再到尋求可口可樂的弱勢市場謀劃布局，直至精心設(shè)計CF演繹品牌內(nèi)涵，無一不表現(xiàn)出百事可樂對市場和消費者的深刻理解與獨到詮釋，而這種入木三分的認識和獨具匠心的運籌帷幄，全來自百事可樂卓越的市場感知能力。基于豐富市場知識基礎(chǔ)之上的市場感知能力，不僅能了解顧客價值曲線上的各價值要素，還能辨別在不同的環(huán)境下，不同細分市場和目標顧客對各價值要素的敏感程度，并且在深入分析顧客的同時，時刻不忘競爭對手，密切監(jiān)測競爭對手的動向，把握適時的競爭格局，據(jù)此制定極具針對性的競爭戰(zhàn)略和營銷策略。這種市場驅(qū)動型戰(zhàn)略思維正是企業(yè)獲得與維持競爭優(yōu)勢的有效途徑?！　】煽诳蓸饭镜摹白詠y”也給了百事可樂以可乘之機。文中沒有提到的是，可口可樂公司營銷戰(zhàn)略中最大的敗筆是其全面更改可口可樂的配方，降低了大批消費者的忠誠度，導致市場占有率大幅下降，而百事可樂借機擴張市場，最后可口可樂公司不得不重新使用老配方，但市場版圖已是今非昔比?！　“咐?　　朝日挑戰(zhàn)麒麟　　麒麟啤酒(市場領(lǐng)先者)VS朝日啤酒(市場挑戰(zhàn)者)　　挑戰(zhàn)途徑：攻擊市場領(lǐng)先者　　挑戰(zhàn)策略：集中全部資源發(fā)展新產(chǎn)品進行迂回進攻+實力足夠強大后發(fā)起以價格戰(zhàn)為手段的正面進攻　　挑戰(zhàn)結(jié)果：1976年麒麟啤酒占有日本啤酒銷售量的64%，朝日啤酒險些連行業(yè)第三的位置也保不住，1993年，朝日的“舒波樂”成為日本啤酒行業(yè)中的第一品牌；1998年，“舒波樂”登上了單個品牌市場份額第一的寶座；2000年，朝日啤酒公司總銷量第一?！　?002年發(fā)布的數(shù)據(jù)表明，多年雄踞日本啤酒類制品銷量第一的麒麟讓位給了老對手朝日。1976年，麒麟啤酒是曾經(jīng)占有日本啤酒銷售量的64%的壟斷企業(yè)，朝日啤酒卻曾經(jīng)險些連行業(yè)第三的位置也保不住。時隔20多年后，一個弱小的企業(yè)竟然在競爭中越戰(zhàn)越強，銷量躍居第一。這一進一退，引起了日本經(jīng)濟界的關(guān)注。《日本經(jīng)濟新聞》發(fā)表社論，題目是“啤酒業(yè)界的首位交替的教益”。文中指出：“弱小企業(yè)戰(zhàn)勝強大競爭對手必須具備下述三個條件：其一，挑戰(zhàn)者的技術(shù)革新；其二，有評價這一企業(yè)努力的自由市場機制；其三，競爭對手的失誤?！薄　』仡櫲毡酒【茦I(yè)的發(fā)展史會發(fā)現(xiàn)：在市場發(fā)生大的變化時期，抓住消費結(jié)構(gòu)變化和市場結(jié)構(gòu)變化的機會是企業(yè)起飛的重要因素。然而，能不能及時地洞察、把握這種市場變化，是能不能抓住發(fā)展機會的決定性要素。戰(zhàn)前，大日本麥酒獨步天下，麒麟要弱小的多。戰(zhàn)后，麒麟是靠抓住消費結(jié)構(gòu)變化機會起飛的，也是因為未能洞察消費結(jié)構(gòu)變化、被朝日捷足先登而開始走下坡路的?！　≡趹?zhàn)后的相當長的時間內(nèi)，朝日啤酒由