【正文】 銷售分支機構(gòu)的管理－－過程巡檢要點大區(qū)經(jīng)理、銷售總監(jiān)對外埠辦事處、分公司的巡檢是總公司對業(yè)務(wù)分支機構(gòu)管理的常規(guī)手段。 　　巡檢的目的是什么？ 　　——保持總公司與業(yè)務(wù)分支機構(gòu)的密切關(guān)聯(lián)； 　　——增加分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人的緊迫感； 　　——現(xiàn)場培訓(xùn)，給當(dāng)?shù)亟?jīng)理正確的工作方向指引； 　　——檢核、督辦，及早發(fā)現(xiàn)問題，消除隱患； 　　而現(xiàn)實工作中，對分支機構(gòu)的巡檢往往不能達到預(yù)期目的，甚至?xí)鸬椒醋饔谩?　　現(xiàn)象A： 　　領(lǐng)導(dǎo)視察前幾天，早已有正?；虿徽５那缹⑾⑼嘎断氯?，將受檢的辦事處、分公司進入高度戰(zhàn)備狀態(tài)：突擊鋪貨，捏造假數(shù)據(jù)，補填管理表單，做足表面文章。檢查過程中有意引導(dǎo)上級走入“埋伏圈”（提前布置的售點），膳食、住宿、娛樂安排盛情款待，送走“檢查團”后，長噓一口氣，大睡三天。 　　結(jié)果： 　　●大區(qū)經(jīng)理看到的市場現(xiàn)象都是臨時突擊、粉飾太平的結(jié)果，根本不能發(fā)現(xiàn)真實問題所在； 　　●每次巡檢會造成受檢辦事處、分公司幾天甚至幾周時間停止正常業(yè)務(wù)，應(yīng)付檢查； 　　現(xiàn)象B： 　　大區(qū)經(jīng)理巡檢市場，但他自己也不清楚要怎么檢查，要去看什么，受檢者更是一臉茫然，檢查的內(nèi)容、路徑也完全是跟著感覺走，說些不痛不癢的話，不結(jié)合獎罰手段，不解決實際困難，臨走了丟下一句“好好干，爭取超額完成銷量”，一走了之。 　　結(jié)果： 　　●受檢者感覺到“所謂領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)水準(zhǔn)也不過如此”，耽誤我?guī)滋鞎r間，漫無目的地陪著他瞎轉(zhuǎn)悠，不幫我解決一點實際問題，也沒給任何指導(dǎo)。長此以往，管理效率自然下降； 　　●巡檢成了形式，即不能“發(fā)現(xiàn)問題，消除隱患”，又不能給分支機構(gòu)“必要的指導(dǎo)”，甚至由于巡檢缺乏跟進（洞悉問題所在，獎優(yōu)罰劣，解決困難），使下屬連應(yīng)付檢查的緊迫感也日漸喪失； 　　如何提高分支機構(gòu)巡檢的效率？ 　　行蹤保密：檢核時間不確定且嚴(yán)格保密，只有這樣你才能看到真實的市場情況； 　　謀定后動：檢核人要有非常強的目的性，出檢前要有檢核要點提綱——我這次要去看什么？怎么看？可能發(fā)現(xiàn)哪些問題？怎么處理？ 　　檢核內(nèi)容透明：雖然檢核時間要保密，但檢核的內(nèi)容最好公開，讓每一個分公司、辦事處經(jīng)理都知道領(lǐng)導(dǎo)來視察市場看什么、關(guān)心哪些問題、哪些指標(biāo)、出現(xiàn)什么問題會有什么樣的獎罰手段，從而促使他們在日常工作中將精力集中到正確的方向上去，少些僥幸心理和非份之想，也少走些彎路——說白了，這也是上下級之間的一種默契、一種約定、一種有效的培訓(xùn)和管理手段； 　　如何確立分支機構(gòu)巡檢的常規(guī)內(nèi)容和必檢指標(biāo)？ 　　指標(biāo)一：表單管理 　　檢核內(nèi)容：該分公司/辦事處有無認(rèn)真貫徹公司規(guī)定的業(yè)務(wù)人員表單管理制度。 　　意義說明： 　　銷售管理要注重過程； 　　●最原始的銷售管理方法是純粹靠提成制激勵業(yè)務(wù)人員努力工作，把業(yè)務(wù)員象放鴿子一樣放到市場上拿訂單，以銷量論英雄，這種只問結(jié)果的管理方式會帶來業(yè)務(wù)人員給客戶壓貨、騙銷量、縱容客戶低價沖貨、帳款風(fēng)險、促銷品流失、業(yè)務(wù)人員管理紀(jì)律松散等一系列弊病，企業(yè)最終崩盤、失控以致死亡是必然結(jié)果。 　　●要想保證銷售質(zhì)量和人員的管理效率，企業(yè)就要注重對業(yè)務(wù)人員工作過程的管理——掌握業(yè)務(wù)人員每天工作的具體動作乃至一言一行，就此予以檢核、獎罰、預(yù)警、糾偏。 　表單管理是業(yè)務(wù)人員過程管理的重要手段； 　　業(yè)務(wù)人員管理獨具難度，除了開會，大部分時間他們都在市場上單兵作戰(zhàn)，因此對業(yè)務(wù)人員的過程管理很大程度上也就依賴于事后管理——要求業(yè)務(wù)代表在工作過程中填報必要的簡潔的表單。 　　如： 　　客戶銷售記錄卡：建立每一個客戶的客戶檔案卡，每次拜訪時填上客戶進貨、贈品情況乃至到訪時間、客訴處理。對重點客戶還要填上庫存狀況、陳列狀況等； 　　業(yè)代日報表：業(yè)代每天走訪的線路名、拜訪的客戶數(shù)、成交客戶數(shù)、成交量、贈品量總和和當(dāng)日競品動態(tài)； 　　業(yè)代每日銷量明細：業(yè)代當(dāng)日所有訂單及贈品的分品項累加； 　　…… 　　通過對以上表單的每日審查，主管可以了解業(yè)代“昨天”具體走了哪條街，拜訪了哪些客戶、產(chǎn)生了多少訂單、送出多少贈品、做了哪些工作，在此基礎(chǔ)上才能去復(fù)查、督辦業(yè)務(wù)代表有無漏單（訂單量不充足）、漏訪（沒完成規(guī)定的拜訪工作）、假單（慌報訂單業(yè)績，甚至借此侵吞促銷品等行為），才能獎優(yōu)罰劣，激勵業(yè)代滿負(fù)荷工作。 　　分支機構(gòu)的管理更要注重規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化； 　　對于擁有眾多銷售分支機構(gòu)的企業(yè)來講，依靠各地經(jīng)理的個人能力和經(jīng)驗，大家摸著石頭過河，各顯其能，拿回銷量就有獎金的做法，勢必造成總公司對各地的經(jīng)營過程缺乏了解，缺乏控制，也必然會出現(xiàn)因分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人能力或者職業(yè)道德問題給企業(yè)造成巨大損失以至無法挽回的局面。而推行必要的分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)運作指引和標(biāo)準(zhǔn)化的表單管理制度，命令各分公司、辦事處負(fù)責(zé)人嚴(yán)格復(fù)制，認(rèn)真落實，勤力檢查，在此基礎(chǔ)上再發(fā)揮各自的創(chuàng)造力，才能使分支機構(gòu)的管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，從而降低企業(yè)對遠程業(yè)務(wù)分支機構(gòu)不可控的經(jīng)營風(fēng)險。 　　表單管理體系的制訂和推行過程中要注意： 　　1）表單僅僅是管理工具，是提高效率的手段而非目的。設(shè)計表單要盡可能簡潔，業(yè)務(wù)代表每日的表單填報要盡可能減少； 　　2）表單體系一旦制定，就成為企業(yè)制度，要強力推行，不少企業(yè)建立了表單管理制度但流于形式，業(yè)務(wù)人員或者不填，或者為應(yīng)付檢查捏造數(shù)據(jù)，一下午“填”出一個月的報表來，這種所謂的表單管理不如不做； 　　3）表單管理的執(zhí)行力度完全取決于各層主管的勤力檢核，基層主管做到每天檢核業(yè)代的表單填報是否及時完整，不定期進行線路實地復(fù)查，落實表單數(shù)字的可信度，是表單管理不淪為形式的前提； 　　檢核方法： 　　總公司對業(yè)務(wù)分支機構(gòu)應(yīng)該有明確的管理方法指引——分公司、辦事處表單管理體系，對分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人就此進行培訓(xùn)，要求在各分支機構(gòu)嚴(yán)格復(fù)制這一管理模式； 　　確認(rèn)分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人了解總公司管理層的態(tài)度： 　　●表單管理制度如果你（各地經(jīng)理）認(rèn)可，那它就是企業(yè)文化，請　 你融入；如果你不認(rèn)可，那它就是企業(yè)紀(jì)律，你必須執(zhí)行； 　　●錯誤的信息比沒有信息更可怕，惡意填報假表單者殺無赦； 　　●表單管理的落實取決于各地主管的勤力檢核，反過來如果哪個分公司、辦事處業(yè)代虛報表單現(xiàn)象嚴(yán)重，當(dāng)治該地經(jīng)理“工作懶散、檢核不嚴(yán)”之罪； 　　●大區(qū)經(jīng)理巡檢分公司辦事處，往往第一件事就是檢查表單管理體系有否認(rèn)真貫徹——不是簡單看一下就了事，而是認(rèn)真審核，對抽查出的可疑表單要一追到底，甚至不惜親自上路線核實； 　　大區(qū)經(jīng)理自己應(yīng)該充分熟悉這一套表單管理體系，并對常見的捏造假表單應(yīng)付檢查的方法有一定的了解，掌握一定的識破假表單的技巧； 　　如： 　　●看表單的污損程度； 　　如：客戶記錄卡是讓業(yè)務(wù)代表每次拜訪客戶時登記庫存、進貨情況的，如果業(yè)代對客戶的拜訪周期是每周一次，而客戶銷售記錄卡顯示已經(jīng)拜訪了四次，說明該卡已經(jīng)用了一個月時間，業(yè)務(wù)代表每次拜訪客戶時要完成貨架清潔、陳列、廣宣品張貼等一系列工作，一個月下來，必然出現(xiàn)卷邊、污損等痕跡。相反，如果這套已經(jīng)顯示拜訪了四次的客戶銷售卡仍然是嶄新的，那么這些所謂數(shù)據(jù)就有事后瞎編亂造的嫌疑； 　　●看看數(shù)字是否前后矛盾； 　　如： 　　當(dāng)日客戶銷售記錄卡反映的銷量總和=業(yè)代日報表的當(dāng)日總成交量； 　　當(dāng)日客戶銷量記錄卡上客戶進貨量分品項之和=業(yè)代每日銷量明細反映的分品項銷量； 　　當(dāng)日客戶銷售記錄卡記錄的拜訪客戶數(shù)=業(yè)代日報表反映的拜訪客戶數(shù)； 　　當(dāng)日客戶銷售記錄卡上各個客戶的進貨獎勵之和=業(yè)代日報表和業(yè)代銷量明細反映的贈品情況； 　　…… 　　大區(qū)經(jīng)理如果充分熟悉這些表單用途，掌握各表單之間的數(shù)字對應(yīng)關(guān)系，不妨坐下來抽查一下各業(yè)代的表單，認(rèn)真算算看有無自相矛盾的數(shù)字。 　　●看筆跡，當(dāng)場上路線核對； 　　如： 　　業(yè)務(wù)代表在線路上拜訪每個客戶時認(rèn)真填報的筆跡和事后為應(yīng)付檢查捏造假數(shù)據(jù)一氣呵成的筆跡完全不同。抽查業(yè)代表單，對筆跡可疑的進行仔細檢查，甚至對其記錄的鋪貨率、訂單、贈品等情況上線路實地核查。 指標(biāo)二：重點渠道終端表現(xiàn)（如商超） 　　檢核內(nèi)容： 　　商超客戶資料的建立 　　中小商超建明細：包括客戶名稱、地址、電話、聯(lián)系人、性質(zhì)、信用額度、信用期限等； 　　大商超建檔案：在以上基礎(chǔ)資料之外還要注明客戶關(guān)鍵人物（采購經(jīng)理、店面經(jīng)理、柜組長、庫管等）的聯(lián)系方法、職權(quán)大小以致性格特征、店方的庫存面積、營業(yè)面積、常規(guī)“三費”標(biāo)準(zhǔn)以及和本公司的合作歷史、付款歷史記錄等； 　　大中小商超一律建立地略圖和花名冊，方便檢核； 　　終端表現(xiàn)：全品項供貨、明碼標(biāo)價、合理庫存量、整潔標(biāo)準(zhǔn)的陳列、盡可能多（相對于付出同等買位費的競品）的排面和堆頭、導(dǎo)購/促銷人員的管理（按時出勤、工作態(tài)度、服裝、工作技能等） 　　意義說明： 　　商超渠道有以下特點： 　　●人流量大，銷量大； 　　●賣場氣氛好，迎合消費者喜歡自己選購的心理，促進沖動性購買； 　　●既有批發(fā)市場價格便宜的有優(yōu)點，又有百貨大廈購物環(huán)境良好、產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)有保證的優(yōu)勢； 　　●新品推廣的切入點； 　　國內(nèi)外市場發(fā)展歷程已經(jīng)證明，商超量販必將成為未來零售業(yè)的主導(dǎo)模式。企業(yè)能否把握這一新生業(yè)態(tài)。很大程度上決定著未來市場的生死結(jié)局。對各銷售分支機構(gòu)要求依據(jù)自身人力、運力情況，盡可能建立完整的商超客戶資料，強化與終端商超、量販的業(yè)務(wù)關(guān)系。 　　檢核方法： 　　公司根據(jù)不同的市場屬性和當(dāng)?shù)厝肆ν度霠顩r作出不同區(qū)域的商超運作要求和標(biāo)準(zhǔn)； 　　如： 　　通過培訓(xùn)使每位分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人清楚：“在我所管轄的區(qū)域，商超渠道我要攻打的目標(biāo)店是哪些？在每一個店內(nèi)我要做到怎樣的終端效果？”； 　　大區(qū)經(jīng)理巡檢分支機構(gòu)： 　　●檢查商超客戶資料手冊的建立情況； 　　●持商超客戶資料手冊按地略圖標(biāo)識抽檢商超售點，對店內(nèi)的全品項供貨、合理庫存、明碼標(biāo)價、強勢陳列、導(dǎo)購/促銷人員管理等作出檢核記錄，結(jié)合當(dāng)?shù)氐娜肆?、費用投入的現(xiàn)實情況提出改進要求，對后期工作作出指導(dǎo)，情節(jié)突出者當(dāng)場提出獎罰措施； 指標(biāo)三：促銷執(zhí)行力 　　檢核內(nèi)容：公司統(tǒng)一安排的促銷方案有沒有執(zhí)行到位； 　　意義說明：企業(yè)每年投入大量費用進行促銷，促銷資源要經(jīng)過銷售經(jīng)理、銷售主管、業(yè)務(wù)員、經(jīng)銷商等層層中間環(huán)節(jié)的傳遞執(zhí)行下去。如何確保公司政策在執(zhí)行過程中不走樣，是保證促銷效果的關(guān)鍵。分公司、辦事處在公司視線之外就更容易“走水”。管控的方法除了要求有贈品禮品消耗明細記錄、憑證（如超市小票、店方出據(jù)的證明等）以及相關(guān)人員簽字之外，在分支機構(gòu)的不定期巡檢過程中，實地復(fù)查“上一次促銷”有否落實，也是一個有力的方法。 　　檢核方法： 　　促銷政策的傳達要精準(zhǔn)。 　　如：某飲料公司為提升零店鋪貨率推出零店進貨4瓶送1瓶的政策：目標(biāo)渠道是零店，促銷目的是零店鋪貨率的提升。為防止各級業(yè)務(wù)員借此機會沖銷量（找批發(fā)商以4送1的政策大量壓貨）或侵吞促銷利益（將正常銷量報成促銷銷量借機侵吞贈品）。公司在傳達促銷政策時要注意以下幾點： 　　●明確此次促銷的目的是為了提升鋪貨率而非壓銷量，要求每個售點有獎進貨量最高限額為：進貨1箱送6瓶——任何售點進貨量超過1箱以上的部分不享受贈品； 　　●參與此次有獎進貨的售點要登記其店名、詳細地址、電話、進貨量、贈品，并且要求店主簽字確認(rèn)，涂改無效，分支機構(gòu)憑此記錄向總公司報銷贈品； 　　●所有上報表單由分公司辦事處經(jīng)理先審核、抽查、簽字并對此負(fù)責(zé)； 　　公司管理層的態(tài)度： 　　●公司將派人復(fù)核各地上報促銷記錄的詳實程度，對惡意慌報截流公司促銷資源的現(xiàn)象一究到底，同時追究相關(guān)主管督辦不嚴(yán)、工作態(tài)度不認(rèn)真的責(zé)任； 　　●大區(qū)經(jīng)理巡檢時核實促銷記錄是必檢要點； 　　大區(qū)經(jīng)理巡檢分公司辦事處之前先做好家庭作業(yè)： 　　●翻閱上次促銷該分公司/辦事處報上來的報銷憑據(jù)； 　　●自己做好準(zhǔn)備，此次巡檢要去拜訪哪些渠道的客戶，去抽查落實促銷執(zhí)行情況； 　　指標(biāo)四：行政管理 　　檢核內(nèi)容：辦公室是否整潔；有無張貼明確的管理制度；員工有無遲到早退狀況；辦公室工作氣氛如何；員工是否在以嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度工作；有沒有按照公司要求每天召開早會；有無例行的早會內(nèi)容； 　　意義說明：分公司/辦事處最容易出現(xiàn)的問題就是紀(jì)律松懈。 　　●有些企業(yè)為了節(jié)省費用，辦事處采用宿辦合一的方式，結(jié)果出現(xiàn)上班時間經(jīng)理在辦公室穿著拖鞋、開著電視機給員工開會布置工作； 　　●業(yè)務(wù)員一天辛苦奔波回來，經(jīng)理睡眼惺忪，衣冠不整給員工開門； 　　●早上8點上班，經(jīng)理常常遲到，員工也自然不會完全準(zhǔn)時到達。早會沒有例行內(nèi)容和時間限制，于是成了扯皮會，發(fā)牢騷、講閑話，為一些毫無意義的話題糾纏不清，大家總要在辦公室磨到10點多才出門跑業(yè)務(wù)； 　　●下午6點下班，結(jié)果不到4點業(yè)務(wù)員就已經(jīng)回到了辦公室，一人一支煙，大家吞云吐霧聊天，全不顧市場上競品在步步緊逼； 　　●主管圖省事，不要求業(yè)務(wù)人員每天下班回公司報到述職、填報表，結(jié)果更縱容了業(yè)代脫崗、早退、曠工等行為； 　　…… 　　外埠分支業(yè)務(wù)機構(gòu)的運作具有相當(dāng)大的獨立性，分公司/辦事處經(jīng)理的管理能力很大程度上決定著整個團隊的效率和市場的成敗。身為“封疆大臣”“邊關(guān)大將”能否在遠離總部監(jiān)督的工作環(huán)境下以身作則，有效地管理員工以振奮飽滿的精神狀態(tài)滿負(fù)荷工作是其職業(yè)道德、管理素質(zhì)的基本體現(xiàn)，也是決定市場生死的基本條件——沒有紀(jì)律的隊伍絕對沒有作戰(zhàn)能力。 　　檢核方法： 　　規(guī)定各分支機構(gòu)全體業(yè)務(wù)人員（尤其是經(jīng)理）上班時間必須穿工作服（或衣帽整齊），宿辦合一的地方要求樹立辦公氣氛，電視機、洗刷用具、餐具等生活用品全部放進宿舍，上班時間宿舍門必須關(guān)閉，不能讓員工在辦公地點感到一絲一毫的家居生活氣息； 　　規(guī)定業(yè)務(wù)人員上下班時間，例行早會、晚匯報的內(nèi)容； 　　使分公司/辦事處明確總公司管理層的態(tài)度 　　大區(qū)經(jīng)理會來視察我的“地盤”，哪一天來誰也不知道，但他有個習(xí)慣，不管什么時候到達總是自己先看市場，而他突然出現(xiàn)在我的辦公室的時間肯定是上午8點或者下午5點左右，如果不巧