【正文】 39 / 39第一部分 企業(yè)人力資源規(guī)劃一、影響和制約組織結構的因素有以下六個方面：1）信息溝通。2）技術特點。主要包括技術復雜程度和穩(wěn)定性兩個內容。技術復雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，進而決定著部門規(guī)模的大小及其構成，管理層次多少、管理幅度大小、管理人員比例、技術人員比例、生產經營活動特點等一系列因素，造成組織結構方面的很大差異。從技術穩(wěn)定性角度看，對于較少變革、比較穩(wěn)定的技術，適宜采用機械式組織結構，組織內部的關系以垂直的上下級等級關系為主；與此相反，對于多變、不穩(wěn)定的技術來說，具有較強適應性的有機式的組織結構形態(tài)則是最有效的。3）經營戰(zhàn)略。結構服從經營戰(zhàn)略 ，隨經營戰(zhàn)略的變化而調整。在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模，因此并不需要系統(tǒng)、完整的組織結構；在地區(qū)開拓階段，則需要設立若干職能部門，以解決地區(qū)分散而產生的協(xié)調、標準化和專業(yè)化等問題；進入縱深發(fā)展階段，需要進一步擴大組織功能，提高組織效率；而到了產品多樣化階段，就可能引起組織結構的重大變革，即從集權制結構到分權制結構。4）管理體制。5）企業(yè)規(guī)模。組織結構的規(guī)模和復雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長。6）環(huán)境變化。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權型的組織。二 、企業(yè)組織機構的設置（一）組織結構的種類、特點及適用范圍 直線制直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設立專門的職能機構，自上而下形同直線。178。 優(yōu)點：結構簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯系少，內部協(xié)調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。178。 缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，經營管理事務依賴于少數幾個人，要求企業(yè)領導人必須是全才。當企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。178。 適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。直線職能制直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在廠長（經理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。 直線職能制是一種集權與分權相結合的組織結構形式。 特點：178。u 廠長（經理）對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任。u 職能管理部門是廠長（經理）的參謀和助手，沒有直接指揮權，它與業(yè)務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。優(yōu)點：既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀、指導作用，彌補不足缺點：橫向聯系、協(xié)作困難；請示，匯報，無大問題178。 適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進一步擴大，將傾向于更多的分權。3 、事業(yè)部制事業(yè)部制也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現代企業(yè)組織結構。事業(yè)部制結構遵循“集中決策,分散經營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經營，按產品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據需要設置相應的職能部門。178。 優(yōu)點： 權力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。uu 各事業(yè)部主管擁有很大的自主權，有助于增強其責任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經營適應能力。u 各事業(yè)部集中從事某一方面的經營活動，實現高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯合企業(yè)u 各事業(yè)部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。 缺點： 容易造成機構重疊，管理人員膨脹； 各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。 適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應性的企業(yè)4 、矩陣制矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。 優(yōu)點：將企業(yè)橫向、縱向進行了很好的聯合； 能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來； 較好地解決了組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾；實現了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結合 缺點：組織關系比較復雜 分公司與子公司的區(qū)別u 子公司：受集團或母公司控制，但在法律上獨立的法人企業(yè)。特點：有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產，可以以自己名義從事業(yè)務和民事訴訟活動。u 分公司：母公司的分支機構或附屬機構。特點：在法律和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。沒有自己的獨立名稱和董事會，資產是母公司資產的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務負責。（二） 部門結構設計：部門結構的模式5種：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權制、矩陣制結構。與組織結構相比少了子公司、分公司多了模擬分權制。部門結構設計原則共有三種： 1）以工作和任務為中心來設計部門結構。設計結果是直線制、直線職能制、矩陣結構。即廣義的職能制組織結構模式。最大的特點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。適用于企業(yè)規(guī)模小。 2）以成果為中心來設計部門結構，事業(yè)部制和模擬分權結構。事業(yè)部制適用于大型企業(yè)。 3）以關系為中心。只出現在特別巨大的企業(yè)或項目中。如某些跨國公司。（三）組織機構調整。組織結構分析：組織結構現狀分析、組織決策分析、組織關系分析。 。組織結構分析主要有三方面：（1）隨著內外環(huán)境變化，從而導致企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標改變，需要增加，加強，取消職能（2）那些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能，置于中心位置（3）分析各種職能的性質和類別：成果性，支援性，附屬性，高層領導工作。在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：1）決策影響的時間。影響時間短放給下層或某個具體部門。2）決策對職能的影響面。只涉及某一項職能，由最低層次決策；涉及多項職能由較高層決策。3）決策者所需具備的能力。復雜和戰(zhàn)略性決策由較高層次來做。4）決策的性質。常規(guī)性、重復性決策可由較低層次去決定，“例外性”、非程序性決策則由較高層次來決定。三、企業(yè)人員計劃的制定：首先要進行崗位分析也就是工作分析。（一）崗位分析的主要內容：崗位名稱的分析崗位任務的分析崗位職責的分析崗位關系的分析崗位勞動強度和勞動環(huán)境的分析崗位對員工知識、技能、經驗、體格、體力等必備條件的分析。 崗位設置的基本原則：“因事設崗”是崗位設置的基本原則。具體設置崗位時還應該注意考慮以下幾個方面：崗位設置的數目符合最低數量的原則所有崗位有效配合，保證組織的總目標、總任務的實現每個崗位發(fā)揮積極效應，與其他相關崗位之間的相互關系是否協(xié)調所有崗位是否體現了經濟、科學、合理、系統(tǒng)化的原則。（一） 崗位工作設計的改進：擴大工作范圍，豐富工作內容，合理安排工作任務。1）工作擴大化，包括橫向擴大工作和縱向擴大工作。2）工作豐富化 工作滿負荷。低負荷影響成本下降，造成人力、物力、財力的浪費；超負荷，高效率不會長久，影響員工的心理健康，給設備帶來不必要的損害。 勞動環(huán)境的優(yōu)化。四、 勞動組織相關知識 勞動定員的定義：勞動定員是在一定時期內和一定的技術組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數量與質量的界限。勞動定員的原則：1）定員必須以保證實現企業(yè)生產經營目標為依據。2）定員必須以經精簡、高效、節(jié)約為目標。3）各類人員的比例關系要協(xié)調。4）要做到人盡其才，人事相宜。5）要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好的內外環(huán)境。 勞動定額的定義：勞動定額是在一定的生產技術和組織條件下，為勞動者生產一定量的合格產品或完成一定量的工作預先規(guī)定的活勞動消耗量的標準。勞動定額有兩種基本的表現形式，即時間定額（或者工時定額）和產量定額。二者成反比關系。 勞動定額的種類：1）現行定額2）計劃定額3）不變定額4）設計定額 勞動定員定額標準的分類。1）按其使用范圍可分為全國通用標準、行業(yè)通用標準和企業(yè)標準2）按其綜合程度，分為單項標準和綜合標準。 定額標準的形式一般分為：單位用工標準和服務比例標準。單位用工標準是定員標準的主要形式；服務比例標準是指服務人員與服務對象的比例標準。四、 企業(yè)人員供給、需求、供需平衡分析（一）人力資源供給預測的兩種方法：人力資源信息庫1）技能清單——適合于一般員2）管理能力清單——適合管理人員 包括：a、管理幅度范圍b、管理的總預算c、下屬的職責d、管理對象的類型e、受到的管理培訓f、當前的管理業(yè)績 管理人員接替模型。企業(yè)各部門對員工的補充需求量主要包括兩部分：因各部門實際發(fā)展需要而必須增加的人員（1）自然流失（2）內部流動（3）跳槽 企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道有：大中專院校應屆畢業(yè)生，復員轉業(yè)軍人，技職校畢業(yè)生，失業(yè)人員，其他組織在職人員，流動人員。其中不容易預測的是城鎮(zhèn)失業(yè)和流動人員。（二）人力資源需求預測五種方法：集體預測法（也稱德爾菲預測技術）：匿名，要求不精確回歸分析法勞動定額法轉換比率法 公式：計劃期末需要的員工數量=目前的業(yè)務量+計劃期業(yè)務的增長量/目前人均業(yè)務量（1+生產率的增長率）看書上的例題。計算機模擬法 （三）人力資源供求平衡分析——人力資源供求平衡是企業(yè)人力資源規(guī)劃的目的。 解決企業(yè)人力資源供不應求的方法有6種：1）相對富余的人調往空缺職位2）培訓或晉升，補充高技術人員短缺，內部無法滿足時擬定外部招聘計劃。3）采取應急措施，延長工時適當加報酬。4）提高勞動生率，機器代替人。5）聘用非全日制臨時工6）聘用全日制臨時工 解決企業(yè)人力資源供大于求（過剩）的方法有7種：1）永久辭退2）合并精簡3）提前退休4）提高人員素質制定輪訓計劃5）開辦第三產業(yè)6）減少工作時間隨之降低工資水平7）多人分擔一人或少數人完成的工作，降低工資水平。五、企業(yè)人力資源管理制度與費用預算。了解人力資源管理制度規(guī)范的類型企業(yè)基本制度。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質的基本制度。管理制度。是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調節(jié)集體協(xié)作行為的制度。 技術規(guī)范。它是涉及某些技術標準、技術規(guī)程的規(guī)定。 業(yè)務規(guī)范。它是準對業(yè)務活動過程中那些大量存在、反復出現、又能摸索出科學處理方法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。 個人行為規(guī)范。它是所有對個人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具基礎性的制度規(guī)范。（二） 了解制度化管理的概念及實質u “制度化管理”的定義：以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式。制度化管理的主要特征：在勞動分工的基礎上，明確規(guī)定每個崗位的權力和責任，并把這些權力和責任作為規(guī)范而制度化按照各機構、各層次不同職位權力的大小，確定其在企業(yè)的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對人的應有素質、能力等要求，根據通過正式考試或者訓練和教育而獲得的技術資格來挑選組織中所有的成員在實行制度管理的企業(yè)中，所有權與管理權相分離，管理人員不是所管理企業(yè)的所有者，只是根據法律制度賦予的權力暫時處于擁有權力的地位管理人員在實施管理時有三個特點：一是根據因事設人的原則，每個管理人員只負責特定的工作；二是每個管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權力；三是管理人員所擁有的權力要受到嚴格的限制，要服從有關章程和制度的規(guī)定。這些規(guī)定不受個人感情的影響，普遍適用于所有情況和所有的人。管理者的職務是管理者的職業(yè)，他有固定的報酬，具有按資歷、才干晉升的機會，他會忠于職守，而不是忠于某個人。制度化管理的優(yōu)越性：個人與權力相分離是理性精神合理化的體現適合現代大型企業(yè)組織管理的需要。六、人力資源管理費用預算一 編制工資項目預算的基本程序和要求工資項目的預算：（1）分析當地政府有關部門本年度發(fā)表的最低工資標準對工資預算的影響（2）分析當年同比的物價指數，是否大于或等于最低工資標準增長幅度。（3）分析當地政府有關部門發(fā)布的工資指導線。（4）掌握并理解企業(yè)高層領導對下一年度工資調整的意向。決定工資增長幅度時，取“物價指數增長水平”和“最低工資標準增長水平”二者中高的一個作為調整工資的標準。社會保險費與其他項目的預算：步驟為：（1）分析和對照國家的有關規(guī)定，對涉及員工權益的項目有無增加或減少，標準有無提高或降低（2）應當掌握本地區(qū)有關部門發(fā)布的各種有關員工工資水平的數據資料（3）企業(yè)中上一年度工資水平及社會保險等方面的相關統(tǒng)計數據和資料。二 企業(yè)人力資源管理費用的項目構成 工資項目。員工工資總額是指企業(yè)在一定時期內直接支付給本企業(yè)全部員工的勞動報酬總額，主要是計時工資、基礎工資、職務工資、計件工資、獎金、津貼和補貼（包括洗理衛(wèi)生費、上下班交通補貼）、加班工資等部門組成。 涉及到員工權益的社會保險費以及其他相關的資金項目1）基本養(yǎng)老保險費和補充養(yǎng)老保險費2）醫(yī)療保險費3）失業(yè)保險費4）工傷保險費5）生育保險費6）員工福利費7）員工教育經費8）員工住房基金9）其他費用。 其他項目。如“其他社會費用”“非獎勵基金的獎勵”“其他退休費用”等。第二部分、招 聘 與 配 置第一節(jié) 招聘需求分析178。 組織的財務預算會影響人員需求（財務預算對招聘人員的數量和質量都有影響）。178。 組織人力資源配置狀況分析：五方面的分析內容（1）人與事總量配置分析。（2）人與事結構配置分析. 它是指不同性質、特點的事應由具有相應專長的人去完成,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上,做到人盡其才,才盡其用。（3）人與事質量配置分析。 它是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。人與事質量配置不符主要有兩種情況：a、人員素質低于崗位要求—進行職業(yè)培訓，降職。b、人員素質高于崗位要求—晉升到更高的崗位。（4）人與工作負荷是否合理狀況分析。 若工作負荷過重則應減輕其工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作。 （5）人員使用效果分析?！槍Σ?