【正文】 如何進行質(zhì)量成本管理楊鋼第一講你有同樣的煩惱嗎（上）引子：你有同樣的煩惱嗎圖11夢達公司賈總的煩惱夢達公司的賈總最近有點煩，不斷有事情需要他處理：198?！百Z總，最近又有新的客戶投訴了”；198?！百Z總，又走了一批人”；198?！百Z總，訂單不足了”；198。“賈總，上一筆貨款又逾期了”；198。“賈總，這個月的費用又超標了”……——削減成本人們遇到這種事，最自然的選擇是要削減成本：198。免掉不是緊急的支出，例如，壓縮教育經(jīng)費；198。裁員；198。降低采購成本。于是，公司開始了各種削減成本的工作。198。3個月以后，確實取得了效果，各種績效報上來，賈總非常滿意。圖12 削減成本5個月之后198。5個月后，原來的問題全面反彈，現(xiàn)場返工增多了，設(shè)計變更增多了，報廢不斷上升，三包費用增加，客戶抱怨上升，銀行又要起訴他……這時的賈總，又開始頭痛了。賈總生病了，不得不去醫(yī)院看病，在醫(yī)院里，掛號、劃價、驗血、取藥……一層、二層、三層、四層樓地跑，賈總被折騰得要死，向醫(yī)生抱怨。醫(yī)生說，我們也是人，誰為我們想啊。你有意見可以看看外面的牌子。圖13 人非圣賢孰能無過賈總一看：醫(yī)院是高風險行業(yè)，人非圣賢孰能無過。這不就是AQL政策嗎？AQL（Acceptable Quality Level）就是可接受的質(zhì)量水平，它是一種默認的潛規(guī)則，也就是說，即便發(fā)生了什么事，只要在允許范圍之內(nèi)，大家也會認為是正常的?！景咐考僭O(shè)一家有100張床位的醫(yī)院，分三個科：外科，內(nèi)科，婦產(chǎn)科。如果這家醫(yī)院的可接受的質(zhì)量水平AQL等于1的話，意味著外科基本上每天有7個指標的錯誤；內(nèi)科每天有5個指標的錯誤；婦產(chǎn)科每天有將近4個半的錯誤。因為醫(yī)生說：我們也是人，是人都可能會犯錯誤。圖14 AQL政策太可怕了，賈總一下子醒悟：這不是企業(yè)對待缺陷或錯誤的態(tài)度嗎？首先，這背后有一個基本的假設(shè)，就是人不可能第一次就把事情做對。因此做錯了的時候，或者不小心有了閃失，馬上就會給自己找一大堆的借口。【案例】具體到企業(yè)里面，經(jīng)常聽到這類的話：北京到處堵車，因此我晚了1分鐘，沒關(guān)系。名片要印出去了，發(fā)現(xiàn)個錯別字，錯就錯一點，一天印幾萬個，客戶等著，就拿過去吧。在企業(yè)里面，有讓步接收制度，有會簽制度，“你們幾個簽字，把他放行吧?！薄@樣的事情越來越多。利潤和質(zhì)量，就像懸在頭上的一把大錘子，拴它的繩子就是企業(yè)管理的政策，即AQL的政策，這正是企業(yè)對待錯誤的態(tài)度。政策上的盲區(qū)，客戶不斷地有新要求，設(shè)計地不斷變更，原料地讓步接收，制造商隨便地修補，靠擺平，靠湊合，不能解決問題。這時，賈總已經(jīng)徹底醒悟了，原來企業(yè)生了病，病根還在自己。企業(yè)盈利與否原來跟品質(zhì)緊密相關(guān)，跟成本緊密相關(guān)的，而這又取決于企業(yè)的士氣。目前成本背后是什么東西呢？以前一直關(guān)注表面的東西，即那些看得見的、活動的東西，決定成本背后的因素是什么呢？賈總開始思考：198。吃錯藥了：企業(yè)的病根原來在自身呵！198。來得快的，也都去得快，如何才能持續(xù)？198。盈利與否，命系成本，而關(guān)乎人氣，最后體現(xiàn)為品質(zhì)—客戶想要的。198。那么，抓住品質(zhì)，是否可以提人氣、降成本，促盈利呢？什么是品質(zhì)（一）品質(zhì)，你如何定義：科學(xué)，還是作詩什么是品質(zhì)？在客戶看來，成本、進度、服務(wù)是統(tǒng)一的，消費者絕對有資格要求其統(tǒng)一，但是在服務(wù)商看來，它們是矛盾的。對于品質(zhì)的定義：198。如果橫向看一個企業(yè)，財務(wù)部門、營銷部門、技術(shù)部門、研發(fā)部門、物流部門、服務(wù)部門、制造部門、品質(zhì)部門，定義都是不一樣的。198。如果縱向看企業(yè)，公司高管、中層管理者、基層管理者、每一個普通的員工，對品質(zhì)的定義也是不一樣的。所謂：橫看成嶺側(cè)成峰，遠近高低各不同。圖15 如何定義品質(zhì)示意圖【案例】如果給客戶制作的名片上，稍微有一點劃痕，應(yīng)該怎么處理？客戶要求馬上交貨。一般人會認為：沒關(guān)系，先用再說，實在不行，扣點錢，給客戶送去吧。如果有一個品質(zhì)部門人員說：不能通過。大家一定會說服他，這有什么不能過的？設(shè)計部門甚至?xí)f：不傷大雅，功能沒有任何破壞；制造部門說：一點事兒都沒有；銷售部門的人講：客戶絕不會投訴。否則，因為沒有及時送貨，大家的獎金、福利，全都跟著倒霉。點評：這時該怎么辦？一般就是妥協(xié)了，讓步了。現(xiàn)在各個企業(yè)都很忙，做一個產(chǎn)品，要求的加工時間也是越來越短。何況有時，客戶給的時間挺長的，假設(shè)是一年的周期，但是各環(huán)節(jié)會根據(jù)自己的想法“克扣”一點。【案例】市場人員覺得研發(fā)人員老是拖，客戶給了一年的時間，就留點余地，給研發(fā)部門8個月時間；研發(fā)部門做出來之后，還要往下一環(huán)節(jié)走，也得有點余地，要求6個月做出來，最后到了生產(chǎn)部門，3個月要求出活。點評：在這種時間壓力之下的結(jié)果，只能是“蘿卜快了不洗泥”。（二）“蘿卜快了不洗泥”背后的原因造成這種現(xiàn)象的背后原因是什么呢？傳統(tǒng)的智慧起了作用。傳統(tǒng)的智慧認為什么叫品質(zhì)呢？越好越有品質(zhì)，越貴越有品質(zhì)，那些奢侈品才是最好的。于是有些企業(yè)搞產(chǎn)品分級、讓步接受，等等。想判定什么是好的標準，有一個統(tǒng)計學(xué)的控制工具，這確實很有必要。但是各種方法，最后證明的都是：第一次做對是不可能的。數(shù)學(xué)中沒有絕對值的0，只能是無限趨近于。物理學(xué)也告訴我們，凡事都有個波動，只能控制它波動的空間。用數(shù)學(xué)的方法管理品質(zhì)的時候，就會有波動的區(qū)間，修修補補是可以容忍的，所以很多組織，就把修修補補變成習(xí)慣。錯了就補，不納入工時，也不記定額，更不入庫。所以，在很多組織的現(xiàn)場里，許多工作沒有記錄。2.“傳統(tǒng)的品質(zhì)智慧”的內(nèi)容198。品質(zhì)意味著好、更好的程度（產(chǎn)品分等級、讓步接收），為此……198。統(tǒng)計技術(shù)作為品質(zhì)控制工具是最經(jīng)濟有效的方法，它證明第一次就做對是不可能的（修修補補的習(xí)慣），因此……198。多一些檢查總能及早地發(fā)現(xiàn)問題（大量依靠檢驗），所以……198。存在著“品質(zhì)經(jīng)濟學(xué)”：高品質(zhì)與低成本不可兼得（AQL政策），而且……198。準時交貨和確保進度與品質(zhì)無關(guān)（犧牲品質(zhì)以保證進度），因為……198。問題出在一線：品質(zhì)只是車間的事情，而工人們又散漫又漠不關(guān)心（紀律與懲罰）為此，必須加大檢驗與監(jiān)督的力度，而且……198。品質(zhì)部門應(yīng)該為品質(zhì)負責（品質(zhì)問題）……【案例】開車時，在堵車的情況下慢速運行，人會不斷地前后左右看，這時，是最費油的。換句話說，在低速運行的情況下，就是高品質(zhì)等于高成本。但是上了高速公路之后，在高速勻速的情況下，是最省油的。所以很多汽車公司不會強調(diào)油耗是多少，但會強調(diào)一個高速平均值是多少。當組織進入了高速運營之時，會驚奇地發(fā)現(xiàn)，高品質(zhì)是可以低成本的。這一點很重要，在這方面，所謂傳統(tǒng)的智慧，實際上就是病毒。有些人認為，準時交貨和確保進度，與品質(zhì)沒有關(guān)系。很多技術(shù)部門、制造部門，都認為問題出在一線，認為品質(zhì)是車間的事，工人散漫，就加大檢驗和監(jiān)督的力度。如果就成本來說，白領(lǐng)和金領(lǐng)造成的浪費，是藍領(lǐng)的3～5倍。所以，品質(zhì)的問題，絕不能只讓品質(zhì)部門負責。第二講你有同樣的煩惱嗎（下）（三）解開品質(zhì)密碼傳統(tǒng)的和現(xiàn)代的品質(zhì)管理區(qū)別是：198。傳統(tǒng)的是我們自己說了算，自己定義，這就是品質(zhì)；198?，F(xiàn)代的品質(zhì)是客戶說了算。所謂品質(zhì)，就是客戶化的思維和立場?？蛻艋乃季S意味著客戶的滿意度在提升，意味著市場的份額在提升，會導(dǎo)致利潤的提升。商朝的時候用貝殼作為貨幣來交換，錢的上面有兩個金，斤斤計較。斤斤計較帶來成本的降低、浪費的減少，意味著組織運營效率的提升，也會導(dǎo)致利潤的增加。解開品質(zhì)密碼的時候，要把品質(zhì)賦予生命。這就意味著，每個人要思考一個問題，假如品質(zhì)不能對公司損益表有貢獻，就沒有任何的價值。原來品質(zhì)可以對損益表的上部（銷售額）有貢獻、中部（成本）有貢獻、下部（利潤）有貢獻，因為銷售額減去成本等于利潤。任何組織都要獲利，如果連錢都賺不到，就不必談什么社會責任，談什么慈善事業(yè)，談什么希望工程。（四）Crosby品質(zhì)光譜【案例】克勞士比（Crosby）先生是一個杰出的質(zhì)量領(lǐng)袖。原來他是個醫(yī)生，偶然機會做了質(zhì)檢員，他發(fā)現(xiàn)了一個問題，通過一張圖（見圖16），把整個的品質(zhì)史就表達出來了。醫(yī)生出身的他到了生產(chǎn)線，發(fā)現(xiàn)了大家的錯誤。他說，質(zhì)檢員干什么工作？在醫(yī)院里面，從來沒有這么一個職務(wù)，如果這么做，就意味著來了一個病人，死了，貼個標簽，拉到太平間去；第二個病人又過來，一看，可能是哪個馬虎的醫(yī)生，在病人肚子里面，放了剪刀紗布什么的，一看有問題，貼一個標簽，拉到返工區(qū)……醫(yī)院里面，從來不這么干。為什么在制造業(yè)里，就把它當作天經(jīng)地義的事情？他認為這種質(zhì)量管理，不叫慣例，是做錯了，這種做法叫“死后驗尸”。為什么不把質(zhì)檢的人派到前端，當人還沒有生病，或者剛剛不舒服的時候，就要幫他不生病，而不要等他死了，再“死后驗尸”，這有什么價值呢？198。1950年，Crosby醫(yī)生，把緣于醫(yī)學(xué)的概念，引入了制造業(yè)。這個概念就是預(yù)防。198。1952年，Crosby把品質(zhì)管理理念，引進了制造業(yè)。Crosby當了質(zhì)檢員，婚后，工資不夠用，他就用業(yè)余時間去兼職掙傭金。這使他必須要了解客戶的需要，以能夠?qū)崿F(xiàn)讓客戶回頭的目的，所以他又把客戶需求、客戶忠誠的概念，尤其是品質(zhì)管理理念，在1952年引進了制造業(yè)。198。提出了零缺陷的概念Crosby不斷思考現(xiàn)狀，找出解決方案，一步一步，由一個質(zhì)檢員，變?yōu)橹鞴堋⒉块T的主管、經(jīng)理，當他升任經(jīng)理的時候，到了著名的馬丁公司，做了項目經(jīng)理。他驚奇地發(fā)現(xiàn)，人們在做事的時候，雖然在努力做，但都是屬于只低頭拉車不抬頭看路的人，大家會認真地、按部就班地、努力地，第一次就把錯誤的事情做對。他就開始思考大家對待錯誤的態(tài)度，提出了零缺陷的概念。198。提出了管理的語言就是報表再后來，Crosby又到了著名的ITT公司，做了全球的副總裁。ITT公司非常大，他就思考自己之前的經(jīng)驗，都是制造業(yè)的經(jīng)驗，現(xiàn)在面對ITT所涉及的眾多的服務(wù)業(yè)（喜來登酒店、伏特保險公司等都屬于ITT公司），怎么去管理？突然有一天他頓悟了，無論服務(wù)業(yè)也好，制造業(yè)也好，都是企業(yè)，企業(yè)就要用管理的語言來管理，而管理的語言就是報表。企業(yè)都用報表來管理的話，就有了共同的語言。所以在20世紀60年代末，70年代初，用財務(wù)語言管理質(zhì)量開始實施。圖16 Crosby質(zhì)量光譜一個人的一生是一個動態(tài)過程，從幼兒到青少年期，高中階段，大學(xué)階段，壯年階段，老年階段等，是一個生命周期。質(zhì)量管理光譜，就把一個靜態(tài)的品質(zhì)管理了起來，它把共分為以下5個階段：198。不確定期；198。覺醒期；198。啟蒙期；198。智慧期；198。確定期。在某一個階段，都有以下5個層次：198。高層態(tài)度的問題；198。質(zhì)量部門的問題；198。解決問題的問題；198。質(zhì)量成本的問題198。整個組織心態(tài)的問題。通過這些層次，來確定質(zhì)量的光譜?！咀詸z】質(zhì)量圖譜把企業(yè)品質(zhì)管理水平分為幾個階段？答案11分為5個階段，即不確定期、覺醒期、啟蒙期、智慧期和確定期。企業(yè)可以對照質(zhì)量光譜圖，看自己處于哪個階段。再看花費多少質(zhì)量成本才能達到新的目標，如何通過品質(zhì)對財務(wù)的貢獻，把浪費掉的錢又變?yōu)槔麧櫋rosby品質(zhì)光譜圖中的這些數(shù)字，從20%～25%，18%～20%，12%～18%，8%～12%，%～8%，是成本的壓力在推動，這個壓力又使得企業(yè)必須不斷升級。但是升級的內(nèi)在動力在哪里呢？關(guān)鍵在于企業(yè)能不能有更多的錢，獲得持續(xù)成功就要持續(xù)地去賺錢，這才是有價值的東西。國際上一個著名的公司做了一個調(diào)研，最后得出一個結(jié)論：統(tǒng)計報表的指標與管理階段相匹配。處于哪個階段要和銷售利潤率、銷售的增長率相連。而且質(zhì)量是回報利潤的，質(zhì)量要盈利的，且品質(zhì)要和收益相關(guān)。很多財務(wù)總監(jiān)從來不看質(zhì)量部門的報表，他說我看不懂。假如質(zhì)量部門做了個報表，財務(wù)部門不看，那報表的價值在哪里呢？圖17中，很清晰地表明了企業(yè)處在哪個階段以及相應(yīng)的平均銷售利潤率等。圖17 品質(zhì)回報利潤圖判定企業(yè)處在品質(zhì)管理的哪一個階段，制定出自己的一個戰(zhàn)略步驟，然后有序地一步步達到預(yù)定的目標，可以根據(jù)質(zhì)量圖譜來自我評估?！景咐?0世紀90年代，卡內(nèi)基工程學(xué)院基于這個品質(zhì)管理的成熟度模型，開發(fā)出軟件行業(yè)的CMM（過程管理軟件），把管理過程分為5個級。大家逐步接受了成熟度的概念，管理沒有好壞，只有成熟和不成熟之分。概念的進一步延伸就是國家質(zhì)量獎，在美國叫鮑得里奇獎，日本叫戴明獎，歐洲有質(zhì)量獎……質(zhì)量獎的模型就選用了成熟度的概念，然后打分得出結(jié)果。點評：如何用成熟度的光譜，來判定自己到了哪一個階段呢？也就是要看花費多少質(zhì)量成本才能達到新的目標，如何通過品質(zhì)對財務(wù)的貢獻，把浪費掉的錢又變?yōu)槔麧??！咀詸z12】克勞士比是如何用制造業(yè)的經(jīng)驗管理服務(wù)業(yè)的？答案12克勞士比在認真思考后發(fā)現(xiàn)，無論服務(wù)業(yè)也好，制造業(yè)也好，都是企業(yè)，企業(yè)就要用管理的語言來管理，而管理的語言就是報表。都用報表來管理，就有了共同的語言。第三講案例：Tennant公司探求品質(zhì)奧秘【案例1】20世紀后半葉，日本經(jīng)濟崛起，搶占了美國的市場，美國企業(yè)重新開始迎接挑戰(zhàn)。美國非常有名的Tennant公司，從原來做木頭和木地板、做地板干洗機，到國際化上市公司，它請求Crosby學(xué)院幫助，開始重新靠品質(zhì)打天下。因為日本是靠品質(zhì)來贏得天下的，美國是靠大批量生產(chǎn)而著名的。汽車工業(yè)代表制造業(yè)的走勢，福特汽車開創(chuàng)了通過生產(chǎn)線大批量生產(chǎn)的模式，由此攤薄費用而獲利。后來，人們的需求逐步發(fā)生變化，也希望汽車有更多的顏色，更多的款式，更多的品種，更舒適的感受，希望把車當成一種生活的方式。通用汽車多品種大批量的生產(chǎn)模式就有些不適應(yīng)，隨著上世紀70年代世界性能源危機，全世界的經(jīng)濟增長變得非常緩慢，小批量多品種的生產(chǎn)模式由此誕生。Tennant公司也經(jīng)歷了這個過程，但現(xiàn)在它依然非常健康，它是美國的企業(yè)，卻靠品質(zhì)贏得了天下，打造了全球競爭力，成為美國品質(zhì)的一個符號?！景咐?】2000年，Tennant公司把生產(chǎn)廠建在了中國。開始，品質(zhì)功能隸屬于制造部，因為他們認為，中國公司就是個大的工廠，生產(chǎn)部就能統(tǒng)管一切。后來發(fā)現(xiàn)不對，品質(zhì)又被劃分到技術(shù)部。不久技術(shù)部就說，他們也不懂，就獨立出去。獨立出來叫做品保部。Tennant公司一直認為自己品質(zhì)管理的水平相當好，但還是不