【正文】 日本電通蜂窩模型——品牌建構(gòu)與管理的有效解決方案胡曉云 謝冰心(20040509)[摘要]對(duì)于品牌營(yíng)銷(xiāo)傳播，我們過(guò)多地談?wù)摚浇椋┵Y源的整合，而忽視了最基本的內(nèi)容整合。電通蜂窩模型脫穎而出，把焦點(diǎn)放到了品牌傳播的內(nèi)容整合上。本文首先對(duì)電通蜂窩模型進(jìn)行了全面闡釋，然后通過(guò)電通蜂窩模型與奧美360度品牌管家的對(duì)比，突顯內(nèi)容整合的重要性和地位。接著聚焦品牌—顧客關(guān)系，引入揚(yáng)羅畢凱的品牌資產(chǎn)評(píng)估者、李?yuàn)W貝納的品牌信任系統(tǒng)和奧美的360度品牌管家，進(jìn)行對(duì)比分析，突出電通蜂窩模型的差異性特征和優(yōu)點(diǎn)，并指出了它的不足之處。文章最后談到電通蜂窩模型對(duì)于品牌定位策略和品牌延伸評(píng)估的貢獻(xiàn)。 [關(guān)鍵詞]電通蜂窩模型；品牌傳播內(nèi)容整合；定位；品牌—顧客關(guān)系；品牌延伸 一、引言 全球的品牌營(yíng)銷(xiāo)人員正在面臨著與消費(fèi)者關(guān)系的巨大改變，現(xiàn)實(shí)迫切要求我們運(yùn)用一種更廣泛、更深入的戰(zhàn)略視角來(lái)考慮今天品牌營(yíng)銷(xiāo)所面臨的問(wèn)題。在這個(gè)過(guò)分苛求的商業(yè)環(huán)境中，我們的焦點(diǎn)從通過(guò)高效率發(fā)展利潤(rùn)轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)生一線的收入增長(zhǎng)。這是因?yàn)榇蠖鄶?shù)的強(qiáng)勢(shì)品牌都面臨著增長(zhǎng)率低迷的問(wèn)題。創(chuàng)造需求被放在了最新最重要的位置，在新的營(yíng)銷(xiāo)傳播環(huán)境中創(chuàng)造需求變得特別具有挑戰(zhàn)性。 科技革命包圍消費(fèi)者，消費(fèi)者面臨過(guò)剩的信息和娛樂(lè)選擇，因此，他們變得更難以捉摸。他們渴望選擇信息、快速的服務(wù)、和獲得的方便性。這些新的多渠道的環(huán)境增加了一個(gè)全新的維度到營(yíng)銷(xiāo)組合的挑戰(zhàn)中。到達(dá)實(shí)現(xiàn)的臨接口，整合成為新的使命。傳統(tǒng)上講，整合的焦點(diǎn)是一個(gè)普通品牌的發(fā)展平臺(tái)或者創(chuàng)意，通過(guò)多媒體的手段來(lái)統(tǒng)一品牌信息，但是內(nèi)容整合始終是一個(gè)核心的優(yōu)先點(diǎn) [1]。鑒于營(yíng)銷(xiāo)渠道的混亂，營(yíng)銷(xiāo)傳播范圍的擴(kuò)大和新崛起的基于Internet的商業(yè)模式，品牌傳播強(qiáng)烈需要一種形式的整合——資源（媒體資源）的整合。 傳統(tǒng)意義上，廣告公司很少會(huì)從戰(zhàn)略的高度來(lái)談品牌構(gòu)建和品牌診斷，通常都是針對(duì)個(gè)案的解決。而這種針對(duì)個(gè)案的解決方案大多不精確、不系統(tǒng)，仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智。但是今天幾乎所有知名的國(guó)際性廣告代理公司都建立了自己的品牌系統(tǒng)，這些品牌系統(tǒng)的核心問(wèn)題仍是針對(duì)品牌構(gòu)建和診斷，盡管他們運(yùn)用了更為精確的思考方式。揚(yáng)羅畢凱（Yamp。R）投資七千萬(wàn)美元建設(shè)最廣泛的消費(fèi)者品牌知覺(jué)全球數(shù)據(jù)庫(kù) [2]。它的品牌構(gòu)建和管理工具品牌資產(chǎn)評(píng)估者(BrandAsset Valuator?,簡(jiǎn)稱BAV)便依此而建。李?yuàn)W貝納廣告公司（Leo Burnett）的品牌信任系統(tǒng)（Brand Belief System ，簡(jiǎn)稱BBS），通過(guò)針對(duì)包括178個(gè)品牌60個(gè)產(chǎn)品類別, 面向25，000個(gè)消費(fèi)者的訪問(wèn)調(diào)查 [3]，測(cè)量消費(fèi)者信念水平。 面對(duì)新的品牌營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境，品牌構(gòu)建面臨著兩種整合：內(nèi)容的整合，（媒體資源）資源的整合。奧美廣告的“360度品牌管家”強(qiáng)調(diào)開(kāi)啟渠道介質(zhì)，運(yùn)用最好的媒體和媒體組合來(lái)驅(qū)動(dòng)客戶品牌的發(fā)展，該品牌系統(tǒng)著力于如何整合資源。而電通蜂窩模型提供了一個(gè)簡(jiǎn)潔的蜂窩形式，利用它你能夠記錄下那些對(duì)你品牌定位必需的要素，它為品牌的發(fā)展繪制了一系列的目標(biāo)層次；作為品牌診斷工具，它能夠捕獲品牌的事實(shí)以及品牌在消費(fèi)者心目中的地位，該品牌系統(tǒng)著力于如何整合內(nèi)容。 很顯然，品牌傳播內(nèi)容整合是比較傳統(tǒng)的話題，因?yàn)槠放瓢l(fā)展由始至終都在做著整合內(nèi)容的努力，希望品牌比任何東西都更具有壓縮信息的能力。但是，長(zhǎng)久以來(lái)的整合是一種有效的整合？還是僅僅對(duì)內(nèi)容進(jìn)行壓縮？唐舒爾茨在《整合營(yíng)銷(xiāo)傳播》中指出這種整合是指各種傳播渠道上信息的一致性。他還在傳播策略中分別對(duì)內(nèi)容整合與資源整合進(jìn)行了表述。他認(rèn)為內(nèi)容整合包括：——根據(jù)消費(fèi)者的行為及對(duì)產(chǎn)品的需求來(lái)區(qū)分；——根據(jù)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)誘因；。、整體的品牌個(gè)性，以便消費(fèi)者能夠區(qū)別本品牌與競(jìng)爭(zhēng)品牌之不同。他認(rèn)為資源整合應(yīng)該發(fā)掘關(guān)鍵“接觸點(diǎn)”，了解如何才能更有效地接觸消費(fèi)者 [4]。無(wú)論是內(nèi)容整合還是資源整合，兩者都統(tǒng)一到建立良好的“品牌——顧客”關(guān)系上來(lái)。內(nèi)容整合是資源整合的基礎(chǔ)，資源整合推動(dòng)內(nèi)容整合的實(shí)現(xiàn)。奧美“360度品牌管家”和智威湯遜“品牌全行銷(xiāo)計(jì)畫(huà)”把品牌創(chuàng)建的焦點(diǎn)放到了資源整合；而電通蜂窩模型則把焦點(diǎn)放到了內(nèi)容的整合。 在一個(gè)開(kāi)放、比照的環(huán)境中論述電通蜂窩模型，不僅能夠發(fā)掘它獨(dú)特、差異性的地方，還能突破單純講述這個(gè)模型的局限，把視線融入到更寬廣的品牌構(gòu)建和傳播的視野中。 二、電通蜂窩模型 艾里斯和杰特勞特費(fèi)盡心思地告訴你：廣告進(jìn)入了一個(gè)策略為王的時(shí)代，在定位時(shí)代，你一定要把進(jìn)入潛在顧客的心智作為首要之圖 [5]。你疑云重重。這是因?yàn)?，他們告訴你“定位是什幺”，但是又給你留下了另一個(gè)問(wèn)題：什幺是潛在顧客的心智？問(wèn)題仍然不能解決。面對(duì)“傳播過(guò)多的社會(huì)”和“過(guò)分簡(jiǎn)化的心智”，你還是沒(méi)有掌握用“盡量簡(jiǎn)化的信息”去捕獲潛在顧客心智的方法。 什幺是“潛在顧客的心智”呢？“電通蜂窩模型”提供了一個(gè)簡(jiǎn)潔明了的“潛在顧客心智圖”。在這里，我們透過(guò)“潛在顧客的心智”來(lái)看品牌構(gòu)建，而不是透過(guò)產(chǎn)品來(lái)看品牌構(gòu)建；“潛在顧客心智”如果不完全，或者有缺陷，就說(shuō)明品牌發(fā)展不健康。因而，電通蜂窩模型是品牌構(gòu)建和品牌診斷的解決方案。 （一）電通蜂窩模型的產(chǎn)生背景 日本電通廣告公司2002年的年度報(bào)告中，有一段關(guān)于品牌咨詢業(yè)務(wù)的表述： “根據(jù)客戶對(duì)品牌管理要求的日益增長(zhǎng)，電通集團(tuán)已經(jīng)建立一個(gè)品牌創(chuàng)造中心。在這里，來(lái)自不同品牌咨詢領(lǐng)域的策劃者（planner）制定出先進(jìn)的分析和發(fā)展方法來(lái)提供一個(gè)為客戶品牌和經(jīng)營(yíng)策略設(shè)計(jì)的廣泛服務(wù)。除了招攬知識(shí)淵博、經(jīng)驗(yàn)豐富的員工外，集團(tuán)還決定建立“品牌協(xié)會(huì)”，組織一個(gè)專門(mén)的團(tuán)隊(duì)來(lái)支持品牌創(chuàng)建和品牌咨詢，以建立一個(gè)完善的品牌系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)圍繞著集團(tuán)的傳播專業(yè)職能包含許多數(shù)據(jù)庫(kù)和項(xiàng)目。 電通集團(tuán)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)先知品牌策略咨詢公司（Prophet Brand Strategy）（美國(guó)一家著名的品牌策略咨詢公司）將近30%的股權(quán)，加強(qiáng)它的品牌咨詢能力。電通希望通過(guò)和先知公司一起合作來(lái)擴(kuò)展在亞洲太平洋地區(qū)的業(yè)務(wù)，以更從容地應(yīng)對(duì)擁有全球化品牌的日本公司向歐洲、美國(guó)進(jìn)行品牌擴(kuò)張的要求。”[6] 電通蜂窩模型是電通公司拓展品牌業(yè)務(wù)的新成果，電通希望在品牌上做得更專業(yè)，從而配合其整體傳播優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)品牌傳播最大價(jià)值。但是電通蜂窩模型只是電通公司一整套品牌構(gòu)建系統(tǒng)的核心工具。在電通策劃方法（Dentsu Planning Way）圖標(biāo) [7]中，我們可以看到，該系統(tǒng)由核心工具電通蜂窩模型、線上數(shù)據(jù)庫(kù)、品牌資產(chǎn)分析和品牌創(chuàng)造動(dòng)力共同組成。 電通公司品牌構(gòu)建系統(tǒng)的建立，有一個(gè)重要的區(qū)域背景，那就是日本90年代以后的經(jīng)濟(jì)滑坡，這10年被日本人普遍認(rèn)為是經(jīng)濟(jì)最不景氣的10年。許多日本營(yíng)銷(xiāo)和廣告領(lǐng)域的專家認(rèn)為：要解決企業(yè)低增長(zhǎng)率的問(wèn)題，必須重新審視品牌構(gòu)建的問(wèn)題。同時(shí)，受?chē)?guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)的影響，許多日本公司都忙于開(kāi)拓海外市場(chǎng)。在全球化擴(kuò)張過(guò)程中，日本品牌面臨著巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，很多企業(yè)希望有一個(gè)完善的品牌系統(tǒng)來(lái)支持品牌的運(yùn)作，從而確保品牌發(fā)展。 很顯然，蜂窩模型的提出本身具有一個(gè)專業(yè)的理論背景，因而相較于其它廣告公司的品牌構(gòu)建模型而言，它的理論基礎(chǔ)可能更明晰。電通蜂窩模型的理論基礎(chǔ)來(lái)源于大衛(wèi)艾克(David )。大衛(wèi)?艾克是先知品牌策略咨詢公司的副董事長(zhǎng)，同時(shí)擔(dān)任日本電通廣告公司的品牌顧問(wèn)。他還是加州大學(xué)柏克萊(Berkeley)分校哈斯商學(xué)院(Has School of Business)的行銷(xiāo)學(xué)名譽(yù)教授，艾克教授在品牌策略和行銷(xiāo)的議題上，曾發(fā)表過(guò)八十篇以上的文章，其中有三篇曾贏得「最佳論文獎(jiǎng)」。在他的十一本著作中，其中《管理品牌資產(chǎn)》(Managing Brand Equity)、《品牌經(jīng)營(yíng)法則》(Building Strong Brands)和《發(fā)展企業(yè)策略》(Developing Business Strategies)等三本書(shū)籍，被翻譯成八種以上語(yǔ)言的版本。他還和艾瑞克喬幸斯瑟勒(Erich Joachimsthaler)合著了《品牌領(lǐng)導(dǎo)》（Brand Leadership）一書(shū)。艾克教授目前是一位活躍的演說(shuō)家，并擔(dān)任全球許多企業(yè)的顧問(wèn)。這些奠定了艾克教授在全球品牌營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的主流地位。 電通蜂窩模型更多的理論啟示來(lái)源于艾克教授的《品牌經(jīng)營(yíng)法則——如何創(chuàng)建強(qiáng)勢(shì)品牌》 (Building Strong Brands)一書(shū)。它是一個(gè)圍繞著創(chuàng)建強(qiáng)勢(shì)品牌的話題而展開(kāi)的模型。電通蜂窩模型是基于當(dāng)今學(xué)術(shù)界、營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域最主流的品牌理論而建立的，它對(duì)于品牌運(yùn)作的整體觀點(diǎn)必然和艾克教授同呼吸共命運(yùn)。 （二）電通蜂窩模型的理論基礎(chǔ) 艾克教授《品牌經(jīng)營(yíng)法則——如何創(chuàng)建強(qiáng)勢(shì)品牌》（Building Strong Brands）第五章中有一段話 [8]： “根據(jù)定義