【正文】 領(lǐng)導(dǎo)者必須關(guān)注的員工的8項需求現(xiàn)在的員工需要從工作本身、從領(lǐng)導(dǎo)者、從組織那邊獲得更多。他們希望自己的工作價值得以體現(xiàn)，他們渴望被認可，他們想獲得展現(xiàn)自己的機會，他們需要能充分發(fā)揮自身能力及開發(fā)自身潛能的工作。 同時，組織也在尋覓各種方法來激發(fā)員工的潛能。這些組織認為員工的潛能是保持競爭優(yōu)勢的一種重要資源。關(guān)鍵問題是如何開啟員工的潛能。這就好似在你的車里有一個動力十足的引擎，但是卻被剎車制約著無法發(fā)揮出力量。當你松開剎車時，你的車將會怎樣？它必將快速前進。這就是現(xiàn)在的很多組織所面臨的問題。他們的員工身上蘊藏著巨大的能量，然而他們卻無法充分使用那些能量，因為至今為止他們還沒有找到松開剎車的方法。 組織要獲得發(fā)展，就不能讓那些潛能長眠不醒。在全球競爭白熱化的今天，資源變得越發(fā)稀缺，客戶的要求卻日益提高，你不得不開足馬力才能維持不被踢出局。這就意味著領(lǐng)導(dǎo)者必須更加關(guān)注員工的需求，靈活應(yīng)對，并創(chuàng)造一種良好的工作環(huán)境來盡可能的滿足他們的需求。 員工究竟需要什么？ 肯?布蘭佳公司的最新調(diào)查“員工激情：工作意愿的新法則”顯示，員工有8項需求必須得到領(lǐng)導(dǎo)者的充分關(guān)注，從而員工才能做出最佳的工作表現(xiàn)。如果領(lǐng)導(dǎo)者未能關(guān)注這些需求，即使是僅僅忽視了其中一項，也將無形中“剎”住組織發(fā)展的前行。 ：員工需要看到自己工作的意義和價值所在，是否與組織及更大的目標想連接。員工需要明白自己的工作是怎樣與整體愿景相聯(lián)系的，組織文化有什么意義，公司的價值在哪里。 ：員工渴望在充滿激勵的環(huán)境下工作，他們希望能和其他員工一起，相互合作，獲得成功。 ：員工愿意為公平公正的雇主服務(wù)，無論是薪資、福利、工作量都公平且平衡，員工之間相互尊重。員工希望感到組織和領(lǐng)導(dǎo)者用同樣公平公正的態(tài)度來對待他們和客戶。事實上，研究表明造成員工離職的最大原因是他們覺得未受到公正和公平的待遇。 ：員工希望能自主完成工作任務(wù)，他們希望自己有足夠的能力和信息來參與關(guān)乎自己工作的決策制定。 ：員工需要表揚，需要自己的功績得到認可。 ：有機會學(xué)習(xí)、成長、發(fā)展技能來實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，這也是員工的一項關(guān)鍵需求。而且，員工需要感受到自己是職業(yè)發(fā)展計劃進程中的一部分。 ：員工希望領(lǐng)導(dǎo)者能與他們分享信息，并能與他們建立良好的伙伴關(guān)系。在誠實信任的基礎(chǔ)上與員工建立牢固的伙伴關(guān)系，這將創(chuàng)造和諧的工作氛圍，使員工愿意把工作做得更好。 ：同上述與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系一樣，與同事之間的良好關(guān)系也將促使員工更加努力地工作。3 新的事實 領(lǐng)導(dǎo)者必須想方設(shè)法吸引和保留高意愿、高能力的優(yōu)秀員工。薪水已經(jīng)不再是唯一的出路。今天的員工需要更多。他們在考量所在的工作環(huán)境，看看自己的貢獻和付出是否得到肯定，是否得到相應(yīng)的回報，他們是否能參與或被授權(quán)完成工作，是否有機會鍛煉和提升技能，是否有發(fā)展的機會，以及他們自己能否對結(jié)果產(chǎn)生影響。 這就是為什么領(lǐng)導(dǎo)力的定義需要被重新修正。過去那種命令控制型的領(lǐng)導(dǎo)力只關(guān)心短期結(jié)果，今日的領(lǐng)導(dǎo)力采取的是參與度更高的形式，關(guān)注長期發(fā)展成效，關(guān)注員工的滿意度。 當前很多組織使用的日常管理方法將發(fā)生變化。原因很簡單：大多數(shù)員工并未從現(xiàn)在的管理模式中獲得他們所需要的東西，而且這種管理模式正在使員工的績效水平不斷下滑。如果你想為員工創(chuàng)造一個新的工作，讓員工更有動力，幫他們不斷發(fā)展，那么你就要先考慮這些問題： 你如何成功地激勵團隊中的每個成員？ 你可以做哪些具體的事來調(diào)動團隊成員和組織員工的積極性，使他們更高效？ 你與團隊成員的關(guān)系如何？你是否在個人和職業(yè)的兩個層面上都關(guān)心著他們？ 你怎樣鼓勵周邊員工的發(fā)展？ 今天，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者為員工提供一個良好的工作環(huán)境，使他們能發(fā)揮自己所長，有機會學(xué)習(xí)，可以分享才干。員工不再愿意為那些只懂得發(fā)號施令和評估績效的領(lǐng)導(dǎo)者工作，他們所愿意跟隨的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠輔導(dǎo)他們、支持他們，幫助他們實現(xiàn)目標。 偉大的領(lǐng)導(dǎo)者——那些擁有更高水平領(lǐng)導(dǎo)力的人——同時關(guān)注工作結(jié)果和工作關(guān)系。他們認為這兩項因素都是長期發(fā)展的關(guān)鍵所在，缺一不可，必須兩者兼顧。然而長久以來，許多領(lǐng)導(dǎo)者一直認為要從中挑選出一項。想要在將來不斷發(fā)展的組織需要領(lǐng)導(dǎo)者不僅將員工認為是公司的一項重要資產(chǎn)——他們代表著公司，就這樣！如何充分激發(fā)員工的潛能督導(dǎo)過度或督導(dǎo)不足——即給予員工過多或過少的指導(dǎo)——都將對員工發(fā)展造成不良影響。因此非常重要的一點就是要根據(jù)員工的發(fā)展階段，運用匹配、恰當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力。這種匹配領(lǐng)導(dǎo)力策略就是情境領(lǐng)導(dǎo)174。模型的核心內(nèi)容。該模型是由肯?布蘭佳和保羅?荷塞于1968年在美國俄亥俄州大學(xué)開發(fā)的。情境領(lǐng)導(dǎo)174。II作為該模型的改良版本，主要關(guān)注如何有效地管理和激勵員工，它開啟了領(lǐng)導(dǎo)者與其所支持和管理的員工之間的溝通，讓他們建立起伙伴關(guān)系。 情境領(lǐng)導(dǎo)174。II模型 情境領(lǐng)導(dǎo)174。II（SLII174。）模型的基礎(chǔ)信念是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)員工的不同發(fā)展階段來調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。情境領(lǐng)導(dǎo)174。II模型中有四種員工發(fā)展階段：熱情的初學(xué)者、憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者、能干但謹慎的表現(xiàn)者、獨立自主的完成者。 你還記得第一次學(xué)騎自行車的情形嗎？你很興奮，晚上都睡不著覺，而其實你卻一點也不清楚該怎么騎自行車。那時，你是一名熱情的初學(xué)者，需要指導(dǎo)。 還記得第一次從自行車上摔下來的情形嗎？當你從地上爬起來時，你也許在想自己為什么當初會想要學(xué)騎自行車，你也許開始疑惑自己究竟能不能學(xué)會。這時你成為憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者，需要教練。 在父親的指導(dǎo)和鼓勵下，你慢慢地學(xué)會騎自行車了。然而第一次父親不在你身邊加油支持，你獨自騎車出去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的時候，還是會感到害怕，沒有信心。這時，你是能干但謹慎的表現(xiàn)者，需要支持。 最終，自行車成為你的一部分，你能夠駕輕就熟。這時，你是獨立自主的完成者，你的父母就可以放手（授權(quán)）讓你自己駕騎自行車了。 根據(jù)員工發(fā)展階段使用恰當領(lǐng)導(dǎo)型態(tài) 假設(shè)你最近聘用了一名22歲的銷售員。除了銷售以外，一名有效的銷售員還應(yīng)具備三項關(guān)鍵職責(zé)：服務(wù)、行政和團隊貢獻。 這名新人因為曾經(jīng)從事過酒店業(yè)，所以服務(wù)經(jīng)驗是足夠的。他曾經(jīng)是兄弟互助會的管帳人，還是大學(xué)足球隊的隊長，因此看上去他在行政管理和團隊貢獻方面也是有一定經(jīng)驗的。于是，你對他進行的培訓(xùn)重點將落在銷售業(yè)務(wù)方面，而他在該方面可謂一名熱情的初學(xué)者。 在銷售這個領(lǐng)域，他很熱情地渴望學(xué)習(xí)，卻不具備足夠的能力。因為他對于成為一名成功的銷售人員的意愿很強烈，他既好奇又期待，既樂觀又興奮，所以在這個階段，應(yīng)該采取指令式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。你應(yīng)該傳授給這名新人詳細的銷售流程，從打客戶電話到與客戶簽單。你要手把手地教他怎樣打電話給客戶，讓他知道銷售工作應(yīng)該進行，怎樣才是成功地完成工作。然后，你要為他制定一份發(fā)展計劃，指導(dǎo)他一步一步地成長為一名銷售人員。 換句話講，你不僅要出題，而且要幫助他尋找答案。你要對他進行詳盡地指導(dǎo)，時刻關(guān)注他的銷售表現(xiàn)，計劃并為他列出實現(xiàn)工作目標的優(yōu)先任務(wù)。傳授并展示給他看有經(jīng)驗的銷售人員是怎樣做的——讓他在低風(fēng)險的銷售情境中進行練習(xí)——這才是適合于熱情初學(xué)者的恰當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。 憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者需要教練式領(lǐng)導(dǎo)型態(tài) 現(xiàn)在，假設(shè)這名新人已經(jīng)經(jīng)過幾周的銷售培訓(xùn)了。他懂得基本的銷售技巧，但是卻發(fā)現(xiàn)這份工作比自己原先想象的要難得多。你觀察到他情緒開始低落，時常唉聲嘆氣。雖然比起先前初學(xué)的狀態(tài)，現(xiàn)在的他掌握更多的銷售技巧，能力有所上升，但是他卻變得消極低落，工作意愿下降。這時的