平衡計(jì)分卡(bsc)具體運(yùn)用的案例(已修改)
2025-04-29 00:55 本頁(yè)面
【正文】 平衡計(jì)分卡(BSC)具體運(yùn)用的案例2002年4月聯(lián)想集團(tuán)貫徹實(shí)施「自由聯(lián)想，互通互聯(lián)」戰(zhàn)略，強(qiáng)勢(shì)介入移動(dòng)通信領(lǐng)域；2002財(cái)年聯(lián)想移動(dòng)過(guò)市場(chǎng)關(guān)、過(guò)技術(shù)關(guān)、過(guò)管理關(guān)首戰(zhàn)告捷，手機(jī)銷量達(dá)xx多萬(wàn)臺(tái)，令業(yè)界矚目；2003財(cái)年聯(lián)想移動(dòng)確立年度目標(biāo)，銷量規(guī)劃直指xx萬(wàn)臺(tái)；……；2006財(cái)年聯(lián)想移動(dòng)成為國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際著名的手機(jī)廠商。應(yīng)該來(lái)說(shuō)，美好前景藍(lán)圖已經(jīng)規(guī)劃，成敗與否取決於團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力。而一個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力，取決於是否能將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可操作的戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作，然後以腳踏實(shí)地的務(wù)實(shí)精神和不達(dá)目的誓不罷休的毅力，不折不扣地貫徹落實(shí)。其中構(gòu)建與公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顟B(tài)相適應(yīng)的業(yè)績(jī)管理體系則是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可操作的戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)。所以，我們得思考這樣一個(gè)戰(zhàn)略性的問題：我們需要一種什麼樣價(jià)值導(dǎo)向的業(yè)績(jī)管理體系，以保障公司的中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略能有效實(shí)現(xiàn)，保障公司具有可持續(xù)發(fā)展所需的競(jìng)爭(zhēng)力？——是純粹依靠手機(jī)業(yè)務(wù)拉動(dòng)增長(zhǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)呢；還是僅僅依靠強(qiáng)化內(nèi)部管理業(yè)務(wù)流程？是依靠趕時(shí)髦的搞資金運(yùn)作、資本運(yùn)作和品牌運(yùn)作呢；還是依靠提倡「亦虛亦實(shí)」的企業(yè)文化？答案無(wú)疑是否定的！因?yàn)橥蕚儍?nèi)心深處都有這樣的共識(shí)：我們不僅2002財(cái)年要過(guò)得好，2003財(cái)年、2004財(cái)年……要過(guò)得更好，直至我們的願(yuàn)景目標(biāo)完全達(dá)成！因而，我們必須構(gòu)建這樣一種價(jià)值導(dǎo)向的業(yè)績(jī)管理體系：它能及時(shí)有效反映公司綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨於平衡和完善，利於公司中、長(zhǎng)期平衡穩(wěn)健發(fā)展。惟有如此，公司方能「長(zhǎng)治久安」，我們方能「美夢(mèng)成真」。於是，一個(gè)能將公司策略變?yōu)樾袆?dòng)方案的架構(gòu)——「平衡計(jì)分卡」（BSC）業(yè)績(jī)管理體系來(lái)到了我們身邊。事實(shí)上，平衡計(jì)分卡」（BSC）一點(diǎn)也不神秘，它是一個(gè)具有多維角度的績(jī)效衡量模式，即通過(guò)四個(gè)層面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)能力來(lái)實(shí)施策略管理。其最大的價(jià)值弁鄏b於能保持財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡；長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡；內(nèi)部衡量與外部衡量之間的平衡；成果與成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡；管理業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的平衡等。很早以前，集團(tuán)CEO元慶就提出了廣為人知的「木桶理論」。木桶理論原理是：一個(gè)木桶的盛水量是由組成木桶的最短的木板決定的，要想提高木桶
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