【正文】 X公司ERP系統(tǒng)總體解決方案文檔作者: 創(chuàng)建日期: 修改日期: 確認日期: 控制編碼: 當前版本: 81 / 81目 錄概述 5目標 5相關(guān)文檔 5ERP總體實施 6總體實施目標 6業(yè)務(wù)流程分析和診斷 7X公司的業(yè)務(wù)特點 7問題分析 7業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計 9核心思想和總體思路 9業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的設(shè)計原則 9業(yè)務(wù)總流程 10第一部分：分銷部分 12采購業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 12PO1采購總流程 13 15 17 19 21庫存業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 23倉庫現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程分析 23INV 1 庫存總流程 24 26 28第二部分：制造部分 32現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程分析 32BOM維護流程（ENG 1） 33物料基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護流程（ENG 2） 34主需求計劃編制流程 （MFG 1） 35生產(chǎn)總流程（MFG ） 36生產(chǎn)任務(wù)下達流程（ MFG ） 37生產(chǎn)任務(wù)跟蹤流程 （MFG ） 38生產(chǎn)發(fā)料流程 （） 40產(chǎn)品完工入庫流程（MFG ） 41第三部分：財務(wù)部分 42FI1 財務(wù)總流程 42現(xiàn)有流程分析 43流程分析 44 采購付款流程 45流程分析 46 采購預(yù)付款流程 47 銷售收款流程 49現(xiàn)有流程分析 50流程分析 50 銷售預(yù)收款流程 51流程分析 52 成本核算流程 53現(xiàn)有流程分析 54流程分析 54 固定資產(chǎn)核算流程 56現(xiàn)有流程分析 57流程分析 57 費用核算流程 58現(xiàn)有流程分析 59流程分析 59 現(xiàn)金銀行存款核算流程 60流程分析 60 預(yù)算流程 62流程分析 62 審計流程 64財務(wù)流程崗位工作建議簡述 65說明 65總帳及總體流程 65采購應(yīng)付、預(yù)付款流程 65銷售收款、預(yù)收款流程 65成本管理模塊 66固定資產(chǎn)核算流程 66費用核算流程 67現(xiàn)金銀行存款管理流程 67預(yù)算、審計及其他流程 68第四部分：銷售訂單、發(fā)車和服務(wù)管理部分 69銷售合同管理和發(fā)車業(yè)務(wù)流程（OM 1） 69售后服務(wù)業(yè)務(wù)(OM 2) 70第五部分：質(zhì)量管理部分 72生產(chǎn)過程中外購件不合格品處理流程(QA 1) 72生產(chǎn)過程中外購件不合格品的處理流程（QA 1） 73不合格品處置流程(QA 2) 74三包件的返庫流程(QA 3) 76持續(xù)改進 77概述目標根據(jù)實施顧問對X公司（以下簡稱X公司）的調(diào)研，結(jié)合ERP的管理思想、功能特點，共同構(gòu)成了該“業(yè)務(wù)流程方案”。重點描述了X公司的財務(wù)方面、生產(chǎn)方面和分銷方面的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)組織。對于一些具體的需求和每項業(yè)務(wù)的詳細處理描述，我們將在詳細設(shè)計方案中具體描述。相關(guān)文檔Note: List any documents that should be referred to in conjunction with reading this document. All documents should be defined by their name, document reference, version (if appropriate) and date (if appropriate). Contractual documents should be referenced as a minimum. If the list of related documents is long, you may want to refer this section to an appendix at the back of the document.1. 項目實施目標、范圍和里程碑2. 業(yè)務(wù)調(diào)研報告ERP總體實施總體實施目標我們希望使用ERP系統(tǒng)以后，可以協(xié)助X公司建立一個以離散制造管理和標準成本管理為核心的管理體系，實現(xiàn)：l 建立一個從營銷管理、采購管理、倉儲管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制到財務(wù)管理實現(xiàn)全面集成的系統(tǒng)；l 財務(wù)上，滿足日常財務(wù)管理和會計核算的需求，并符合國家規(guī)范的財務(wù)規(guī)定；l 加強財務(wù)計劃和管理，實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算管理和財務(wù)分析；l 規(guī)范庫存管理，增加庫存管理的透明度，降低庫存成本，與財務(wù)有效集成；l 規(guī)范采購流程，降低采購成本，與應(yīng)付帳款的有效集成；l 加強對生產(chǎn)過程的管理，對生產(chǎn)計劃、進度、以及生產(chǎn)過程中的料、工、費信息進行有效的跟蹤和控制，并準確及時反映；l 加強對生產(chǎn)成本與核算的管理，及時準確提供生產(chǎn)成本的動態(tài)信息；l 加強生產(chǎn)分析功能，能提供多角度、全方位的生產(chǎn)狀況查詢功能和報表；l 建立規(guī)范的質(zhì)量、安全信息的管理、采集、分析體系；l 加強對各部門資產(chǎn)管理的力度，滿足財務(wù)對資產(chǎn)管理的需求；l 提供決策支持信息。業(yè)務(wù)流程分析和診斷X公司的業(yè)務(wù)特點今天，市場、響應(yīng)速度、客戶服務(wù)等因素已同傳統(tǒng)的質(zhì)量、革新、功能化和成本列為企業(yè)競爭的必備要素。當今企業(yè)面臨的主要問題是如何在提高生產(chǎn)率，提供更高檔次的服務(wù)，更快的響應(yīng)速度的同時降低成本，最大程度地滿足客戶需要?？蛻?、競爭和變化已經(jīng)成為這個時代的主要特征。X公司已經(jīng)建立了面向市場組織生產(chǎn)的經(jīng)營模式。企業(yè)的主要生產(chǎn)方式是按市場預(yù)測組織生產(chǎn)。生產(chǎn)系統(tǒng)比較復(fù)雜，內(nèi)部供應(yīng)鏈緊密結(jié)合，絕大部分關(guān)鍵件以自己生產(chǎn)加工為主，產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜。由于以上的業(yè)務(wù)特點，使X公司的業(yè)務(wù)管理流程相對于同行業(yè)的其它機械加工廠要復(fù)雜的多。X公司在長期的生產(chǎn)實踐中總結(jié)出一套行之有效的管理方法，使企業(yè)經(jīng)濟效益和各項指標年年增長，在激烈的市場競爭中保持行業(yè)領(lǐng)先的地位。但是，隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的逐年增長，原有的依靠手工傳遞信息的管理模式出現(xiàn)不少問題，由于管理信息滯后，各級管理者難以及時掌握來自全廠方方面面的信息，不得不通過召開各種生產(chǎn)協(xié)調(diào)會議，大量加班，造成大量“事后管理”現(xiàn)象的發(fā)生，工作效率較低，同時增加管理成本。 以下簡要分析X公司業(yè)務(wù)管理中表現(xiàn)出來的主要問題。問題分析X公司目前的管理基礎(chǔ)較好。通過多年持續(xù)不斷地改革，企業(yè)在創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益地同時，管理更趨規(guī)范化。但是，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，也暴露出一些更深層次的管理問題：v 流程沒有統(tǒng)一控制，相同或者相似的流程在不同部門有不同的做法，不利于快速反映客戶需求，也不利于提高客戶滿意度。v 部門流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)增多引起溝通成本的增加，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，信息傳遞時間延長，企業(yè)內(nèi)耗增加。這樣不僅可能導(dǎo)致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應(yīng)。v 各部門不是以企業(yè)的總體最優(yōu)為目標，企業(yè)資源沒有合理利用，彼此容易產(chǎn)生“本位主義”和利益“分散主義”，不利于提高企業(yè)整體的市場競爭力。v 管理的流程路線長，部分崗位職責不清，業(yè)務(wù)處理效率低、反應(yīng)慢。具體表現(xiàn)在：信息共享問題：企業(yè)內(nèi)部信息流不暢通，信息共享程度低，重復(fù)工作多，信息流轉(zhuǎn)不及時，不準確，經(jīng)常出現(xiàn)人為錯誤而不能及時發(fā)現(xiàn)，影響整個生產(chǎn)進度。例如，銷售部門對客戶定單生產(chǎn)進度的把握比較困難，無法進行產(chǎn)銷協(xié)調(diào)；生產(chǎn)部門無法準確獲得采購部門定單的執(zhí)行信息，影響排產(chǎn)；采購部門無法及時掌握全部產(chǎn)品配套件的缺件信息；諸如路線單之類的抄寫工作量大等。制造問題：產(chǎn)品品種和類型的不斷增加，導(dǎo)致生產(chǎn)復(fù)雜程度隨著訂單的增加成倍增加；客戶對交貨期、質(zhì)量、服務(wù)要求越來越高，然而，生產(chǎn)仍然憑經(jīng)驗，缺乏科學的定量統(tǒng)計與分析，企業(yè)生產(chǎn)組織日益困難。銷售問題：對客戶管理、產(chǎn)品跟蹤、售后服務(wù)等的管理還處在初級階段。表現(xiàn)在產(chǎn)品報價體系不完善、不及時，主要產(chǎn)品仍以成本計價，無法有效體現(xiàn)產(chǎn)品的技術(shù)含量；售后服務(wù)方面，出廠產(chǎn)品跟蹤信息難度大，對客戶信息的反饋與處理效率低，影響企業(yè)聲譽。財務(wù)問題：財務(wù)仍然以事后核算為主，雖然有向管理型財務(wù)轉(zhuǎn)變的思想意識，但缺乏有效的工具和方法，未實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)管理一體化。表現(xiàn)在：應(yīng)收款與財務(wù)部門的信息共享差，對帳難；產(chǎn)品出廠后，資金不能夠及時回籠；帳齡分析缺乏科學性；供領(lǐng)導(dǎo)決策的財務(wù)報表人工操作，工作量大；生產(chǎn)成本核算粗略、不準確、信息滯后，導(dǎo)致不能對異常成本采取措施；業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計核心思想和總體思路業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的核心思想是減少非增值活動，減少等待時間、重復(fù)工作、協(xié)調(diào)工作量，從而提高增值活動效率。此次業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，是以現(xiàn)存問題為指向，依據(jù)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的核心思想和主要原則，結(jié)合IT技術(shù)，特別是Oracle ERP系統(tǒng)的實施，進行流程優(yōu)化。主要依據(jù)了以下思想和原則：v 實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度；v 強調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動，例如去掉不必要的審核等。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動；v 要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這不僅有利于流程通暢、責任明確，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；v 在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。因此，在建立新型“扁平化”組織運行模式時，重視現(xiàn)代計算機信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。基于以上思想和原則，此次業(yè)務(wù)流程重組的總體思路為：1． 實現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變；2． 從“流程”出發(fā)調(diào)整崗位職責、部門職責及績效考核指標；3． 明晰企業(yè)控制的三個層次：事先計劃、事中監(jiān)控和事后分析。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的設(shè)計原則流程方面：從面向“職能”管理到面向“流程”管理，對不同部門相同“流程”的業(yè)務(wù)只按照流程管理的思路進行描述，變復(fù)雜流程為簡化流程。信息方面：利用CIMS的集成思想，將ERP與網(wǎng)絡(luò)等IT最新技術(shù)相結(jié)合，變信息孤島為共享平臺。著重點：增加信息共享、擴大信息共享范圍、縮短信息共享時延。業(yè)務(wù)總流程第一部分：分銷部分采購業(yè)務(wù)流程優(yōu)化現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程分析： 由于歷史原因外協(xié)與供應(yīng)，外協(xié)職能存在不少交叉，外協(xié)處大量的業(yè)務(wù)實際是采購業(yè)務(wù)。 數(shù)據(jù)匹配性不好，作為付款依據(jù)的信息少，如當前欠款情況、交期及時性、質(zhì)量情況、已核銷訂單等均缺乏信息渠道，審批有一定的盲目性。 沒有建立采購，外協(xié)信息的反饋渠道，生產(chǎn)計劃部門無法及時獲得采購，外協(xié)部門的采購單下單時間、單據(jù)執(zhí)行狀態(tài)、物料到貨信息等信息，物料不能全部保證及時供應(yīng)，對生產(chǎn)排產(chǎn)造成影響。 實際操作中采購單沒有下達，入庫