【正文】 《企業(yè)經(jīng)營風險管理》 為何研究企業(yè)風險管理從危機管理到問題管理企業(yè)危機公關的檢測應對風險管理的策略企業(yè)風險表現(xiàn)形式1為何研究企業(yè)風險管理2004年，由98名專家學者（這些專家，幾乎涵蓋了今日中國高層、知識界所有的領域）組成的課題組提出，中國 2010 年前后可能出現(xiàn)進入 “危機多發(fā)期” 。其中的社會危機 (如城鄉(xiāng)貧困問題、失業(yè)問題、農(nóng)民工問題、缺乏基本生活保障問題、教育危機等 ) 、經(jīng)濟危機 (尤其是金融危機) 、環(huán)境危機是最受關注的三類問題。而早在2000年，美國國家情報委員會的報告也同樣提出了未來10到15年中國發(fā)展存在的不確定性。 長期如履薄冰，誠惶誠恐行走在危機邊緣的企業(yè)家、經(jīng)理人們也許更有深切的體會，此“危機多發(fā)期”論絕不是盛世危言。近半年來，中國的巨能鈣、創(chuàng)維集團、中航油等一系列企業(yè)都遭受到危機的重創(chuàng)；眼下，寶潔、肯德基、麥當勞、立頓紅茶一大批洋品牌又遭遇到了危機的“黑三月”。這些頻頻發(fā)生的危機事件，分明預示著中國企業(yè) “ 危機多發(fā)期 ” 已經(jīng)提前到來。危機，幽靈一樣伴隨著企業(yè) 危機之常伴企業(yè)身旁并不足為奇，所以連比爾蓋茨都常告誡他的員工：微軟離破產(chǎn)永遠都只有18個月。那么您的企業(yè)距離破產(chǎn)還剩幾個月呢？如此認真問來，誰都難免會為之一震。且看各企業(yè)紛紛致力于危機管理建設，或者強化員工的危機意識，或者著手于各種危機管理的培訓，甚而也有談危機色變者。殊不知，當大家正忙于企業(yè)自身危機管理工作的同時，危機隱患早存于您的身邊，而忙碌著的人們往往渾然不覺。？所謂企業(yè)危機管理，就是指企業(yè)在經(jīng)營過程中針對企業(yè)可能面臨的或正在面臨的危機，而就危機預防、危機識別、危機處理和企業(yè)形象恢復管理等行為所進行的一系列管理活動的部稱。具體來說，企業(yè)危機管理包括以下幾個主要內(nèi)容：一、企業(yè)危機預防（事前管理）危機管理意識的培養(yǎng)危機管理體制的建立危機管理資源的保障危機管技能的培訓二、企業(yè)危機處理(事中管理) 危機資訊的獲取傳遞危機處理機構的建立危機事態(tài)的初步控制危機事件的全面評估危機處理計劃的制訂危機處理計劃的實施三、危機恢復管理（事后管理）危機處理結果的評估恢復管理計劃的制訂恢復管理計劃的實施企業(yè)危機管理是企業(yè)經(jīng)營管理活動中不可或缺的一個環(huán)節(jié)。在國外一些大公司，公司設有專門的危機管理機構，且一般其主管都是由公司首席執(zhí)行官兼任。在這些設立的危機管理機構中，大多數(shù)人員都是兼職的，而且其中絕大多數(shù)都是由公司部門主管以上人員和公司外聘顧問組成，這樣的組織結構保證了企業(yè)在面臨危機時的反應速度和效率，從而確保了對危機事件的成功解決。而在中國的企業(yè)，基本上看不到宋的組織機構存在。在中國企業(yè)家的眼，企業(yè)危機是無法預測和無法管理的，因此他們不可能為此設立專門的管理機構，當然也沒有這方面的人才準備。所以，一旦發(fā)生危機事件，中國企業(yè)往往六神無主，驚惶失措，繼而導致應對失策、全盤皆輸。危機管理之預防篇危機管理之功夫，不在處理，而在於預防，正所謂防患於未然。雖然說任何企業(yè)都可能遇到危機，但是這并非說危機不可預防。而事實上，幾乎所有的危機都是可以通過預防來化解的。（周總）說，長期以來每到日本出差，常會到一家拉面店吃面，一則是那家店的大廚師是北京人，感覺像是異鄉(xiāng)遇故人，而且對方的廚藝真的不錯，久而久之就變成好朋友。有一次，他得到通知，廚師自行創(chuàng)業(yè)開店，希望溫世仁能夠舊雨新知、大駕光臨，自此他到日本出差，就改到廚師的面店吃面。剛開始時，新店的生意還不錯，日子久了生意就越來越差。有一次，我到店里吃面，客人沒二人，老板娘閑的很，坐下來就和他聊起來。老板娘說，我們家老板的廚藝很不錯，可是每次開店沒一陣子，生意開始變差，不久后就倒閉關門，只好再去別的店當廚師，存錢一陣子再來開新店，「到底怎么回事呢？」。（周總）覺得廚師的問題，絕不是單一個案，事實上很多人就是不適合創(chuàng)業(yè)，「創(chuàng)業(yè)的條件不是專業(yè)知識和資金就足夠」。他說，創(chuàng)業(yè)家應該具備的５大條件，包括專業(yè)知識、業(yè)務能力、組織能力、理財能力、與資金，「但即使這５個條件都具備了，若是仍不了解『風險』，仍然沒辦法成為一位企業(yè)家」。他以一位傳統(tǒng)企業(yè)老板栽培接班人的故事，進一步說明。該位老老板為了讓自己的兒子將來順利接班，刻意把孩子從小的求學就在外寄宿，大學時還要打工賺零用錢，即使到公司任職也從基層做起，一步步往上升遷。然而，如此長期培養(yǎng)，老板兒子在接掌經(jīng)營后，還是沒把公司管理好，「為什么？」，（周總）問所有在場的年輕學子，「因為小老板知道，他只要乖乖地依照父親的指示，一步步去做，總有一天公司就會是他的」。這就是沒有心存風險的概念！根據(jù)危機的共性特征，我們就可以來看看各種錯誤心態(tài)對危機處理的危害： (1)、僥幸心理的危害——僥幸心理通常是指同行或競爭對手發(fā)生了危機事件，但由于時 間或區(qū)域的原因，并非本企業(yè)的危機，此時企業(yè)會認為危機與自己無關，從而任由事態(tài)的發(fā)展。 汾酒，作為我國著名的白酒老字號品牌，也是我國清香型白酒的典型代表。1990年代初乃至 以前相當長時期內(nèi)，其均在白酒業(yè)處于遙遙領先的地位。從最早的民間流傳關 于汾酒的故事傳說，到“牧童遙指杏花村”的唐詩美譽，到建國后眾多國家領導人、文人墨客的題詞留言，其獨特的文化內(nèi)涵形成了汾酒品牌的魅力。上溯10年，汾酒同為中國八大 名酒之一，品牌上與茅臺不相上下，而銷量上比五糧液要靠前。但自從山西假酒案之后，汾酒便一蹶不振，不但銷量不能同日而語，在價格上也和五糧液差了二百多元。 假酒案原本與汾酒毫無瓜葛，不幸的是同處一個出事的地點，而且后來又查出了“假汾 酒”。如果僅僅是同處一個出事地點也就罷了，畢竟那個“假酒”不是汾酒，喝酒者也可心安理得?！凹俜诰啤币徊槌鰜砭驼ㄩ_鍋了，消費者不知道此“假汾酒”非彼“假酒”，但是消 費者知道“假汾酒”就是假酒，喝“假酒”輕則失明，重則死亡，有誰還敢喝？ 當山西朔州發(fā)生假酒事件時，汾酒認為事情與自己無關，并未有所行動；當發(fā)現(xiàn)“假汾酒”時，才開始著急，開始聲討制假、販假者，開始要求加強法制建設——但是這種著急是為自己著急，不是急消費者所急，所以消費者不會領情，不會覺得汾酒是如何偉大的一個企業(yè)。古井貢就聰明一些，董事長借著假酒事件，在報紙上發(fā)表了一封公開信，指出中國白酒行業(yè)應該以立法的形式來杜絕造假這股不正之風，并表示將為假酒事件受害者家屬捐助20萬元人民幣的撫恤金，同時告誡消費者在購買白酒時要謹慎。這一舉動引起了較大的反響，各大報紙紛紛轉載古井貢集團董事長的信，315專題節(jié)目也對該董事長進行了專訪。很明顯，在這樣的 企業(yè)行為之后，就算市場上發(fā)現(xiàn)古井貢假酒，人們的同情也會多于抵制。如果汾酒把那些受害者當作自己的消費者，那么“自己的酒民”中毒了，為什么不予以重視 呢 ？這就是對企業(yè)形象冷漠，對消費者不負責任的表現(xiàn)。中國的許多企業(yè)基本上是幸災樂禍多于承擔責任，當“假酒”喝死人之后，在僥幸心理的作用下，首先想到的是推卸責任，急著告訴大家，那酒不是我家的。那么，誰來負責任？答曰：法制——人命關天，法制完善尚需時日，這是多么不負責任的態(tài)度! 毋庸置疑，山西汾酒在處理“假酒案”的態(tài)度上存有僥幸心理——只要事不關己，便高高掛起。然而這種僥幸的心理不但無助于汾酒渡過那場危機，反而在后來發(fā)現(xiàn)假冒汾酒時，讓企業(yè)處處被動，直至后來的一蹶不振。很多人在提到汾酒時，都認為是假酒害了這么一個企業(yè)，如果一個企業(yè)連“假冒偽劣”的危機都渡不過，那么很難想像它能渡過前面提到的另外11種危機。所以，即便汾酒“僥幸”渡過了那次假酒危機，也難以預料其他危機會不會拖垮這個企業(yè)。 在“空心奶粉”事件中，很多正規(guī)的國內(nèi)奶粉制造企業(yè)也是采取一種“僥幸”的心理，認為那是別人的產(chǎn)品有問題，與自己無關。事實上，“空心奶粉”事件之后，消 費者對于國內(nèi)奶粉的信心必然嚴重下挫，對于那些不知名的品牌勢必造成嚴重打擊。 (2)、鴕鳥政策的危害——很多企業(yè)，在危機來臨的時刻總是想著如何躲避媒體的采訪，這就是鴕鳥政策。一味地躲避，不面對事實，也不配合媒體進行輿論的疏導，這樣的做法顯然無助 于危機的解決。 面對危機，企業(yè)切不可模仿把頭埋在沙土里的鴕鳥，那樣即使回避了一時的問題，卻可能為更大的危害播下了種子。像鴕鳥一樣的逃避態(tài)度，隨便把頭埋在沙里，殊不知自己大大的屁 股正露在外面。企業(yè)單方面的逃避并不能避免公眾對危機了解的渴望，在信息反饋不足的情況下，公眾會憤怒地對企業(yè)這種行為進行抵抗。 雀巢公司是一個很有競爭力的企業(yè)，除了咖啡之外，它的乳制品在世界上也有很高的市場占有率。1977年，一場著名的“抵制雀巢產(chǎn)品”運動在美國突然爆發(fā)，美國奶制品行動聯(lián)合會 的會員到處勸說美國公民不要購買“雀巢”產(chǎn)品。起因是人們相信雀巢公司為了自己的利潤，有意忽視人造乳品在營養(yǎng)方面的缺陷并誤導消費者。這場抵制運動讓雀巢嬰兒奶粉危機延續(xù)了十多年。在被抵制的十幾年時間里，雀巢美國公司一直在承受著巨額的經(jīng)濟損失。 最初人們開始關注奶粉導致嬰兒營養(yǎng)不良的問題時，雀巢公司沒有正確對待社會活動家 的批評建議，甚至對一些教會領袖提出的嚴肅的道德問題也采取冷漠的態(tài)度。公眾感到他們的合法要求被忽視，因此對雀巢倍添敵意。一直到1984年1月，雀巢公司承認并實施了世界衛(wèi)生組織有關經(jīng)銷母乳替代品的國際法規(guī)，國際抵制雀巢產(chǎn)品運動委員會才結束活動。在事件最初的時候，雀巢采取的就是“鴕鳥政策”，對公眾的要求不理不睬，結果導致后來大規(guī)模抵制運動的開展。憑借雀巢的影響力以及企業(yè)實力雖然渡過了難關，但也為此付出 了慘 重的代價。這樣的事件發(fā)生在國內(nèi)就成為了“空心奶粉”事件，這是一種更為嚴重的“營養(yǎng)不良”現(xiàn)象，顯然，國內(nèi)企業(yè)在面對此問題的時候情況要復雜得多。 (3)、推卸責任的危害——在企業(yè)認為媒體及公眾都不知曉事件原委的情況下，一些企業(yè)會抱著推卸責任的態(tài)度，認為反正這樣也無人知曉。這種心態(tài)是錯誤的，紙終究包不 住火，推卸責任也許對短期經(jīng)營有效，就長遠來看，事情終究會被曝光，而企業(yè)不但失信于 消費者，還失信于媒體。 2003年關于“富士走私和富士施樂走私”的傳聞在坊間流傳，而后關于“富士走私”新聞不斷被傳媒曝光，問題的焦點又更多地集中在珠海真科身上。富士一直以沉默作答，僅有的一份 “與自己無關”的聲明更顯示出其大有逃避中國媒體和輿論的監(jiān)督、企圖蒙混過關之意。在媒體公關上，富士更多的是“義正詞嚴”，試圖使媒體屈服。 富士“走私”丑聞更是遭到同行的詬病。柯達全球副總裁葉鶯對外宣稱：柯達對珠海真科的 “灰色行為”早就有所耳聞，珠海真科以前的“不規(guī)范運作”傷害了柯達。樂凱也表達了“極為不 滿”的情緒，并早就收集了有關真科的“違規(guī)資料”，上報國家經(jīng)貿(mào)委?！霸谖覀兛磥?，富士與中港照相本來就是一家?！薄爸懈壅障鄥⑴c走私，富士難脫干系！”富士成了眾矢之的。 對于富士涉嫌走私事件，富士（中國）副總經(jīng)理小泉雅士聲稱：“無論是富士總部還是富士（中國）分部 ，都從來沒有給珠海真科投過一分錢，實際上珠海真科只與富士總社的代理商有關。有關‘走私’的傳聞與富士公司無任何瓜葛。” 可經(jīng)過調(diào)查表明，在中港照相的旗下，竟有十幾家“富士”名號的公司。富士本該緊急采取 危 機公關戰(zhàn)略，力爭平息危機，將危機可能帶來的損害降低到最小限度，以保住自己苦心經(jīng)營多年的中國市場?？闪钊诉z憾的是，在其涉嫌走私已經(jīng)是公開秘密的前提下，富士居然未采取任何的危機公關策略，而是在珠海真科東窗事發(fā)后，干脆把自己推了個一干二凈。關于“富士走私和富士施樂走私”的消息不斷被傳媒曝光，而且富士在遭曝光之后還以沉默作答?！芭c自己無關”的聲明也屬于推卸責任進行敷衍。而在對待媒體上又采取“義正詞嚴”的態(tài)度，試圖使媒體屈服。富士還將一紙聲明函發(fā)給北京某著名財經(jīng)媒體，表示要訴諸法律來解決被曝光事宜。事與愿違的是，就在富士發(fā)出聲明兩個星期后，北京這家報紙仍然利用較大的篇幅對富士以及“膠片”走私事件作了追蹤報道，并配有社評性的評論，大有將曝光“富士走私”事件進行到底的決心。富士作為一家國際性的公司，在媒體的溝通上卻沒有顯示與跨國公司身份相匹配的風范。“走私”事件曝光后，北京、廣州等國內(nèi)各大媒體開始了大規(guī)模追蹤報道，則更是把富士與媒體不和諧關系表露無遺。 相比而言，柯達在“消費者心目中的最佳品牌”“市場份額”和“品牌知名度”等項目 中均居第一位，%，富士要趕上柯達絕不是時間的問題。 (4)、隱瞞事實的危害——“家丑不可外揚”是中國固有的一個觀念，這種觀念被應用到企業(yè)危機管理中則會造成比危機本身更為嚴重的影響。企業(yè)不但繼續(xù)受到危機的影響，而且還會出現(xiàn)誠信危機。 危機出現(xiàn)時，如果代表公司一方不愿意向公眾作出更多解釋，眾多媒體仍然會連篇累牘地加以大量報道，而這些報道有的具有推測性，有的具有質(zhì)疑性。如此一來，公司原本想“不愿解釋”的方法來控制媒體輿論，實際上卻失去了對媒體的控制主動權，使公司處于一個更加不利的地位。在商業(yè)活動中，危機就像普通的感冒病毒一樣，種類繁多，防不勝防。每一次危機既包含了導致失敗的根源，又蘊藏著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、培育，進而收獲潛在的成功機會，就是危機管理的精髓；而錯誤地估計形勢，并令事態(tài)進一步惡化，則是不良危機管理的典型特徵。通過我（周總）在美國經(jīng)歷過的商業(yè)事情將危機管理總結爲6個階段。
第一階段：危機的避免將危機預防作為危機管理的第一階段并不奇怪，令人奇怪的是許多人往往忽視了這一既簡便又經(jīng)濟的辦法。要預防危機，首先要將所有可能會對商業(yè)活動造成麻煩的事件一一列舉出來，考慮其可能的后果，并且估計預防所需的花費。這樣做可能很費事，因為公司內(nèi)數(shù)以千計的雇員中的任何一人，都可能因為失誤或疏忽將整個公司拖入危機，但卻很管用。其次，謹慎和保密對于防范某些商業(yè)危機至關重要，比如由于在敏感的談判中泄密而引起的危機。1993年馬丁 瑪麗埃塔公司與通用電氣宇航公司（General Electric Aerospace）通過多輪磋商終于達成了30億美元的收購案，這一秘密消息在高度緊張的日子中被保持了27天，結果卻在預定宣布前兩小時泄露給了媒體，給公司帶來不必要的麻煩。要想保守秘密，就必須盡量使接觸到它的人減到最少，并且只限于那些