【正文】 簡述全過程項目管理項目管理的必要性：工程項目管理就是運(yùn)用系統(tǒng)的理論和方法，對建設(shè)工程項目進(jìn)行的計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)和控制的專業(yè)化活動簡稱為項目管理?！督ㄔO(shè)工程項目的管理規(guī)范》對工程項目管理作如下解釋，建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費(fèi)用目標(biāo)，進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)，項目策劃是指目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作。項目管理的核心任務(wù):是項目的目標(biāo)控制。一個建設(shè)工程項目由許多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)和管理任務(wù)，如勘察，土建設(shè)計，工藝設(shè)計，工程施工，設(shè)備安裝，工程監(jiān)理，建設(shè)物資供應(yīng)，業(yè)主方管理，政府主管部門的管理和監(jiān)督等，各參與單位的工作性質(zhì)，工作任務(wù)，和利益不盡相同，因此就形成了代表不同利益方的項目管理，由于業(yè)主方是建設(shè)工程項目實施過程的總集成者人力資源，物資資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此，對于一個建設(shè)項目而言，業(yè)主方的項目管理是該項目的項目管理的核心全過程管理包含:決策階段的管理工作包括：1確定項目實施的組織，2確定和落實建設(shè)地點3確定建設(shè)任務(wù)和建設(shè)原則4確定和落實項目的建設(shè)資金5確定建設(shè)項目的投資目標(biāo)，進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)?！督ㄔO(shè)工程項目的管理規(guī)范》對工程項目管理作如下解釋，建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費(fèi)用目標(biāo)，進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)，項目策劃是指目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作。業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施的全過程，即在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段，設(shè)計階段，施工階段，動用前的準(zhǔn)備階段和保修期分別進(jìn)行如下工作，三控三管一協(xié)調(diào)，共計35項管理任務(wù)， 可控因素人，技術(shù)，管理，環(huán)境，不可控社會因素，通過努力可以趨利去弊。建設(shè)工程管理的工作是一種增值服務(wù)工作，核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值，其中工程建設(shè)的增值為:1確保工程建設(shè)的安全，2提高工程質(zhì)量3有利于投資的控制，有利于進(jìn)度的控制；為工程使用的增值:1確保工程使用的安全，2有利于環(huán)保3有利于節(jié)能4滿足最終用戶的使用功能5有利于降低工程運(yùn)營成本6有利于工程的維護(hù) 項目管理的特點:1服務(wù)性， 2科學(xué)性3獨立性，項目管理服務(wù)的范圍及內(nèi)容：一．管理工作的范圍根據(jù)國家法律法規(guī)、技術(shù)規(guī)范、及實際情況確定工作范圍前期報批階段（前期手續(xù)辦理等并獲取有效的批準(zhǔn)許可文件）； 設(shè)計階段（方案設(shè)計階段、初步/擴(kuò)初設(shè)計階段、施工圖設(shè)計階段）； 施工階段（含各專項及總體驗收報驗、施工過程中全部資料歸檔）； 竣工結(jié)算階段（協(xié)助業(yè)主制定行之有效的結(jié)算流程，組織結(jié)算工作，并配合商務(wù)談判）； 運(yùn)行保修階段。 二．項目管理服務(wù)具體內(nèi)容設(shè)計階段協(xié)助甲方進(jìn)行項目前期總體規(guī)劃；管理、協(xié)調(diào)各顧問、設(shè)計單位按計劃和標(biāo)準(zhǔn)完成各自工作；審核各顧問單位、設(shè)計單位的工作成果，并協(xié)調(diào)相關(guān)單位完善修改；協(xié)助甲方工程／采購部協(xié)調(diào)工程總體建設(shè)計劃（招標(biāo)、施工計劃）；各階段、各專業(yè)設(shè)計分項分段計劃；按要求進(jìn)行實施設(shè)計變更管理； 招標(biāo)采購階段編制總體招標(biāo)采購計劃；編制承包商間的工作界面； 組織承包商資格預(yù)審； 組織召開商務(wù)會議（工程/采購招標(biāo)啟動會議、工程/采購招標(biāo)文件評審會議、工程/采購招標(biāo)會議、工程、采購?fù)稑?biāo)文件評審會議、重大變更處理會議），促進(jìn)實現(xiàn)建安費(fèi)用目標(biāo)；統(tǒng)籌采購和招標(biāo)工作：編制采購、招標(biāo)技術(shù)要求和技術(shù)標(biāo)書、負(fù)責(zé)采購、招標(biāo)計劃和實施；采購和招標(biāo)的商務(wù)內(nèi)容由甲方采購部負(fù)責(zé)。施工階段運(yùn)用大量的控制與管理手段，實施《項目執(zhí)行計劃》，確保實現(xiàn)項目的各個目標(biāo)，具體有:管理信息a) 定期編制報告供甲方領(lǐng)導(dǎo)了解工程相關(guān)情況；b) 適時編制專題報告（重大事項專題報告、風(fēng)險提示報告、項目總結(jié)報告、項目服務(wù)總結(jié)報告）；c) 組織招開工程例會，促進(jìn)項目實現(xiàn)進(jìn)度、質(zhì)量和預(yù)算目標(biāo)；d) 組織召開工程專題會議（進(jìn)度專題會、質(zhì)量專題會、重大技術(shù)問題專題會），有針對性地解決項目建設(shè)過程中出現(xiàn)的問題；對質(zhì)量施加影響，幫助質(zhì)量監(jiān)理開展工作a) 編制質(zhì)量管理程序、質(zhì)量計劃；b) 充分考慮性價比，妥善處理各方面技術(shù)要求，在質(zhì)量與費(fèi)用之間尋找最佳平衡點； c) 評估投標(biāo)文件中質(zhì)量管理計劃是否響應(yīng)招標(biāo)要求，是否具有操作性； d) 評估質(zhì)量監(jiān)理對投標(biāo)人質(zhì)量管理計劃的評估是否客觀； e) 審查承包商的質(zhì)量計劃； f) 審查承包商的施工組織設(shè)計與專項施工方案； g) 審查承包商的成品保護(hù)計劃； h) 檢查承包商質(zhì)量管理體系的組織情況； i) 監(jiān)督承包商質(zhì)量管理體系的運(yùn)行情況； j) 指導(dǎo)質(zhì)量監(jiān)理對工程質(zhì)量進(jìn)行有效管理； k) 組織有關(guān)方，定期對質(zhì)量情況組織進(jìn)行全面檢查； l) 及時整理顧問等（不含質(zhì)量監(jiān)理）提出的整改要求，發(fā)出要求整改的工作指令； m) 在特殊部位施工期間，進(jìn)行日常質(zhì)量巡查； n) 實施主要設(shè)備/材料封樣管理； o) 對于承包商質(zhì)量行為異常時，適時發(fā)出局部/整體停工整改的工程指令； p) 協(xié)調(diào)質(zhì)量事故處理。進(jìn)度管理a) 編制總進(jìn)度控制計劃；b) 評估投標(biāo)文件中承包商提交的進(jìn)度計劃及相應(yīng)技術(shù)保障措施是否相應(yīng)招標(biāo)要求和是否具有操作性；c）審查承包商的詳細(xì)工程進(jìn)度計劃；d）審查承包商保證工期的技術(shù)措施；e) 審核施工總平面圖和施工方案，評估他們與施工進(jìn)度計劃的協(xié)調(diào)性和合理性；f) 在施工日志中，逐日如實記載影響工程進(jìn)度的內(nèi)、外、人為和自然的各種因素，為進(jìn)度評估提供依據(jù)；j) 協(xié)調(diào)有關(guān)方，保持設(shè)備/材料報批工作的效率；h) 協(xié)調(diào)有關(guān)方，保持核發(fā)設(shè)計變更的效率； i) 協(xié)助甲方采購控制計劃，確保甲供設(shè)備/材料按時進(jìn)場； j) 每月會同甲方工程審計部，對已完工作進(jìn)行盤點，然后進(jìn)行進(jìn)度評估； k) 當(dāng)關(guān)鍵工作進(jìn)度偏離預(yù)定目標(biāo)時，確定進(jìn)度偏離處理方式.（一）項目的進(jìn)度控制項目進(jìn)度控制的原則進(jìn)度控制應(yīng)在確保工程質(zhì)量和安全并符合控制工程成本的原則下進(jìn)行，應(yīng)采取動態(tài)的控制方法對工程進(jìn)度進(jìn)行主動控制。進(jìn)度控制應(yīng)以做好合同管理為基礎(chǔ)，通過合同條款明確約定各合同的工作范圍和工期目標(biāo)，尤其要重點明確總包與分包之間、各分包之間的工作界面，并應(yīng)通過必要的經(jīng)濟(jì)獎罰條款來增強(qiáng)約束力。進(jìn)度控制應(yīng)以實現(xiàn)預(yù)期的工期目標(biāo)為核心，以“任務(wù)具體、邏輯合理、責(zé)任清楚、切實可行”為原則，建立并管理好以下兩套計劃體系（項目三級計劃體系和月/周及專項計劃體系），通過保持兩套計劃體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)來具體指導(dǎo)項目參與各方落實合同規(guī)定的工作。項目管理部經(jīng)理應(yīng)負(fù)責(zé)上述兩套計劃體系的編制、組織實施和檢查糾偏工作，在實施過程中要采取主動控制、動態(tài)管理的方式，及時采取糾偏措施，根據(jù)項目的實際進(jìn)展情況適時調(diào)整各類計劃。建立項目兩套計劃體系的工作要點由項目參與各方共同制定的三級計劃體系一級計劃：由建設(shè)單位、管理/監(jiān)理單位、設(shè)計單位及施工總承包單位四方共同確認(rèn)的項目進(jìn)度總控制計劃，內(nèi)容涵蓋項目建設(shè)整個過程所有影響進(jìn)度的工作，突出建設(shè)單位及管理公司的職責(zé)工作，如前期手續(xù)、招投標(biāo)工作等。該總控制計劃由項目管理部在公司支持系統(tǒng)的指導(dǎo)下進(jìn)行編制，一般應(yīng)分項目前期和項目施工期兩大階段分別編制，并相關(guān)各方充分討論并報建設(shè)單位批準(zhǔn)后實施。在實施過程中該計劃如發(fā)生重大偏離，項目管理部應(yīng)根據(jù)項目的實際進(jìn)展情況適時調(diào)整，并重新報建設(shè)單位批準(zhǔn)后實施。二級計劃：是在一級計劃的基礎(chǔ)上，由各專業(yè)分包單位編制、施工總承包單位匯總、管理/監(jiān)理單位審定的專業(yè)工程施工網(wǎng)絡(luò)計劃（僅限一級分包），主要目的是為劃分流水、協(xié)調(diào)各專業(yè)分包間施工內(nèi)容與順利。二級計劃經(jīng)管理/監(jiān)理單位審定后應(yīng)報建設(shè)單位備案。三級計劃：是在二級計劃的基礎(chǔ)上，由施工總承包單位會同各專業(yè)分包單位編制的涵蓋各專業(yè)施工內(nèi)容的短周期（月/周）施工計劃，突出專業(yè)施工間的施工流動安排及對施工場地的占用。三級計劃需經(jīng)管理/監(jiān)理單位審批后執(zhí)行。由建設(shè)單位與管理公司之間建立的月/周及專項計劃體系月/周及專項計劃體系是以一級計劃為依據(jù)，并結(jié)合該階段（月/周）或某一專項工作（如招投標(biāo)）中建設(shè)單位/管理單位需完成的主要任務(wù)而編制的，其編制目的是要約束建設(shè)單位/管理單位及時完成各自的工作，避免因建設(shè)單位/管理單位的工作延誤造成施工單位對工期和費(fèi)用的索賠。為更好地協(xié)調(diào)配合，雙方約定于每周五下午舉行工作例會。月/周及專項工作計劃由項目管理部經(jīng)理根據(jù)公司例本文件（可從公司內(nèi)部網(wǎng)站下載）編制，其中的月工作計劃和專項工作計劃需經(jīng)建設(shè)單位書面審批同意后執(zhí)行，周工作計劃按時（每周一）報建設(shè)單位即可。月/周及專項工作計劃應(yīng)及時上傳公司網(wǎng)站，以便公司支持系統(tǒng)能夠及時給予各項目管理部以必要的支持和幫助。月/周及專項工作計劃的編制應(yīng)將每一項具體工作落實到具體責(zé)任單位與責(zé)任人，并列出相應(yīng)的進(jìn)度要求。月計劃中還應(yīng)包括對上月工作的小結(jié)、當(dāng)前工作中存在的主要問題以及本月工作重點等內(nèi)容。專項工作計劃是為完成某一較復(fù)雜的、配合性較強(qiáng)的專項工作而編制的計劃，專項計劃經(jīng)批準(zhǔn)后應(yīng)隨著月/周計劃的編制將相應(yīng)內(nèi)容一并匯入。項目管理部要定期召開內(nèi)部生產(chǎn)例會，對上月/周計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、點評，并布置本月/周工作。對于建設(shè)單位或公司支持系統(tǒng)的工作拖期，項目管理部經(jīng)理應(yīng)及時給予必要的催促、提醒。 監(jiān)督實施進(jìn)度計劃的工作要點以明確的合同條款來約束參建各方。根據(jù)經(jīng)建設(shè)單位批準(zhǔn)的一級進(jìn)度計劃來確定各個建設(shè)合同的工期目標(biāo)，必要時還應(yīng)明確分階段節(jié)點工期目標(biāo)，并通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款來約束各施工單位（或設(shè)計單位）按期完成各自的合同責(zé)任。此外，還應(yīng)建立必要的獎罰條款，以增強(qiáng)各施工單位（或設(shè)計單位）的合同（工期）意識。對設(shè)計進(jìn)度的控制。應(yīng)充分做好設(shè)計準(zhǔn)備工作，提前組織建設(shè)單位與設(shè)計方充分地溝通，盡可能將建設(shè)單位的需求一次性提到位，努力避免在設(shè)計過程中反復(fù)調(diào)整設(shè)計要求。在協(xié)助建設(shè)單位簽訂委托設(shè)計合同后，應(yīng)督促設(shè)計方編制并提交本項目《設(shè)計進(jìn)度計劃》，對其可行性進(jìn)行審核并提出修改意見，待其定稿后監(jiān)督其執(zhí)行情況。在設(shè)計過程中應(yīng)特別注意保證按時提供設(shè)計方所必須的依據(jù)性條件（如設(shè)計任務(wù)書、各類報審修改意見等），且應(yīng)定期檢查設(shè)計方的出圖進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)進(jìn)度延誤應(yīng)及時分析原因并采取有效措施。對施工進(jìn)度的控制。項目管理部專業(yè)工程師應(yīng)根據(jù)三級計劃定期檢查施工進(jìn)度，并將施工進(jìn)度與施工單位在各施工部位投入的人、機(jī)、物、料相結(jié)合，以綜合分析影響進(jìn)度的因素。發(fā)現(xiàn)工期拖延，應(yīng)及時督促施工單位采取切實可行的的趕工措施，必要時應(yīng)召開專題的協(xié)調(diào)會或向施工單位發(fā)出《監(jiān)理通知》，及時解決進(jìn)度控制中出現(xiàn)的問題。經(jīng)項目管理部多次督促、協(xié)調(diào)后，施工單位仍不能采取有效措施加快進(jìn)度，項目管理部經(jīng)建設(shè)單位同意后，可根據(jù)合同條款與該施工單位充分協(xié)商將該施工單位的部分工作分割并移交其他單位完成。工程延期的管理。（二）項目的質(zhì)量控制質(zhì)量控制的原則項目的質(zhì)量控制應(yīng)以合同管理為基礎(chǔ)，通過科學(xué)的招標(biāo)投標(biāo)程序選擇優(yōu)秀的設(shè)計單位、施工總承包單位、分包單位和材料供應(yīng)商，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款來約束各設(shè)計和施工承包單位全面實現(xiàn)合同約定的質(zhì)量目標(biāo)。設(shè)計階段應(yīng)圍繞建筑物的安全可靠、適用、經(jīng)濟(jì)三大目標(biāo)進(jìn)行控制。安全可靠性就是要保證工程項目的大部分或全部的使用價值不致喪失，投資不致浪費(fèi)；適用性是符合建設(shè)單位對使用功能的要求；經(jīng)濟(jì)性是能做到建設(shè)周期短、工程投資低、經(jīng)濟(jì)效益高。施工階段應(yīng)以工程施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)及驗收規(guī)范等為依據(jù)，對工程項目施工全過程實施質(zhì)量控制，以質(zhì)量預(yù)控為重點。要對工程項目的人、機(jī)、料、法、