【正文】 績效管理的總流程可包括五個階段，即準備階段、實施階段、考評階段、總結階段和應用開發(fā)階段。應該為繼續(xù)這種努力投入更多的資金嗎?這個項目值得做嗎?應該向管理層溝通這些問題及其答案。最重要的一種人是培訓開發(fā)人員，他們需要這些信息來改進培訓項目。評估方法的類型包括課程前后的測試、學員的所饋意見、對學員進行的培訓后跟蹤、采取的行動計劃以及績效的完成情況等。如果沒有收集到衡量目標實現的進展信息，確立培訓項目目標就毫無意義。在培訓中所使用的印刷材料有：工作任務表、崗位指南、學員手冊、培訓者指南、測樣試卷 培訓教師有兩大來源類型、優(yōu)點、缺點：企業(yè)外部聘請 優(yōu)點：選擇范圍大，可獲取高質量的培訓教師資源；可帶來許多全新的理念；對培訓對象具有較大吸引力；可提高培訓檔次，引起企業(yè)重視；容易營造氛圍，促進培訓效果。（2）確定目標：明確課程的目標領域和目標層次216。確定培訓經費的分配與使用。培訓部門組織安排企業(yè)內部培訓過程，確定培訓教師和教材，或聯系外派培訓工作。制定培訓策略設計培訓內容實驗：判斷,培訓規(guī)劃設計好以后，可以通過實驗性的培訓來判斷培訓規(guī)劃的優(yōu)缺點并加以改進，以保證培訓規(guī)劃的有效性。適宜行為調整和心理訓練的培訓方法（1）角色扮演法（2）行為模仿法（3）拓展訓練一些特殊的培訓方法（1）網上培訓 ； （2）計算機輔助教學，簡稱CAI(Computer Assisted Instruction) ；(3)心智技能模擬培訓法（時勘，1990）；（4）虛擬培訓1制定培訓規(guī)劃的步驟和方法培訓需求分析：決定員工現有績效是否需要提高的機制。（4） 模擬訓練法, 以工作中的實際情況為基礎，將實際工作中可利用的資源，約束條件和工作過程模型化，學員在假定的工作情景中參與活動，學習從事特定工作的行為和技能，提高其處理問題的能力。自編案例的內容應包括： ①案例的內容簡介②案例發(fā)生的背景（5W2H的原則）③實際解決的對策④得出的經驗教訓。 內容真實；216。（4）個別指導法參與法：適宜綜合性能力的提高與開發(fā)。實踐法：適宜技能性的培訓，以掌握工作中所需要的知識、技能為目的。具體形式：（1）講授法，又稱課堂演講法，是最基本的培訓方法：灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點睛式講授。（2）． 未來培訓需求分析。（3）． 員工個人層次分析。主要是確定組織范圍內的培訓需求，保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。（3）確認培訓資源。（2）對工作任務進行分解和分析。（5）根據績效差距原因分析確認培訓需求和培訓對象。 運用績效考評方法確定培訓對象，主要經過以下步驟： （1）通過績效考評明確績效現狀。（3）短期（特定項目）培訓計劃。（2）培訓管理計劃。（3）行動方案的設計與開發(fā)。 通過培訓風險管理制度規(guī)避培訓風險需考慮兩點：一是企業(yè)根據《勞動法》與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關系；二是根據具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽定培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任。 ⑶對企業(yè)本身的激勵。 培訓服務制度是培訓管理的首要制度。第三部分 人力資源的培訓與開發(fā)第一節(jié) 建立培訓制度 具體培訓制度的內容有哪些？（1）、 培訓服務制度；（2）、 入職培訓制度；（3）、 培訓激勵制度；（4）、 培訓考核評估制度；（5）、 培訓獎懲制度；（6）、 培訓風險管理制度培訓服務制度制度解釋。員工不同時期企業(yè)的留人措施★：（1）、引入階段：注意使員工盡快適應環(huán)境。n 降低員工流失的措施（一） 降低員工流失的物質激勵措施 支付高工資。裁員。當招聘需求為正值（供不應求）時，常用的招聘方法： 外部招聘。尋找大學生等兼職人員。n 招聘應變方案照顧特殊群體就業(yè)的政策：婦女、殘疾人、少數民族、退伍軍人d、錄用壓力：當上級對招聘結果有定額要求是，考官對應聘者的評價就會偏高。 偏見影響面試。心理測試。 應聘者與考官直接交談，面試考官根據應聘者在面試中的回答情況和行為表現來判斷應聘者是否符合應聘者是否符合應聘崗位的要求。選擇獵頭公司最好的顧問為你服務。獵頭公司的收費通常能達到所推薦人才年薪的25%—35%。根據根據媒體的受眾特點進行選擇。內部招聘優(yōu)先于外部招聘，外部招聘情況：補充初級崗位，獲取現有員工不具備的技術，獲得能夠提供提供新思想的并具有不同背景的員工。招聘成本大。來源廣，有利于招聘高質量人員。鼓舞士氣，激勵性強。對人員了解全面，選擇準確性高。招聘時間策略：1．在人才供應高峰時招聘。招聘的地點策略：1． 選擇招聘范圍。招聘人員應該是一個公正的人。招聘策略包括：招聘地點策略招聘時間策略招聘渠道和方法的選擇招聘人員策略招聘宣傳戰(zhàn)略的選擇使用通俗的語言，盡量避免使用過強技術性的術語。具體。根據崗位特點進行選擇。第二節(jié)、招聘準備178。178。（4）人與工作負荷是否合理狀況分析。（3）人與事質量配置分析。 組織的財務預算會影響人員需求（財務預算對招聘人員的數量和質量都有影響）。 涉及到員工權益的社會保險費以及其他相關的資金項目1）基本養(yǎng)老保險費和補充養(yǎng)老保險費2）醫(yī)療保險費3）失業(yè)保險費4）工傷保險費5）生育保險費6）員工福利費7）員工教育經費8）員工住房基金9）其他費用。決定工資增長幅度時，取“物價指數增長水平”和“最低工資標準增長水平”二者中高的一個作為調整工資的標準。制度化管理的優(yōu)越性：個人與權力相分離是理性精神合理化的體現適合現代大型企業(yè)組織管理的需要。（二） 了解制度化管理的概念及實質u “制度化管理”的定義：以制度規(guī)范為基本手段協調企業(yè)組織集體協作行為的管理方式。 業(yè)務規(guī)范。管理制度。5）聘用非全日制臨時工6）聘用全日制臨時工 解決企業(yè)人力資源供大于求（過剩）的方法有7種：1）永久辭退2）合并精簡3）提前退休4）提高人員素質制定輪訓計劃5）開辦第三產業(yè)6）減少工作時間隨之降低工資水平7）多人分擔一人或少數人完成的工作，降低工資水平。計算機模擬法 （三）人力資源供求平衡分析——人力資源供求平衡是企業(yè)人力資源規(guī)劃的目的。四、 企業(yè)人員供給、需求、供需平衡分析（一）人力資源供給預測的兩種方法：人力資源信息庫1）技能清單——適合于一般員2）管理能力清單——適合管理人員 包括：a、管理幅度范圍b、管理的總預算c、下屬的職責d、管理對象的類型e、受到的管理培訓f、當前的管理業(yè)績 管理人員接替模型。 勞動定額的種類：1）現行定額2）計劃定額3）不變定額4）設計定額 勞動定員定額標準的分類。5）要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好的內外環(huán)境。勞動定員的原則：1）定員必須以保證實現企業(yè)生產經營目標為依據。2）工作豐富化 工作滿負荷。 崗位設置的基本原則：“因事設崗”是崗位設置的基本原則。常規(guī)性、重復性決策可由較低層次去決定，“例外性”、非程序性決策則由較高層次來決定。只涉及某一項職能，由最低層次決策；涉及多項職能由較高層決策。（三）組織機構調整。事業(yè)部制適用于大型企業(yè)。即廣義的職能制組織結構模式。（二） 部門結構設計：部門結構的模式5種：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權制、矩陣制結構。特點：有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產，可以以自己名義從事業(yè)務和民事訴訟活動。u 各事業(yè)部集中從事某一方面的經營活動，實現高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯合企業(yè)u 各事業(yè)部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。各事業(yè)部可根據需要設置相應的職能部門。 適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。 特點：178。178。 優(yōu)點：結構簡單、指揮系統清晰、統一；責權關系明確；橫向聯系少，內部協調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權型的組織。4）管理體制。從技術穩(wěn)定性角度看，對于較少變革、比較穩(wěn)定的技術，適宜采用機械式組織結構，組織內部的關系以垂直的上下級等級關系為主；與此相反，對于多變、不穩(wěn)定的技術來說，具有較強適應性的有機式的組織結構形態(tài)則是最有效的。39 / 39第一部分 企業(yè)人力資源規(guī)劃一、影響和制約組織結構的因素有以下六個方面：1）信息溝通。技術復雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，進而決定著部門規(guī)模的大小及其構成，管理層次多少、管理幅度大小、管理人員比例、技術人員比例、生產經營活動特點等一系列因素，造成組織結構方面的很大差異。在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模，因此并不需要系統、完整的組織結構；在地區(qū)開拓階段，則需要設立若干職能部門，以解決地區(qū)分散而產生的協調、標準化和專業(yè)化等問題；進入縱深發(fā)展階段，需要進一步擴大組織功能，提高組織效率；而到了產品多樣化階段，就可能引起組織結構的重大變革，即從集權制結構到分權制結構。6）環(huán)境變化。178。當企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。 直線職能制是一種集權與分權相結合的組織結構形式。優(yōu)點：既能保證統一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀、指導作用，彌補不足缺點：橫向聯系、協作困難；請示，匯報，無大問題178。事業(yè)部制結構遵循“集中決策,分散經營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經營，按產品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業(yè)部。uu 各事業(yè)部主管擁有很大的自主權，有助于增強其責任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經營適應能力。 優(yōu)點：將企業(yè)橫向、縱向進行了很好的聯合； 能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來； 較好地解決了組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾；實現了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結合 缺點：組織關系比較復雜 分公司與子公司的區(qū)別u 子公司：受集團或母公司控制，但在法律上獨立的法人企業(yè)。沒有自己的獨立名稱和董事會，資產是母公司資產的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務負責。設計結果是直線制、直線職能制、矩陣結構。 2）以成果為中心來設計部門結構，事業(yè)部制和模擬分權結構。如某些跨國公司。組織結構分析主要有三方面：（1）隨著內外環(huán)境變化，從而導致企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標改變，需要增加，加強，取消職能（2）那些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能，置于中心位置（3）分析各種職能的性質和類別：成果性，支援性，附屬性，高層領導工作。2）決策對職能的影響面。4）決策的性質。1）工作擴大化，包括橫向擴大工作和縱向擴大工作。四、 勞動組織相關知識 勞動定員的定義：勞動定員是在一定時期內和一定的技術組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數量與質量的界限。4）要做到人盡其才，人事相宜。二者成反比關系。單位用工標準是定員標準的主要形式；服務比例標準是指服務人員與服務對象的比例標準。（二）人力資源需求預測五種方法：集體預測法（也稱德爾菲預測技術）：匿名，要求不精確回歸分析法勞動定額法轉換比率法 公式：計劃期末需要的員工數量=目前的業(yè)務量+計劃期業(yè)務的增長量/目前人均業(yè)務量（1+生產率的增長率）看書上的例題。4）提高勞動生率，機器代替人。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質的基本制度。它是涉及某些技術標準、技術規(guī)程的規(guī)定。它是所有對個人行為起制約作用的制度規(guī)范的統稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具基礎性的制度規(guī)范。管理者的職務是管理者的職業(yè)，他有固定的報酬，具有按資歷、才干晉升的機會，他會忠于職守，而不是忠于某個人。（4）掌握并理解企業(yè)高層領導對下一年度工資調整的意向。員工工資總額是指企業(yè)在一定時期內直接支付給本企業(yè)全部員工的勞動報酬總額，主要是計時工資、基礎工資、職務工資、計件工資、獎金、津貼和補貼（包括洗理衛(wèi)生費、上下班交通補貼）、加班工資等部門組成。第二部分、招 聘 與 配 置第一節(jié) 招聘需求分析178。（2）人與事結構配置分析. 它是指不同性質、特點的事應由具有相應專長的人去完成,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上,做到人盡其才,才盡其用。b、人員素質高于崗位要求—晉升到更高的崗位。▲針對不同能力、績效的情況，應采取不同的措施：a、對于能力高、績效好的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；b、對于能力低、績效好的員工，應鼓勵保持原有工作熱情，通過培訓提高能力；c、對于能力高、績效差的員工，應找出影響績效的因素，努力幫助他們在以后的工作中提高績效；d、對于能力低、績效差的員工，應該關注他們是否還有可能改善目前的狀況，或通過培訓或搞好激勵，或者調整崗位，以使人與事匹配。現有人力資源配置情況不合理。應根據具體的目的和實際情況，選擇工作分析的方法：根據目標進行選擇。工作說明書的編寫要求：清晰。編寫工作說明書應注意的事項：以邏輯的順序來組織編寫工作職責。 招聘策略招聘人員的標準之一是熱情。 招聘渠道分析▲內、外部招聘的優(yōu)缺點：內部招聘外部招聘優(yōu)點來源少，難以保證招聘質量，造成“近親繁殖”。篩選難度大，時間長。了解少，決策風險大發(fā)布招聘信息媒體的選擇根據根據各種媒體的特點進行選擇。獵頭公司的工作程序分析客戶需要搜尋目標目標候選人對目標候選人進行接觸和測評提交候選人的評價報告跟蹤與替換約定雙方的責任與義務。通過測試應聘者基礎知識和能力的差異，判斷其對崗位的適應性面試。通過考察應聘者的行為過程和行為效果來鑒別其工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質。心理測試分為能力測試、人格測試和興趣測試三種類型。面試