【正文】 知名咨詢公司—北京xx地產(chǎn)公司咨詢?nèi)笜I(yè)績合同管理辦法第一章總則第一條 業(yè)績合同簽訂目的為了保證公司總體戰(zhàn)略的順利實施，使公司高層管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，在公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化，以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績的嚴(yán)肅性，制定本辦法。第二條 業(yè)績合同簽訂范圍公司下屬一、二開發(fā)分公司經(jīng)理。第三條 業(yè)績合同的期限業(yè)績合同的有效期為一年。公司首批業(yè)績合同的有效期可以設(shè)為二零零二年一月一日至二零零三年十二月三十一日。在有效期結(jié)束前，通過新一輪設(shè)定的業(yè)績目標(biāo)談判簽訂下一年的業(yè)績合同。第四條 業(yè)績合同的效力業(yè)績合同一旦被簽署就具有約束效力，在有效期內(nèi)不得擅自更改。如遇到對公司影響重大的、不可抗拒的情況時（如自然災(zāi)害或外部環(huán)境的巨大改變），經(jīng)雙方協(xié)商，公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后予以調(diào)整。第二章 業(yè)績合同考核指標(biāo)和確定原則第五條 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別（一）效益類：銷售收入指標(biāo)、工程成本控制指標(biāo)等（二）營運類：分公司管理費用、工程質(zhì)量控制、項目竣工時間、安全生產(chǎn)等。第六條 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重（一）效益類：60%；（二）營運類：40%。第七條 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值確定原則（一）認(rèn)同性原則：業(yè)績合同的初始目標(biāo)應(yīng)由公司總經(jīng)理提出，然后經(jīng)過總經(jīng)理和分公司經(jīng)理共同商討而最終決定。當(dāng)雙方在關(guān)于目標(biāo)設(shè)定無法達(dá)成一致時，總經(jīng)理具有最終的決定權(quán)。（二）公正性原則：業(yè)績合同目標(biāo)必須客觀公正，具有足夠的挑戰(zhàn)性，綜合考察多方面的信息來確定。例如：過去業(yè)績效果、同行業(yè)公司的業(yè)績成果、公司未來發(fā)展預(yù)測、對分公司控制要求等等。（三）嚴(yán)肅性原則：業(yè)績合同目標(biāo)一經(jīng)設(shè)定，原則上不再輕易改變。第八條 業(yè)績合同簽訂步驟（一）每年十月份，市場部根據(jù)公司下年度生產(chǎn)計劃，對公司整體目標(biāo)進(jìn)行分解，提出分公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)建議值；（二）每年十一月份，分公司、財務(wù)部、預(yù)算合同部、規(guī)劃部、總工辦對市場部提出的目標(biāo)建議值修正并進(jìn)行反饋；（三）每年十二月份，市場部根據(jù)分公司、財務(wù)部、預(yù)算合同部、規(guī)劃部、總工辦提出的反饋意見進(jìn)行修改，報公司總經(jīng)理審核；（四）每年一月上旬，公司總經(jīng)理與開發(fā)分公司經(jīng)理就合同條款進(jìn)行面對面協(xié)商，達(dá)成共識并簽署合同；（五）公司人力資源部組織業(yè)績合同的協(xié)商簽署工作，并負(fù)責(zé)合同備案。第三章業(yè)績合同過程控制第九條 每季度跟蹤業(yè)績合同完成情況（一）財務(wù)部、市場部每季度向分公司搜集數(shù)據(jù)，采集業(yè)績合同中量化指標(biāo)的季度完成數(shù)據(jù)；（二）財務(wù)部、市場部對搜集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、統(tǒng)計，對分公司完成情況與分配到各季度的目標(biāo)值進(jìn)行比較；（三）財務(wù)部、市場部向公司總經(jīng)理、分公司經(jīng)理通報本季度業(yè)績完成情況，表揚(yáng)超額單位和鞭策未達(dá)標(biāo)單位。第十條 每季度分公司經(jīng)理應(yīng)向總經(jīng)理匯報業(yè)績（一）匯報時間為：一、四、七、十月上旬。（二）匯報目的是對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對比，總結(jié)上一季度業(yè)績合同目標(biāo)完成情況。（三）當(dāng)分公司經(jīng)理實際業(yè)績低于合同目標(biāo)時，分公司經(jīng)理有責(zé)任向總經(jīng)理遞交述職報告和下一季度如何改善業(yè)績的具體行動方案。第十一條 業(yè)績改進(jìn)計劃總經(jīng)理聽取分公司經(jīng)理目標(biāo)完成情況時，共同針對上季度中未達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)分析原因，為分公司經(jīng)理實施業(yè)績改進(jìn)提供幫助，并制定相應(yīng)的改進(jìn)措施計劃。第四章業(yè)績合同考核方法第十二條 公司采用符合我國會計準(zhǔn)則的計算方法對分公司業(yè)績進(jìn)行評估，每年一月上旬要對分公司業(yè)績合同進(jìn)行考核，比較全年實際業(yè)績與全年業(yè)績合同目標(biāo)差異，兩者的差異將作為分公司經(jīng)理浮動薪酬與非物質(zhì)性獎懲的依據(jù)。第十三條 業(yè)績合同考核數(shù)據(jù)收集財務(wù)部負(fù)責(zé)收集、核實全年財務(wù)數(shù)據(jù)（銷售收入、工程成本控制、分公司管理費用），市場部負(fù)責(zé)收集、核實全年運營數(shù)據(jù)（工程質(zhì)量控制、項目竣工時間、安全生產(chǎn)）。財務(wù)部、市場部將收集數(shù)據(jù)交人力資源部進(jìn)行計算業(yè)績合同綜合分值。第十四條 業(yè)績合同綜合分值計算（一）銷售收入業(yè)績分?jǐn)?shù)=（銷售收入實際值/銷售收入目標(biāo)值）30（二）工程成本業(yè)績分?jǐn)?shù)=（工程成本實際值/工程成本控制目標(biāo)值）30（三）管理費用業(yè)績分?jǐn)?shù)=（管理費用實際值/管理費用目標(biāo)值）10（四）工程質(zhì)量業(yè)績分?jǐn)?shù)=（工程質(zhì)量驗收合格率實際值/工程質(zhì)量驗收合格率目標(biāo)值）10（五）竣工時間業(yè)績分?jǐn)?shù)=（竣工時間實際值/竣工時間目標(biāo)值）10（六）無事故發(fā)生，安全生產(chǎn)業(yè)績分?jǐn)?shù)為10分；發(fā)生生產(chǎn)事故，安全生產(chǎn)業(yè)績分?jǐn)?shù)為0分。（七）人力資源部對以上六項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分?jǐn)?shù)進(jìn)行計算，累加即可得到分公司經(jīng)理業(yè)績合同綜合分?jǐn)?shù)。第十五條 根據(jù)業(yè)績合同綜合分?jǐn)?shù)評定考核等級（一）業(yè)績合同綜合分?jǐn)?shù)100分及以上，考核結(jié)果為優(yōu)；（二）業(yè)績合同綜合分?jǐn)?shù)9099分之間，考核結(jié)果為良；（三）業(yè)績合同綜合分?jǐn)?shù)8089分之間，考核結(jié)果為中；（四）業(yè)績合同綜合分?jǐn)?shù)7079分之間，考核結(jié)果為基本合格；（五）業(yè)績合同綜合分?jǐn)?shù)69分（包括69分）以下，考核結(jié)果為不合格。第十六條 當(dāng)分公司經(jīng)理在合同期內(nèi)調(diào)離原職或擔(dān)任新職，則應(yīng)將其在任期間的實際業(yè)績與其在任期間的合同目標(biāo)進(jìn)行衡量比較。第十七條 當(dāng)實際業(yè)績超過合同目標(biāo)時，實際目標(biāo)不會自動成為下一年度的業(yè)績目標(biāo)，以確保分公司經(jīng)理繼續(xù)保持良好的進(jìn)取動力。第五章業(yè)績考核后續(xù)管理工作第十八條 業(yè)績考核結(jié)果的反饋總經(jīng)理通過面談形式，把業(yè)績考核結(jié)果以及考核的評定內(nèi)容與過程告訴被考核者本人，指出過去一年中取得的成績與不足，并指明今后努力方向，改進(jìn)方法和發(fā)展的要點，以及相應(yīng)的期待、目標(biāo)等。第十九條 公司考核管理委員會、人力資源部根據(jù)《北京ZZ房地產(chǎn)開發(fā)有限公司薪酬制度》薪酬計算方法，參考業(yè)績合同綜合分值計算分公司經(jīng)理個人年度獎金。第二十條 業(yè)績考核結(jié)果的保管業(yè)績考核結(jié)果由人力資源部存檔，作為下一年考核對比依據(jù)，也是工作中涉及到人事問題的依據(jù)。第六章附則第二十一條 業(yè)績合同關(guān)鍵考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)目標(biāo)值、營運類計算方法由市場部負(fù)責(zé)解釋，效益類計算方法由財務(wù)部負(fù)責(zé)解釋，業(yè)績合同綜合分?jǐn)?shù)由人力資源部負(fù)責(zé)解釋。第二十二條 本辦法自2002年*月*日起執(zhí)行。附件：北京xx房地產(chǎn)開發(fā)有限公司業(yè)績合同甲方（合同發(fā)約人）：北京xx房地產(chǎn)開發(fā)有限公司乙方（合同受約人）：北京xx房地產(chǎn)開發(fā)有限公司第 * 分公司經(jīng)理為使公司2002年計劃目標(biāo)落到實處，經(jīng)甲乙雙方商定，同意簽訂2002年分公司經(jīng)營業(yè)績合同。業(yè)績指標(biāo)如下：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 權(quán)重 單位 基本目標(biāo) 實際 一季度 二季度 三季度 四季度 一季度 二季度 三季度 四季度效益類銷售收入工程成本 30%30% 萬元萬元 營運類管理費用工程質(zhì)量竣工時間安全生產(chǎn) 10%10%10%10% 萬元百分比天百分比 甲方將依據(jù)本業(yè)績合同對乙方2002年度經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核，2002年實際完成數(shù)以經(jīng)審計的2002年度企業(yè)財務(wù)決算為準(zhǔn)。甲方根據(jù)乙方完成情況，按《北京ZZ房地產(chǎn)開發(fā)有限公司薪酬制度》給予獎罰。甲方： 乙方：代表： 代表： 年 月 日 崗位評價報告崗位評價報告一、崗位評價的意義（一）衡量崗位間的相對價值崗位評價作為確定薪資結(jié)構(gòu)的一個有效的支持性工具，可以清楚地衡量崗位間的相對價值。崗位評價是在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的責(zé)任、能力要求、努力程度與工作環(huán)境等方面進(jìn)行系統(tǒng)的、定量的評價。（二）確定公平合理的薪資結(jié)構(gòu)崗位評價的目標(biāo)是建立一種公正、平等的工資結(jié)構(gòu)，使員工在工作中體現(xiàn)的能力、績效與辛苦程度可以在收入上得到相應(yīng)的回報。目前本公司需要一種科學(xué)的方法來衡量崗位間的相對價值，從而確定一套有良好激勵作用的薪資方案。2001年8月ZZ開發(fā)部員工調(diào)查問卷顯示，一半多的員工認(rèn)為目前的薪酬體系沒有實現(xiàn)內(nèi)部公平、外部公平和自我公平。員工對薪酬普遍不滿的深層次原因是現(xiàn)有薪酬方案不合理、不透明的結(jié)果。開發(fā)部需要一種科學(xué)的方法制定薪酬體系，以提高員工對于收入的滿意度和公平感，實現(xiàn)充分的激勵作用。（三）奠定等級工資制的基礎(chǔ)經(jīng)過充分的討論，開發(fā)部與北大縱橫項目組達(dá)成了共識，即目前最適合開發(fā)部的工資改革方案是等級工資制。確立等級工資制需要崗位評價這個有力的支持性工具，因為崗位評價可以衡量出各崗位的排序和量化差異，并將之對應(yīng)到各個職系中相應(yīng)的職級，從而確定不同崗位間的相對價值。二、崗位評價的原則進(jìn)行崗位評價時，必須貫徹如下的一些基本原則：就事原則崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗位上工作的人。一致性原則所有崗位必須通過同一套評價因素進(jìn)行評價。完備性原則崗位評價因素定義與分級表上的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊且沒有遺漏的。（參見附件1崗位評價因素定義與分級表）針對性原則評分因素應(yīng)盡可能結(jié)合企業(yè)實際，這需要在實際打分之前，對專家小組成員進(jìn)行培訓(xùn)。項目組與專家根據(jù)該企業(yè)的實際情況，對崗位評價因素定義與分級表的各類因素的權(quán)重和各個因素的定義進(jìn)行協(xié)商討論，盡可能切合實際。獨立性原則參加對崗位進(jìn)行評價的專家小組的成員必須獨立地對各個崗位進(jìn)行評價，專家小組的成員之間不應(yīng)該互相串聯(lián)，協(xié)商打分。保密原則由于薪酬設(shè)計的極度敏感性，崗位評價的工作程序及評價結(jié)果在一定的時間內(nèi)應(yīng)該是處于保密狀態(tài)。當(dāng)然，在完成整個薪酬制度的設(shè)計之后，崗位的分布應(yīng)該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司的位置。三、崗位評價的流程根據(jù)經(jīng)驗，這次開發(fā)部崗位評價主要分為四個階段：準(zhǔn)備階段在這一階段需要完成的任務(wù)包括清崗、撰寫職務(wù)說明書、組建專家組和操作組。培訓(xùn)階段這一階段需要確定評價表的因素定義和權(quán)重，確定標(biāo)桿崗位，進(jìn)行試打分并統(tǒng)一專家組成員的評判標(biāo)準(zhǔn)。評價階段這一階段是崗位評價的核心階段。專家們按部門對崗位進(jìn)行打分，操作組需要并行工作，對評價結(jié)果及時處理并反饋。總結(jié)階段這一階段需要對打分的結(jié)果進(jìn)行排序，對不合理的崗位/因素重新打分，并對排序進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。至此，整個崗位評價工作結(jié)束。具體工作流程見下圖：四、崗位評價具體操作第一步：選擇崗位評價方法——評分法崗位評價方法的選擇關(guān)系到崗位評價最終結(jié)果。選擇評分法，是由評分法的優(yōu)點決定的：第一、科學(xué)性。雖然這種方法不完全排除主觀判斷，但它能將主觀性減少到最低程度。這種方法采用明確的要素定義進(jìn)行系統(tǒng)的比較，減少了主觀成分，并將每個崗位置于一個可調(diào)整的確切位置；第二、適應(yīng)性。評分法的要素選擇面較寬，能找到適用于各種人員(從工人、技術(shù)人員到管理人員等)的一整套要素；第三、擴(kuò)展性。當(dāng)增加新的崗位或者現(xiàn)有崗位重組后，使用評分法可以方便評定其等級。第二步：修改評價因素指標(biāo)及權(quán)重目前我們所使用的崗位評價因素定義表采用國際通用的評價標(biāo)準(zhǔn)，其整體上的科學(xué)性是毋庸質(zhì)疑的。但是由于企業(yè)的實際情況各異，在應(yīng)用到某個具體的企業(yè)時，專家組成員對評價表各項指標(biāo)理解的差異，會直接影響到崗位評價的質(zhì)量。因此，針對開發(fā)部的實際情況與價值導(dǎo)向，通過與開發(fā)部領(lǐng)導(dǎo)溝通，項目組確定了每部分因素的分值，并對部分因素進(jìn)行了修改。責(zé)任因素、知識技能因素、努力程度因素和工作環(huán)境因素這四大部分的比例由原來的400：300：200：100調(diào)整為500：300：200：100，總分為1100分。經(jīng)過討論修改的因素分別是直接成本/費用控制的責(zé)任、指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任、內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任、法律上的責(zé)任、決策的層次、工作復(fù)雜性、文字運用能力、數(shù)學(xué)能力、精力集中程度、工作地點的穩(wěn)定性、職業(yè)病及危險性共11個因素。這些調(diào)整使得因素定義與分級表更全面、更具針對性。第三步：組建專家小組專家組成員的素質(zhì)以及成員總體的構(gòu)成情況將直接影響到崗位評價工作的質(zhì)量。這是因為專家組的成員是崗位評價工作的主體，所有崗位的排序和分值都要由他們來決定。一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，在打分時能盡可能擺脫部門利益。這個問題要處理好，首先，一方面在選擇專家時充分地考慮到這個人是否一貫公正客觀地看問題，另一方面就是要在崗位評價工作開始前，對所有的專家進(jìn)行培訓(xùn)。其次，要求所選的專家對整個的情況有一個較為全面的了解。第三，要求專家在群眾中有一定的影響力，這樣才能使崗位評價最后的結(jié)果更具權(quán)威性。第四，從專家組整體的構(gòu)成上來說，應(yīng)該考慮到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人，但是對于工作性質(zhì)和職能劃分明顯不同的情況，應(yīng)該在專家組的人員構(gòu)成上有所反映。同時，專家組的構(gòu)成不能全部由中、高層干部組成，必須適當(dāng)考慮基層員工。組建的專家小組從構(gòu)成來看，高層5人，中層5人，員工2人，共12人，分別來自黨委、高層、規(guī)劃部、工程項目部、辦公室、合作管理室、銷售中心、預(yù)算合同部、市場部等部門。第四步：培訓(xùn)專家小組成員并進(jìn)行試打分專家組的成員雖然很了解各個崗位，但所有的專家都沒有