企業(yè)整合管理與高級工商管理培訓(xùn)(已修改)
2025-05-01 02:16 本頁面
【正文】 世界十大知名商學(xué)院－高級工商管理培訓(xùn)教程企業(yè)整合管理整合過程對金融學(xué)家和交易商來說，價值創(chuàng)造是一件很普通的事情。然而整合并不一定能創(chuàng)造價值，因為公司并不一定能處理好這個微妙的合并過程。為了理解整合活動所面臨的挑戰(zhàn)，必須了解構(gòu)成整合過程的基本要素以及整合過程中可能出現(xiàn)的問題。整合過程的基本要素1．內(nèi)部情況和外部氛圍管理整合過程的真正困難是戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移所依賴的內(nèi)部情況和外部氛圍，創(chuàng)造良好的氛圍可以解決整合過程中出現(xiàn)的大量問題。2．戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移通過收購來提高競爭地位、改善經(jīng)營成果則要求企業(yè)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略能力。戰(zhàn)略能力，尤其是部門能力或者綜合管理能力在兩個組織之間不能輕易轉(zhuǎn)移。之所以稱其為戰(zhàn)略能力，是因為它們很難被模仿，原因在于它們不僅僅依靠一個人，而是依賴那些處在組織、流程和組織文化中的更多的人們。如果這種能力很容易轉(zhuǎn)移，就不會有人出高價購買了。戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移有四種：資源共享、部門能力轉(zhuǎn)移、綜合管理能力轉(zhuǎn)移以及自動獲益（如市場權(quán)力或金融受益）。這四種能力轉(zhuǎn)移涉及到不同的資源合并，而且面臨不同的整合問題。3．改進競爭地位及改善經(jīng)營成果兩個公司的總經(jīng)理握手就表明了收購的完成，而真正的價值創(chuàng)造是在收購后才開始的，價值創(chuàng)造所包含的內(nèi)容遠不止這些。收購的價值是由各個層次的人們在公司戰(zhàn)略能力的轉(zhuǎn)移過程中相互合作而產(chǎn)生的，公司戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移可以促使兩個組織提高其競爭地位并形成更好的經(jīng)營成果。換句話說，收購中的價值創(chuàng)造要求那些在這個過程中個人價值被破壞、并且持懷疑態(tài)度的人都能夠相互合作。整合過程出現(xiàn)的典型問題1．理想和現(xiàn)實的差異事實上，不管多么仔細地審視公司并找出種種借口，理想和現(xiàn)實總是存在差異的。不過由于各個群體存在利益的不同，要承認(rèn)并接受這種差異并不容易。2．價值觀破壞收購造成的價值觀破壞不僅僅是針對被收購的公司，有時甚至也會波及收購方。因此，如果對于價值觀破壞這一問題沒有處理好，會使雙方都受到傷害，從而對收購整合的結(jié)果產(chǎn)生不利的影響。3．領(lǐng)導(dǎo)人空缺收購發(fā)生后，員工流失是很正常的。要留住員工，不應(yīng)只是留住他們的人，更要留住他們的心，這需要領(lǐng)導(dǎo)人物的某種影響力。但是那些負(fù)責(zé)完成收購的領(lǐng)導(dǎo)此時往往已經(jīng)退到幕后，把后續(xù)工作留給了經(jīng)營管理層。因此，收購發(fā)生后，領(lǐng)導(dǎo)人物經(jīng)常奇缺無比。由于領(lǐng)導(dǎo)人空缺，逐個解決一些員工的個人問題就需要耗費更多的時間，以保證工作的正常進行。影響整合方法的因素影響整合方法的因素很多，包括收購的友善程度、被收購的公司規(guī)模、是大公司還是家族式公司、公司運行良好還是處于困境并需要進行轉(zhuǎn)變。除了這些因素外，有兩種管理決策對整合方法的形成至關(guān)重要。1．兩個組織的相互依賴程度兩個組織的相互依賴程度是指為了完成預(yù)期的戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移，兩個組織在資源上的相互依賴程度如何。資源共享下的整合過程完全消除了兩個組織之間的界限并使之合理化。部門能力轉(zhuǎn)移允許兩個部門同時保留下來，不過它需要經(jīng)理們的工作協(xié)調(diào)和職能轉(zhuǎn)變，而且會對被收購公司經(jīng)理的自治權(quán)力產(chǎn)生沖擊。綜合管理能力轉(zhuǎn)移造成的組織界限分裂要比上面兩種戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移方式小一些，收購方公司的頂頭上司的直接介入要比平級職能部門的介入更為合理些。他們對組織系統(tǒng)的改變和分裂是一次性的，經(jīng)過這次變動后，被購方的人員可以維持以前的界限。諸如市場權(quán)力或者購買權(quán)力這樣的自動獲益是收購自動產(chǎn)生的結(jié)果，它對組織界限沒有影響。2．給予被收購公司自治權(quán)的大小為了保護被收購公司的戰(zhàn)略能力，收購方需要給被收購公司多大的自治權(quán)呢？每次進行收購時，被收購公司都要求能夠進行組織自治和“不做變動”，原因是被收購公司的經(jīng)理和雇員想保留自己在原有組織的身份。通常，收購方的經(jīng)理為了使被購方的經(jīng)理“接受”被接管，會同意這些自治要求。但是收購方的經(jīng)理不應(yīng)該偏離其戰(zhàn)略任務(wù)——轉(zhuǎn)移能力和創(chuàng)造價值，除非被購方提出的自治要求是出于界限保護的真正需要。這種需要存在的前提是：戰(zhàn)略能力的轉(zhuǎn)移是收購的關(guān)鍵，而且這種戰(zhàn)略能力只能存在于一個獨特的組織和文化中。換句話說，收購另一家公司的惟一原因就是因為它與眾不同。此時收購的關(guān)鍵不在于企業(yè)的文化差異怎樣，而在于長期維持這種差異能否達到預(yù)期的目的。如果一個大型化學(xué)制品公司收購了另一家公司的日用品部門，那么文化差異就不是什么太大的問題，因為公司可以依照自己既有的方式運營被購公司，并且不存在困難。如果這家公司收購了一家高級復(fù)合材料公司，那么就應(yīng)該給被購公司充分的自治權(quán)來保護其戰(zhàn)略能力，而不是采取策略來讓其答應(yīng)合并。這對收購的成功是至關(guān)重要的，因為后者的戰(zhàn)略能力不可能在前者以日用品為主的企業(yè)文化中存活。三種整合方法及整合方法的中心問題三種整合方法將影響整合方法的兩種管理決策綜合考慮，將得到三種不同的整合內(nèi)容，這三種不同的整合內(nèi)容對應(yīng)著不同的整合方法，如表1所示。表1 三種整合方法相互依賴的戰(zhàn)略需求低高組織上的自治需求高并存共生低吸納有些收購在戰(zhàn)略上相互依賴需求高，而在組織上的自治需求低，在這種情況下采取的整合方法稱為吸納；相反，有些收購在戰(zhàn)略上的相互依賴需求低，而在組織上的自治需求高，則稱之為并存；還有些收購的相互依賴需求和組織上的自治需求都比較高，則稱之為共生。仔細選擇一種整合方法是很重要的。當(dāng)進行公司整合的時候，該公司應(yīng)仔細分析公司中每個主要組成部分的自治需求和相互依賴的需求，這能讓公司在可能的范圍內(nèi)，盡力為每種戰(zhàn)略能力區(qū)分出不同的整合方法。案例收購一個競爭對手時通常應(yīng)該采取吸納方法，這要比讓兩個公司持續(xù)存在差異和相互競爭好很多。如ＢＳＮ公司的ＳＥＢ公司和克能博格公司（Ｋｒｏｎｅｎｂｏｕｒｇ），這兩個公司在銷售隊伍、物流配送和釀造能力上的設(shè)置重復(fù)，如果能采取吸納方法進行資源整合，ＢＳＮ公司就可以節(jié)省大量的成本。但事實是，在啤酒市場迅猛發(fā)展的時候，ＢＳＮ公司需要采取的戰(zhàn)略首先是使其在法國的市場份額最大化，并阻止像喜力（Ｈｅｉｎｅｋｅｎ）和斯特拉阿特瓦淡（ＳｔｅｌｌａＡｒｔｏｉｓ）這樣的國外企業(yè)進入該市場。因此，只有到了20世紀(jì)80年代中期，當(dāng)市場競爭達到一種新的均衡點的時候，ＢＳＮ公司才把成本問題當(dāng)作首要考慮的問題，進而對兩個公司進行了整合。整合方法的中心問題1．期望管理198。吸納收購在吸納收購中，理想和現(xiàn)實的過度差異相對來說并不重要。收購者了解被購公司同收購公司之間的文化差異并不是很難，他們可以事先準(zhǔn)備好計劃，然后以一種快而持續(xù)的節(jié)奏來執(zhí)行這個計劃。198。共生收購共生收購要求從兩個組織的立場上調(diào)整態(tài)度。這種情況下，必須仔細考慮相互依賴和自治權(quán)這樣的問題。從某種意義上講，在這種類型的收購中，經(jīng)理們在不斷地檢驗和修正事物實際運作和應(yīng)該如何運作的假設(shè)。實際的收購獲益總是和最開始的計劃有著很大的出入，這種差異是在精心創(chuàng)造的共生氛圍下，由于自治的相互作用而產(chǎn)生的。這種無止境的成功要在共生收購下取得成功并不是很容易的，因為這需要耐性?？墒悄托杂趾蛢?nèi)部壓力存在著沖突，而這種內(nèi)部壓力產(chǎn)生于收購前確定的業(yè)績目標(biāo)。198。并存收購在并存收購中，公司收購前的想法和具體的執(zhí)行過程是有差異的。從根本上講，并存收購為積累知識提供了實踐的機會，尤其是當(dāng)公司在一個全新的領(lǐng)域進行收購時。盡管這種學(xué)習(xí)意味著要賦予被購公司自治權(quán)，但也不能認(rèn)為被購公司取得了成功就表明收購者學(xué)到了知識。2．領(lǐng)導(dǎo)人任務(wù)1
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