倉儲(chǔ)配銷決策案例分析(已修改)
2025-04-28 22:06 本頁面
【正文】 27 / 27倉儲(chǔ)配銷決策案例案例： Bis 公司Bis是一家生產(chǎn)與配銷飲料的公司，目前有兩處生產(chǎn)工廠分別位於Atlanta及 Denver供應(yīng)全美約120000個(gè)零售據(jù)點(diǎn)，目前之配銷系統(tǒng)需要將所有產(chǎn)品於交運(yùn)至各零售商前先運(yùn)送至位於Chiago,Dallas,Sacramento三處倉儲(chǔ)中心。Bis於1964年以家族資金成立，70年代開始成長，80年代以十分穩(wěn)定之速度持續(xù)成長，目前Bis有12個(gè)股東並由一新指定的CEO經(jīng)營。飲料業(yè)的邊際收益大約為20%，所有產(chǎn)品的每一SKU(Stock Keeping Unit)為$1000，雖有高的獲利率，新的CEO仍對此配銷網(wǎng)路非為十分有效率表示關(guān)切，在最近的股東會(huì)議中，CEO指出目前之配銷策略為15年前設(shè)計(jì)且從無修改過，它包括下列步驟：於生產(chǎn)工廠製造與儲(chǔ)存撿貨、裝載及運(yùn)送至倉庫或配銷中心於倉庫卸貨與儲(chǔ)存撿貨、裝載及運(yùn)送至零售店因此股東決定去尋求外面協(xié)助以修正他們的物流網(wǎng)路，以期修改其配銷網(wǎng)路，因?yàn)檫@是一個(gè)龐大的專案，吾人認(rèn)為寧可多收集資料而不求快，特別是在首要階段，吾人剛剛完成確認(rèn)約有10000零售商應(yīng)能直接從製造工廠交運(yùn)產(chǎn)品，這需依據(jù)下列因素：倉庫貨品接收能力儲(chǔ)存能力貨品接收方法商品之廣告推銷需求訂單產(chǎn)生能力教運(yùn)時(shí)間窗口限制目前訂價(jià)促銷活動(dòng)的配套方式現(xiàn)在該是重新設(shè)計(jì)配銷網(wǎng)路的時(shí)候，為達(dá)此目的，吾人將零售據(jù)點(diǎn)劃分成250區(qū)，將產(chǎn)品區(qū)分為5大產(chǎn)品族。資料的收集包含下列：1997年每一顧客區(qū)之每一產(chǎn)品族之SKU需求每一製造工廠之年生產(chǎn)能量（SKUs）每一倉庫新的及現(xiàn)有的最大能量（SKUs）每一產(chǎn)品族從製造工廠及從倉庫之每一哩運(yùn)輸成本建立倉庫之設(shè)置成本由於在市場上有許多競爭性產(chǎn)品，故對Bis而言，特別關(guān)注於顧客服務(wù)，雖然並無特定服務(wù)水準(zhǔn)有關(guān)之?dāng)?shù)字，但CEO堅(jiān)持維持競爭性的運(yùn)輸時(shí)間不超過48小時(shí)，這意謂著倉庫與顧客區(qū)之距離不應(yīng)超過900哩。Bis公司剛好完成一個(gè)廣泛的市場研究，此研究顯示市場規(guī)模有重大成長，此成長被預(yù)估一致性橫跨每一不同區(qū)，僅於產(chǎn)品間變化。1998及1999年預(yù)估的年成長被提供在下表中：Estimated Yearly Growth：Family 1 2 3 4 5 Multiplier 在兩製造設(shè)備的可變生產(chǎn)成本為產(chǎn)品及製造工廠所改變，因?yàn)橥度胫杀九c風(fēng)險(xiǎn)，CEO及公司股東反對建立新工廠，然而他們樂意必要時(shí)擴(kuò)大現(xiàn)有工廠產(chǎn)能，他們估計(jì)為一產(chǎn)品族增加產(chǎn)能之成本為每100SKU為$2000左右。Bis願(yuàn)意提出下列的問題：被發(fā)展的模式能真實(shí)表現(xiàn)該公司的物流網(wǎng)路嗎? Bis如何能確認(rèn)此模式適當(dāng)?顧客與產(chǎn)品之總和對模式準(zhǔn)確性影響為何?應(yīng)有多少個(gè)配銷中心要設(shè)立?這些配銷中心應(yīng)設(shè)於何處?如何分配工廠每一產(chǎn)品至各倉庫的生產(chǎn)量?產(chǎn)能應(yīng)被擴(kuò)大?在何時(shí)?在何處?在本章結(jié)束前，我們將建議一種方法去分析這個(gè)案例。於本章結(jié)束前，你應(yīng)該了解下列的問題：企業(yè)如何發(fā)展一個(gè)可表現(xiàn)該企業(yè)物流網(wǎng)路的模式企業(yè)如何能確認(rèn)此模式適當(dāng)顧客與產(chǎn)品之總和如何影響此模式的準(zhǔn)確性企業(yè)如何知道需多少個(gè)配銷中心應(yīng)被設(shè)立企業(yè)如何知道這些配銷中心應(yīng)設(shè)於何處企業(yè)如何分配工廠的每一產(chǎn)品至各配銷中心的生產(chǎn)量企業(yè)如何知道是否要?何時(shí)要?在何處要去擴(kuò)大產(chǎn)能 導(dǎo)論物流網(wǎng)路包括供應(yīng)商、倉庫、配銷中心、零售商及在其設(shè)施間流動(dòng)的生料、在製品與最終產(chǎn)品，在本章中，我們提出某些涉及物流網(wǎng)路設(shè)計(jì)與型態(tài)的問題。物流網(wǎng)路型態(tài)或許涉及到工廠、倉庫、配銷中心、零售商等位置之相關(guān)問題，如同第一章解釋，這些策略性決策對公司有長期之影響，在隨後的討論，我們集中於下列各項(xiàng)中重要的策略性決定：決定適當(dāng)?shù)膫}庫數(shù)量決定每一倉庫的位置決定每一倉庫的大小分配產(chǎn)品於每一倉庫的空間決定顧客從那一倉庫接收貨品我們假設(shè)工廠與零售商位置不變，目標(biāo)在於設(shè)計(jì)及重新塑造物流網(wǎng)路使得包含生產(chǎn)及採購成本、存貨持有成本、設(shè)施成本（倉儲(chǔ)、搬運(yùn)及固定成本）及運(yùn)輸成本在不同之服務(wù)水準(zhǔn)需求下之年度系統(tǒng)成本最小化。另一重要的決定為運(yùn)輸方式的選擇（即卡車或火車），此策略性決定將於第三章討論。在此情況下，取捨是顯而易見的，增加倉庫數(shù)目的典型結(jié)果為：因減少平均到顧客的運(yùn)輸時(shí)間所獲得服務(wù)水準(zhǔn)的改善為防止每一倉庫因不確定的顧客需求而增加安全存量造成存貨成本增加營運(yùn)及設(shè)置成本增加從倉庫到顧客的外部運(yùn)輸成本降低從供應(yīng)商或製造商到倉庫的內(nèi)部運(yùn)輸成本增加基本上，企業(yè)必須在新增倉庫或
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