平衡計分卡(bsc)具體運用的案例(已修改)
2025-04-29 00:55 本頁面
【正文】 平衡計分卡(BSC)具體運用的案例2002年4月聯(lián)想集團貫徹實施「自由聯(lián)想，互通互聯(lián)」戰(zhàn)略，強勢介入移動通信領域；2002財年聯(lián)想移動過市場關、過技術關、過管理關首戰(zhàn)告捷，手機銷量達xx多萬臺，令業(yè)界矚目；2003財年聯(lián)想移動確立年度目標，銷量規(guī)劃直指xx萬臺；……；2006財年聯(lián)想移動成為國內一流、國際著名的手機廠商。應該來說，美好前景藍圖已經(jīng)規(guī)劃，成敗與否取決於團隊的執(zhí)行能力。而一個團隊的執(zhí)行能力，取決於是否能將戰(zhàn)略目標分解成可操作的戰(zhàn)術動作，然後以腳踏實地的務實精神和不達目的誓不罷休的毅力，不折不扣地貫徹落實。其中構建與公司經(jīng)營發(fā)展狀態(tài)相適應的業(yè)績管理體系則是將戰(zhàn)略目標分解成可操作的戰(zhàn)術動作關鍵的節(jié)點。所以，我們得思考這樣一個戰(zhàn)略性的問題：我們需要一種什麼樣價值導向的業(yè)績管理體系，以保障公司的中、長期戰(zhàn)略能有效實現(xiàn)，保障公司具有可持續(xù)發(fā)展所需的競爭力？——是純粹依靠手機業(yè)務拉動增長來實現(xiàn)呢；還是僅僅依靠強化內部管理業(yè)務流程？是依靠趕時髦的搞資金運作、資本運作和品牌運作呢；還是依靠提倡「亦虛亦實」的企業(yè)文化？答案無疑是否定的！因為同仁們內心深處都有這樣的共識：我們不僅2002財年要過得好，2003財年、2004財年……要過得更好，直至我們的願景目標完全達成！因而，我們必須構建這樣一種價值導向的業(yè)績管理體系：它能及時有效反映公司綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨於平衡和完善，利於公司中、長期平衡穩(wěn)健發(fā)展。惟有如此，公司方能「長治久安」，我們方能「美夢成真」。於是，一個能將公司策略變?yōu)樾袆臃桨傅募軜嫛钙胶庥嫹挚ā梗˙SC）業(yè)績管理體系來到了我們身邊。事實上，平衡計分卡」（BSC）一點也不神秘，它是一個具有多維角度的績效衡量模式，即通過四個層面：財務、客戶、內部流程及員工學習與成長能力來實施策略管理。其最大的價值弁鄏b於能保持財務指標與非財務指標之間的平衡；長期目標與短期目標之間的平衡；內部衡量與外部衡量之間的平衡；成果與成果的執(zhí)行動因之間的平衡；管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績之間的平衡等。很早以前，集團CEO元慶就提出了廣為人知的「木桶理論」。木桶理論原理是：一個木桶的盛水量是由組成木桶的最短的木板決定的，要想提高木桶
教學教案相關推薦
鄂ICP備17016276號-1