多角經(jīng)營(yíng)的管理(已修改)
2025-04-28 13:51 本頁(yè)面
【正文】 多角經(jīng)營(yíng)的管理對(duì)成功的多角化進(jìn)行管理——怎樣處理“不適合的部分”——“部分適合項(xiàng)目”的誘惑——多角化的四種工具——從基礎(chǔ)發(fā)展和企業(yè)收購(gòu)——企業(yè)的氣質(zhì)問(wèn)題——方式上的差異——我們能做出什么貢獻(xiàn)?——“為收購(gòu)企業(yè)而從基礎(chǔ)發(fā)展”的戰(zhàn)略——放棄不適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目：一個(gè)市場(chǎng)推銷問(wèn)題——合資企業(yè)——各種不同的合資企業(yè)——合資企業(yè)的基本規(guī)則——取得成功以后的危險(xiǎn)——由誰(shuí)來(lái)管理?——當(dāng)繼續(xù)維持合資企業(yè)已不再有意義時(shí)——關(guān)于家族企業(yè)的說(shuō)明即使基礎(chǔ)很健全的多角化戰(zhàn)略有時(shí)也難于避免“配合不當(dāng)”。市場(chǎng)或技術(shù)方面的擴(kuò)展能否“適合”，畢竟是很難預(yù)計(jì)的。而且，必然會(huì)有一些“部分適合”的情況，即有些多角化，從其本身來(lái)講是成功的，但卻超過(guò)了一個(gè)公司的管理能力，或者有些多角化，只有在公司做某些它不能做或不應(yīng)該做的事以后，才能取得成功。對(duì)多角化進(jìn)行管理時(shí)，必須在某種看來(lái)似乎是自己的市場(chǎng)的合理擴(kuò)展的產(chǎn)品、服務(wù)或業(yè)務(wù)卻變得不適合于該市場(chǎng)時(shí)如何處理。這種情況的發(fā)生，可能由于消費(fèi)者對(duì)市場(chǎng)的解釋不同于生產(chǎn)者的解釋。當(dāng)某些發(fā)展是從本企業(yè)的業(yè)務(wù)或技術(shù)中有機(jī)地發(fā)展出來(lái)的，但卻同統(tǒng)一的共同結(jié)構(gòu)不適合，這時(shí)應(yīng)該知道如何處理。這項(xiàng)發(fā)展可能很有成功的希望，因而不宜放棄。但是，如果要把它納入本企業(yè)的結(jié)構(gòu)中又會(huì)分散資源和造成混亂。對(duì)多角化進(jìn)行管理，就必須在一個(gè)企業(yè)原來(lái)統(tǒng)一的技術(shù)由于分枝發(fā)展而日益缺乏共同性時(shí)，知道如何處理。有時(shí)候，正是最成功的新發(fā)展超出了企業(yè)原有的界限，而其成功卻使得整個(gè)企業(yè)有難于管理的危險(xiǎn)。每一個(gè)企業(yè)管理當(dāng)局部希望馬兒又能跑，又不吃草，即既能保持不適合的部分，又能使企業(yè)能夠管理并取得成績(jī)。但不幸的是，這是辦不到的。那些試圖做到這點(diǎn)的管理當(dāng)局，正好像諺語(yǔ)中講的，鵲孵了鳩蛋，結(jié)果卻是鳩占鵲巢。如果不適合的部分是一個(gè)失敗，所采取的行動(dòng)是很清楚的：采取品種方式排除那個(gè)不適合的部分。但是，如果那個(gè)同企業(yè)不適合的部分，從其本身來(lái)看，卻有高度成功的希望或顯然是成功的，那又怎么辦呢？這方面最好的例子是，通用汽車公司在二十年代為了解決汽油引擎的“爆震”問(wèn)題而發(fā)明出四乙鉛。這不僅在科學(xué)上是一種成就，在企業(yè)上也是一種成就。因?yàn)?，斯隆把通用汽車公司的整個(gè)戰(zhàn)略建基于一種性能很好而又經(jīng)濟(jì)的汽車上。但是，這種汽車存在著“爆震”現(xiàn)象，因而影響到銷路。但是，四乙鉛同通用汽車公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)顯然是配合不當(dāng)?shù)?。它是一種化學(xué)產(chǎn)品，而不是機(jī)械產(chǎn)品。而且，它必須作為汽油的一部分銷售到市場(chǎng)上去，因而必須擁有一個(gè)汽油銷售系統(tǒng)。在通用汽車公司中流傳著這樣的說(shuō)法，四乙鉛的發(fā)明者們建議通用汽車公司買(mǎi)下一個(gè)中等規(guī)模的石油公司及其加油站，以便推銷四乙鉛。但是斯隆想出了一個(gè)更好的辦法。他使通用汽車公司向擁有銷售系統(tǒng)的新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司合起來(lái)建立了一個(gè)合資企業(yè)——乙基公司。這使得通用汽車公司獲得了比擁有一個(gè)大石油公司更多的利潤(rùn)。乙基公司不是大石油公司的競(jìng)爭(zhēng)者，而是在世界范圍內(nèi)向它們提供四乙鉛。通用汽車公司事實(shí)上從世界上任何地方賣給任何人的每一加侖汽油中都賺到了錢(qián)。而它不僅只用花費(fèi)最低限度的投資，而且使通用汽車公司維持基本的統(tǒng)一性并便于管理。乙基公司是一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，有其自己的管理當(dāng)局、化學(xué)工程師和銷售人員。當(dāng)然；建立合資企業(yè)只是處理那些有發(fā)展前途或成功企業(yè)的不合適部分的方法之一。但是，不論采取什么方法，采取合資企業(yè)、直接出售、出讓專利或另外成立一個(gè)企業(yè)，都必須明確地分開(kāi)管理；如果要使那個(gè)不合適的部分取得成功，就必須使它有自己的管理當(dāng)局。因?yàn)椋猿蔀椴缓线m的部分，就是因?yàn)樗竟芾懋?dāng)局所知道、了解、能夠管理的統(tǒng)一市場(chǎng)和統(tǒng)一技術(shù)不相適合。另一方面，那個(gè)不合適的部分如果有發(fā)展前途或已取得成功，那就必須有它自己的管理當(dāng)局，而且理應(yīng)有它自己的管理當(dāng)局；象四乙鉛這樣的不合適部分是較為稀少的。因?yàn)椋?jīng)常的情況是“部分適合”，即新產(chǎn)品或新技術(shù)同整個(gè)公司并不適合，因?yàn)樗凶约旱氖袌?chǎng)和自己的顧客才能取得成功，但它也是原來(lái)企業(yè)的重要供應(yīng)者或其一種產(chǎn)品的重要顧客。通用汽車公司必須有四乙鉛以便供應(yīng)其顧客，但是沒(méi)有一滴四乙鉛是列入該公司的產(chǎn)品之中的。這種情況同上一章提到的一家大電子公司發(fā)展出一系列新塑膠化合物所取得的也很大成就是極為不同的。發(fā)展出來(lái)的新塑膠有可能應(yīng)用于非常廣泛的行業(yè)和產(chǎn)品。事實(shí)上，如果其市場(chǎng)不是這樣大，那么它所需要的資本投資就合不來(lái)了。這些產(chǎn)品潛在市場(chǎng)的百分之九十到九十五完全在原來(lái)公司的業(yè)務(wù)之外，百分之五到十——當(dāng)然是立即可以實(shí)現(xiàn)的百分之五到十——?jiǎng)t是作為原來(lái)公司的產(chǎn)品的部件而被使用的。這家公司決定自己發(fā)展這些新化學(xué)產(chǎn)品。但是，這種新技術(shù)雖然獲得了很大的成功，而該公司卻沒(méi)有獲得其收益——其它化學(xué)公司很快就買(mǎi)去了原發(fā)明者的專利而大量生產(chǎn)。如果該公司把這項(xiàng)新技術(shù)轉(zhuǎn)讓出去或至少與一家大化學(xué)公司合資經(jīng)營(yíng)，情況會(huì)好得多。如果需要進(jìn)行多角經(jīng)營(yíng)的一項(xiàng)新發(fā)展是本公司現(xiàn)有某種產(chǎn)品或服務(wù)的一個(gè)新的有利的市場(chǎng)，即現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)可能成為其一個(gè)重要的顧客，那就應(yīng)該問(wèn)一下，“我們現(xiàn)有的產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)對(duì)新發(fā)展項(xiàng)目所做出的貢獻(xiàn)是占中心地位的，還是附帶的?”如果是前者，那么這項(xiàng)新發(fā)展就有著健全的基礎(chǔ)并易于管理；如果是后者，那就還是分開(kāi)經(jīng)營(yíng)為妙。部分適合項(xiàng)目是多角化中最危險(xiǎn)的一種誘惑。一知半解總是比完全無(wú)知更為危險(xiǎn)，人們往往會(huì)自己欺騙自己，認(rèn)為已的確對(duì)之有所了解，而且認(rèn)為自己能對(duì)其發(fā)展和成功做出重要的貢獻(xiàn)。但是，人們所不了解的部分往往會(huì)成為關(guān)鍵性的，如果不說(shuō)是決定性的因素的話。那些在香水和化妝品方面從事多角經(jīng)營(yíng)的制藥公司全都認(rèn)為它們?cè)诨瘜W(xué)和化合物方面的知識(shí)能對(duì)之做出重大的貢獻(xiàn)。但是，香水和化妝品業(yè)中的關(guān)鍵因素是時(shí)髦商品的市場(chǎng)推銷、宣傳和建立形象——而這三者都不屬于制藥公司的知識(shí)范圍以內(nèi)，更不屬于其價(jià)值體系之內(nèi)。企業(yè)的高層管理無(wú)論如何在籌劃或管理已成為企業(yè)一部分的多角化時(shí)，始終應(yīng)該如上一章中提到的那個(gè)成功的制藥公司那樣提出問(wèn)題：“這項(xiàng)產(chǎn)品、生產(chǎn)程序、服務(wù)、技術(shù)或市場(chǎng)在其它地方能更為合適嗎?”如果其答案是肯定的，或者只是“可能會(huì)”，那就應(yīng)該進(jìn)一步問(wèn)一下：“我們應(yīng)該怎樣做才能使之適合于我們的企業(yè)，以及我們應(yīng)該怎樣學(xué)會(huì)去做？”還應(yīng)該問(wèn)一下，“如何才是最恰當(dāng)?shù)姆珠_(kāi)經(jīng)營(yíng)——對(duì)我們企業(yè)以及對(duì)不適合的項(xiàng)目或部分適合的項(xiàng)目都是最恰當(dāng)?”導(dǎo)致不適合項(xiàng)目或部分適合項(xiàng)目的多角化，即損害或破壞一個(gè)公司的統(tǒng)一核心的多角化是一個(gè)企業(yè)規(guī)模不當(dāng)?shù)牧硪环N形式。至少應(yīng)該要求它不要危及企業(yè)在管理上的統(tǒng)一性、明確性和集中性。最低限度要把這種部分適合項(xiàng)目建立為一種雖然全部歸企業(yè)擁有但卻是完全獨(dú)立的企業(yè)，而不再由原來(lái)的企業(yè)來(lái)對(duì)之管理。而這是一種投資決策。因此，它必須應(yīng)用有關(guān)在本企業(yè)以外進(jìn)行投資的決策的同樣標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量：“這是我們所擁有的資本的最好投資嗎?”如果不是的話，那就分散了稀缺資源。如果它不是最好的——或很好的——投資機(jī)會(huì)，那么，最好采取全部或部分撤退的措施——出售、轉(zhuǎn)讓專利或辦合資企業(yè)。這不僅能使企業(yè)得到更大的直接報(bào)酬，而且能使管理當(dāng)局脫身而從事能帶來(lái)更大的直接報(bào)酬的工作。多角化的工具160
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