【正文】 卓越領(lǐng)導(dǎo)者的橫向思維技巧《創(chuàng)新何來(lái)》導(dǎo)言致　謝 我要感謝以下人員對(duì)本書所提供的幫助和啟示：羅格杰恩斯（Roger Jeynes），比爾佩恩（Bill Penn），阿扎茲阿梅德（Ajaz Ahmed），布萊恩麥克布萊德（Brian McBride），安德魯尼德汗姆（Andrew Needham）和伊恩甘德（Ian Gander）。在與包括AKQA公司、ARM公司、英國(guó)電信（BT）、宇廣國(guó)際電訊公司（Equant）、國(guó)際商用機(jī)器公司（IBM）、卜內(nèi)門太古油漆公司（ICI Paints）、數(shù)字軟體公司（Mathsoft）、邁視訊電子有限公司（Mars Electronics）、Monactive公司、菲利普莫里斯公司（Philip Morris）、保誠(chéng)集團(tuán)（Prudential）、蘇格蘭公平公司（Scottish Equitable）、沃達(dá)豐公司（Vodafone）及其他單位合作過(guò)程中，我也獲得了大量的經(jīng)驗(yàn)。 導(dǎo)　言 如果有一位企業(yè)家正在把你的公司的名字刻在一顆子彈上，那么現(xiàn)在你已經(jīng)有了一個(gè)選擇——優(yōu)先把它發(fā)射出去。你必須要比這些創(chuàng)新者更具有創(chuàng)新精神。 格雷哈默 今天，企業(yè)中的許多首席執(zhí)行官、主管和高級(jí)管理人員都把注意力集中在提高效率、使工作運(yùn)轉(zhuǎn)更為流暢以及為客戶提供更好的服務(wù)上。他們工作極其努力，同時(shí)也認(rèn)為自己正在把工作做得非常出色。實(shí)際上他們并沒(méi)有做好，因?yàn)閮H僅對(duì)現(xiàn)存的業(yè)務(wù)進(jìn)行漸進(jìn)性的改善是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。除了改善當(dāng)前的業(yè)務(wù)，經(jīng)理們必須花費(fèi)時(shí)間、精力來(lái)尋找全新的方法，以滿足顧客的需求。為了實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，他們應(yīng)該選擇并實(shí)施與以往不同而又更好的方法。除了經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，他們還應(yīng)該啟動(dòng)大膽而又嶄新的創(chuàng)新措施——其中有一些會(huì)失敗，但有一些會(huì)成功。最重要的是，他們必須鼓勵(lì)并授權(quán)員工和同事去采取富有創(chuàng)造性和企業(yè)家精神的手段進(jìn)行工作，以充分利用新的機(jī)遇。 經(jīng)理們常常努力通過(guò)規(guī)模效益和成本縮減來(lái)改善現(xiàn)金流量，從而提高股東的價(jià)值。但是，成本節(jié)省的空間卻存在著嚴(yán)格的限制。在全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，位于低成本國(guó)家的那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)在這場(chǎng)博弈中打敗你。創(chuàng)造價(jià)值的最好辦法就是在競(jìng)爭(zhēng)到來(lái)之前對(duì)你的方法進(jìn)行革新，從而創(chuàng)造出暫時(shí)的壟斷優(yōu)勢(shì)，此時(shí)你的壟斷優(yōu)勢(shì)就好比是一座小鎮(zhèn)中惟一的表演。你可以通過(guò)協(xié)調(diào)你最好的資產(chǎn)，也就是你的員工所具有的創(chuàng)造力來(lái)做到這一點(diǎn)。其目標(biāo)就是要把他們培養(yǎng)成能夠迅速抓住一切時(shí)機(jī)的企業(yè)家，讓他們堅(jiān)持不懈地尋找經(jīng)營(yíng)企業(yè)的新方法。 凱哥（Kinko）是一家提供復(fù)印與文件處理服務(wù)的大型連鎖店，它的一位復(fù)印機(jī)負(fù)責(zé)人注意到12月份顧客對(duì)復(fù)印業(yè)務(wù)的需求急劇下滑。人們過(guò)于關(guān)注圣誕節(jié)禮物而不能處理辦公室里大量的復(fù)印工作。因此，他提出了一個(gè)極富創(chuàng)新的想法：為什么不能讓顧客們使用凱哥的彩色復(fù)印與裝訂設(shè)備，讓他們用自己每個(gè)月的照片來(lái)創(chuàng)建他們自己定制的日歷呢？他在商店里對(duì)這個(gè)想法進(jìn)行了宣傳，事實(shí)證明這個(gè)想法很受歡迎——人們可以利用令人愉悅的家庭照片來(lái)創(chuàng)造個(gè)性化的日歷禮物。這位負(fù)責(zé)人把這個(gè)想法在電話里向凱哥的創(chuàng)立人和首席執(zhí)行官，保羅奧夫利（Paul Orfalea）作了匯報(bào)。這個(gè)想法使奧夫利十分興奮，他立刻在所有的分店里快速推出這一服務(wù)。這種服務(wù)非常成功，并且還是一種嶄新的產(chǎn)品——顧客日歷——由此一種新的收入流入被創(chuàng)造了出來(lái)（弗雷德特和邁考德，1998年）。 這種創(chuàng)造力應(yīng)該是所有組織的目標(biāo)。你如何使你的每個(gè)員工都像凱哥店的這位負(fù)責(zé)人一樣，成為富有創(chuàng)造力的企業(yè)家呢？你如何激勵(lì)你的員工不是把問(wèn)題看做成功路上的障礙，而是看做通向創(chuàng)新的機(jī)遇呢？你如何鞭策那些終日懶散的人成為無(wú)畏的探險(xiǎn)者呢？在日常工作中你可以用什么樣的實(shí)踐技巧，從而能夠運(yùn)用榜樣來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，激發(fā)并鼓勵(lì)你周圍的人變得更具有創(chuàng)新精神呢？這本書的目的就是要向你提供這些工具和技巧，使你能夠使用這些工具和技巧來(lái)引發(fā)一個(gè)創(chuàng)造力的高潮，并把你的組織轉(zhuǎn)變成為一個(gè)極富創(chuàng)新的強(qiáng)大機(jī)構(gòu)。這就是本書的目的所在。 首先，本書將研究橫向領(lǐng)導(dǎo)者（lateral leader）的特點(diǎn)。橫向領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過(guò)激發(fā)人們?cè)诿半U(xiǎn)中的自信心來(lái)引發(fā)創(chuàng)新高潮，同時(shí)他們還會(huì)探索創(chuàng)新技術(shù)中的技巧。讀者將看到這些領(lǐng)導(dǎo)者是如何為組織描繪一個(gè)愿景（vision），如何對(duì)這個(gè)愿景進(jìn)行傳達(dá)，以及如何從這個(gè)愿景中得出目標(biāo)與目的。他們把大量的精力用在企業(yè)文化建設(shè)上，就是為了使它在新觀點(diǎn)面前能夠保持開(kāi)放的態(tài)度，能夠?qū)π掠^點(diǎn)進(jìn)行思考并善于接納新觀點(diǎn)。其次，本書將對(duì)橫向領(lǐng)導(dǎo)者所運(yùn)用并具體表達(dá)的創(chuàng)新原則與規(guī)則進(jìn)行解釋，研究實(shí)施這些規(guī)則時(shí)的實(shí)際操作，檢查那些付諸實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)與政策，看它們是如何像血液流過(guò)血管一樣，使貫穿組織的一個(gè)過(guò)程成為一項(xiàng)創(chuàng)新，并利用一些例子來(lái)說(shuō)明人們?cè)谏械拿總€(gè)階段，是如何通過(guò)運(yùn)用這些規(guī)則、原則與過(guò)程把創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的。最后，為了考驗(yàn)?zāi)憬鉀Q問(wèn)題的技巧，本書列舉了一些例子，作為橫向思維中的難題讓你來(lái)解決。 創(chuàng)建一個(gè)真正富有創(chuàng)新與企業(yè)家精神的組織所涉及到的關(guān)鍵要素可以總結(jié)為以下八個(gè)步驟： 、善于接納與研究分析的文化。 、最后期限與衡量指標(biāo)。 、合并、過(guò)濾和選擇。 第一部分除了完成常規(guī)目標(biāo)，每個(gè)組織中的管理者都有開(kāi)始變化并指導(dǎo)變化的責(zé)任。每個(gè)人都有著相同的責(zé)任對(duì)組織進(jìn)行變革，使它更適合于滿足顧客需求，以及不斷發(fā)現(xiàn)富有創(chuàng)新的方法來(lái)提供產(chǎn)品與服務(wù)。僅僅把你今天事情做的更好還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 第一部分創(chuàng)新的需要每個(gè)組織都不得不準(zhǔn)備好舍棄它所做的每件事情。 彼德德魯克 變化帶來(lái)的挑戰(zhàn) 有時(shí)你所在的環(huán)境是如此艱苦，以致于你不能按照自己的方式來(lái)解決問(wèn)題。你不得不對(duì)你的方式進(jìn)行徹底的思考以解決問(wèn)題。但是大多數(shù)組織抵制快速而又不連貫的變化。他們按照過(guò)去曾經(jīng)工作的方式來(lái)進(jìn)行工作。好像是已經(jīng)學(xué)會(huì)了從A走到B，但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)很難學(xué)會(huì)從B走到C。因此，他們?cè)囍叩酶?。他們更加努力地工作，努力提高效率，但是仍然不能到達(dá)那個(gè)地方。他們應(yīng)該做的不是更加努力地工作，而是應(yīng)該更加聰明的工作——這兩個(gè)概念完全不同。與走路相比，從B到C有著更好的方法：或許可以騎自行車、騎馬、開(kāi)車，或者是乘坐直升飛機(jī)。實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)也有更好的方法，如果你的研究足夠多的話，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。但是如果你只是努力盯著你的企業(yè)所專注的一個(gè)發(fā)展方向，那么你將無(wú)法找到新的發(fā)展方向。 許多組織沉溺于他們的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)模式之中。他們會(huì)努力使當(dāng)前模式運(yùn)轉(zhuǎn)的更好，而不會(huì)花費(fèi)時(shí)間來(lái)尋找一個(gè)更好的模式、更好的方法來(lái)工作。作為管理學(xué)的權(quán)威，格雷哈默（Gary Hamel）這樣說(shuō)：“許多公司只知道持續(xù)地改進(jìn)，而不知道間斷的創(chuàng)新。他們知道如何做的更好，但他們不知道如何變得不同。” “只有偏執(zhí)狂才會(huì)生存”，控制個(gè)人計(jì)算機(jī)處理器業(yè)務(wù)的英特爾公司的董事長(zhǎng)安迪格魯夫（Andy Grove）這樣說(shuō)。對(duì)于改進(jìn)你向顧客所提供的商品與服務(wù)的質(zhì)量，你必須有一種偏執(zhí)的態(tài)度，因?yàn)槿绻銢](méi)有，其他的人就會(huì)有。英特爾的哲學(xué)就是不斷推出更好的處理器，來(lái)替代已經(jīng)在市場(chǎng)中成為領(lǐng)導(dǎo)者的那些處理器，以此實(shí)現(xiàn)對(duì)自身的不斷更新。格魯夫知道，依賴已有的榮譽(yù)必然會(huì)導(dǎo)致自滿，這又會(huì)導(dǎo)致被富有創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)者所擊敗。 可以為此種方法提供例證的另一家公司是吉列（Gillette），他的一項(xiàng)政策就是要讓他自己的產(chǎn)品過(guò)時(shí)。他們的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者品牌Excel就被傳感器和傳感器二代所取代。就像英特爾一樣，每次吉列推出一種新產(chǎn)品的時(shí)候，它就已經(jīng)致力于新的替代品開(kāi)發(fā)。成功的公司和他們的領(lǐng)導(dǎo)者們不允許讓已有的成功壓制創(chuàng)新的動(dòng)力，以保持在一種永不停息的賽跑狀態(tài)，從而超越自我。 除了完成常規(guī)目標(biāo)，每個(gè)組織中的管理者都有開(kāi)始變化并指導(dǎo)變化的責(zé)任。每個(gè)人都有著相同的責(zé)任對(duì)組織進(jìn)行變革，使它更適合于滿足顧客需求，以及不斷發(fā)現(xiàn)富有創(chuàng)新的方法來(lái)提供產(chǎn)品與服務(wù)。僅僅把你今天事情做的更好還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 一般我們認(rèn)為只是負(fù)責(zé)研發(fā)的技術(shù)專家才應(yīng)該對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行構(gòu)思，負(fù)責(zé)營(yíng)銷的副總裁應(yīng)該尋找新方法對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行促銷，但事實(shí)上對(duì)于創(chuàng)新，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)和責(zé)任。負(fù)責(zé)銷售的副總裁必須制定出創(chuàng)造性的方法來(lái)影響顧客并激勵(lì)他的渠道合作伙伴。人力資源主管必須尋找創(chuàng)造性的方法來(lái)吸引并留住人才。財(cái)務(wù)總監(jiān)必須尋找富有創(chuàng)新的過(guò)程來(lái)降低供應(yīng)鏈的成本并提高質(zhì)量與服務(wù)。信息總監(jiān)必須尋找新的方法來(lái)按時(shí)提交計(jì)劃，并要保證計(jì)劃足夠簡(jiǎn)單以便于人們的理解與使用。 競(jìng)爭(zhēng)是激烈的。瑞典管理學(xué)權(quán)威理德斯塔利（Ridderstrale）和諾德斯拉姆（Nordstrom）認(rèn)為，在當(dāng)今廣闊的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，使自己變得標(biāo)新立異越來(lái)越難（1999年）?！澳愕钠髽I(yè)所從事業(yè)務(wù)中的絕大多數(shù)可以從別人那里得到。只有一個(gè)辦法可以解決這個(gè)問(wèn)題：在這個(gè)世界上做以前還沒(méi)有看到過(guò)的事情。創(chuàng)新，你就可以暫時(shí)保持標(biāo)新立異，保持無(wú)與倫比的競(jìng)爭(zhēng)力 ”。 要在當(dāng)今的世界中做到這一點(diǎn)，就需要一種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：橫向領(lǐng)導(dǎo)(lateral leadership)。當(dāng)所需要的只是命令與控制一個(gè)規(guī)定明確的過(guò)程時(shí)，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者是最佳的。但是對(duì)于快速、間斷的變化來(lái)說(shuō)，橫向領(lǐng)導(dǎo)者更為適合。他或她專諸于開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)新、創(chuàng)造力、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)與企業(yè)家不斷進(jìn)取中的技巧。橫向領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)啟動(dòng)變化來(lái)管理變化。 在20世紀(jì)70年代晚期，瑞士手表業(yè)面臨崩潰的危險(xiǎn)。日本大批量生產(chǎn)廉價(jià)質(zhì)高的電子產(chǎn)品，來(lái)自日本的激烈競(jìng)爭(zhēng)正在使瑞士的許多名牌如歐米茄、浪琴和天梭等處于破產(chǎn)的境地。尼古拉斯哈耶克（Nicholas Hayek）設(shè)計(jì)了一個(gè)計(jì)劃，該計(jì)劃包括把最大的兩家瑞士手表生產(chǎn)商瑞士鐘表工業(yè)公司（ASUAG）和瑞士鐘表總公司（SSIH）進(jìn)行合并，由此形成的新公司擁有一套完全不同的手表設(shè)計(jì)方式：生產(chǎn)低成本、高科技、做工精美而又極富情感的手表——斯沃琪。五年之內(nèi)這家新公司就發(fā)展成為世界上最大的手表生產(chǎn)商。哈耶克成為它的董事長(zhǎng)。通過(guò)制造精美、時(shí)髦而又可以作為收藏品的手表，斯沃琪重寫了手表業(yè)的規(guī)則（斯沃琪，2002年）。 變化、創(chuàng)造力與創(chuàng)新 變化（change）包括從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)移到另外一種狀態(tài)，但是變化并不一定是創(chuàng)新(innovation)。一個(gè)教堂變成一個(gè)體育館要經(jīng)歷一場(chǎng)變化，但是它并沒(méi)有創(chuàng)新。同時(shí)存在的還有其他大量的體育館。但是把祈禱會(huì)與有氧健身運(yùn)動(dòng)班結(jié)合在一起就成為了創(chuàng)新。創(chuàng)新把一些新的東西付諸于實(shí)踐。同樣，如果一家公司為了削減成本而解雇一半的員工，它就經(jīng)歷了一場(chǎng)巨大的變化。但是如果一家公司找到一種全新的方法來(lái)影響顧客并為顧客提供服務(wù)，那么它就獲得了一種創(chuàng)新。 變化（change）　改變，使之不同，從一種狀態(tài)到另一種狀態(tài)。 創(chuàng)造力(creativity)　具有創(chuàng)造性的狀態(tài)與特點(diǎn)。創(chuàng)造的能力。 創(chuàng)新(innovation)　把一種新的東西作為新事物引進(jìn)的行動(dòng)。 橫向思維(lateral thinking)　尋找新的辦法來(lái)研究問(wèn)題而不是按照邏輯步驟進(jìn)行的思維方式。 擁有創(chuàng)造力的個(gè)人或者組織不一定富有創(chuàng)新。創(chuàng)造力指的是創(chuàng)造的能力或才能，它與觀點(diǎn)的產(chǎn)生有關(guān)。創(chuàng)新是新事物的實(shí)施指的是采納創(chuàng)造性的觀點(diǎn)并使之成為現(xiàn)實(shí)以及貫徹實(shí)現(xiàn)這些觀點(diǎn)。創(chuàng)新不只是產(chǎn)出新的產(chǎn)品它還包括執(zhí)行新的業(yè)務(wù)程序、新的工作方法、完全的聯(lián)盟、鮮明的市場(chǎng)路線和企業(yè)戰(zhàn)略。 我們必須把創(chuàng)造力看做到達(dá)終點(diǎn)的一種手段而不是終點(diǎn)本身。終點(diǎn)是創(chuàng)新——觀點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)。沒(méi)有任何紀(jì)律約束、不受控制的創(chuàng)造力或者創(chuàng)新過(guò)程，即使實(shí)現(xiàn)最好的效果，也會(huì)使組織散亂，在最壞的情況下會(huì)對(duì)組織造成損害。創(chuàng)造力要集中于公司的目標(biāo)，它必須要成為進(jìn)入創(chuàng)新過(guò)程的一個(gè)渠道。創(chuàng)新意味著采取最富有希望的觀點(diǎn)，并對(duì)其進(jìn)行試驗(yàn)，看其能否成為現(xiàn)實(shí)。不是所有的都會(huì)成功，許多會(huì)失敗。盡管會(huì)有失敗不斷伴隨，但是在真正富有創(chuàng)新的組織中的人們，卻會(huì)不斷尋找嶄新而又富有企業(yè)家精神、能夠達(dá)到他們目標(biāo)的方法。 橫向思維 創(chuàng)造性思維（creative thinking）是一個(gè)普通的術(shù)語(yǔ)，用于描述任意一個(gè)新的方法。橫向思維（lateral thinking）是由埃德加德波諾（1970年）創(chuàng)造的術(shù)語(yǔ)，用于描述那些用來(lái)尋找非常新的問(wèn)題解決辦法的一套方法與技術(shù)——從側(cè)面而不是從正面解決問(wèn)題。 在20世紀(jì)早期，所有的商店都是店員為顧客提供服務(wù)的地方。顧客來(lái)到柜臺(tái)前，店員取出顧客需要的物品。在20世紀(jì)20年代，一位叫做邁克爾庫(kù)倫（Michael Cullen）的人采用了一種完全不同的觀點(diǎn)。他問(wèn)了一個(gè)這樣的問(wèn)題：“如果我們把商店掉個(gè)個(gè)兒，讓顧客自己拿取他們自己需要的物品，然后他們?cè)谧詈蟾跺X，會(huì)是什么樣子呢？”毫無(wú)疑問(wèn)，有許多人反對(duì)這種觀點(diǎn)?！邦櫩托枰?wù)，他們不想自己做所有的工作?！薄八械纳唐穼⑷繕?biāo)上價(jià)格。”“如果沒(méi)有店員幫助他們，顧客們將會(huì)感到困惑?！薄澳阕屓藗?cè)趥}(cāng)庫(kù)后面轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，將會(huì)發(fā)生什么情況呢？”等等。但是庫(kù)倫堅(jiān)持這種觀點(diǎn)，并創(chuàng)建了世界上第一個(gè)超市，即位于新澤西的金庫(kù)倫商店。 多么簡(jiǎn)單的觀點(diǎn)啊——但它又是如此有效的一個(gè)觀點(diǎn)。僅僅是讓顧客為自己服務(wù)的觀點(diǎn)就不僅改變了我們的商店，還改變了我們的城鎮(zhèn)布局——充滿小型商店的舊街道被大型的自助式超市所代替。 邁克爾庫(kù)倫進(jìn)行了一定的橫向思維。通過(guò)構(gòu)思一種全新的顧客服務(wù)方式，然后把觀點(diǎn)付諸于實(shí)施的全過(guò)程，他使橫向領(lǐng)導(dǎo)顯示出了威力（創(chuàng)造性思維與橫向思維之間的差異，就在于引進(jìn)任意一種新商店和為購(gòu)物整體引進(jìn)一種新方法——超市之間的差異）。 本書將要表明橫向領(lǐng)導(dǎo)者是如何運(yùn)用創(chuàng)造性思維技術(shù)與橫向思維技術(shù)，把他們的組織轉(zhuǎn)變成為一個(gè)充滿新思想的企業(yè)家精神的溫床。橫向領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)并指導(dǎo)他們的團(tuán)隊(duì)達(dá)到成為一支真正具有創(chuàng)造性力量的目標(biāo)，并由此獲得他們以往不可能想到的突破性的方案。 橫向思維困惑 橫向思維困惑是在何種情況下，你必須“在箱外”進(jìn)行思考，并用新的方法來(lái)解決問(wèn)題。它們一般是用做提問(wèn)技術(shù)和富有想象力的問(wèn)題解決方案方面的練習(xí)。在附錄1（練習(xí)N）中有更為詳細(xì)的描述。在你閱讀這本書的過(guò)程中你會(huì)遇到一些作為調(diào)劑的這種問(wèn)題，以及一些創(chuàng)造性的問(wèn)題解決方案的例子。你能想出這些問(wèn)題的橫向解決方案嗎？本書末尾給出了答案。 地鐵問(wèn)題 在美國(guó)的一個(gè)大城市中，地鐵里的電燈泡經(jīng)常被偷。竊賊常常擰下電燈泡，這會(huì)導(dǎo)致成本與安全問(wèn)題。接手此任務(wù)的工程師不能改變電燈泡的位置，也沒(méi)有多少預(yù)算供他使用，但是他提出了一個(gè)非常好的橫向解決方案。是什么方案呢？ 第一部分橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特征在還沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，社會(huì)就已經(jīng)存在了。當(dāng)勇敢的、很有技巧的領(lǐng)導(dǎo)者抓住機(jī)會(huì)