【正文】 47 / 48渠道管理的黃金法則 如今的IT業(yè)早已不是打馬圈地的時(shí)代，在成長(zhǎng)空間日益有限的同時(shí)，精細(xì)化管理也成為企業(yè)生存的關(guān)鍵。渠道管理的規(guī)范化、細(xì)致化也顯得越來(lái)越重要。但如何才能做到渠道管理的規(guī)范有序卻并不是一個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題。 中國(guó)惠普用七種模式涵蓋了其與合作伙伴的所有合作形式，同時(shí)，與不同類型的合作伙伴訂立不同的合作合同，從而規(guī)范了與合作伙伴的合作。另一方面，惠普改變了原有的中央集權(quán)式的高端渠道管理方法，使渠道政策的原則性與靈活性相結(jié)合，從而規(guī)范了自身的渠道政策。這些方法在保證渠道管理的規(guī)范有序中起到了巨大作用。 中國(guó)惠普副總裁、企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)渠道暨區(qū)域業(yè)務(wù)部總經(jīng)理余振忠先生在渠道的規(guī)范化管理方面積累了大量經(jīng)驗(yàn)，以惠普為例，余振忠先生詳細(xì)闡述了其對(duì)渠道管理的看法。 七種模式：合作伙伴各得其所一家較大公司往往面對(duì)不同類型的合作伙伴，如分銷商、ISV、SI等等。這些合作伙伴各自在渠道體系中承擔(dān)的功能不同、增值點(diǎn)不同、對(duì)廠商的支持期望也不同。但一般來(lái)說(shuō)，廠商除了區(qū)分合作伙伴是以分銷為主還是做行業(yè)客戶為主，從而針對(duì)這兩方面提供不同支持外，并不能滿足所有類型合作伙伴的要求。而這往往又會(huì)導(dǎo)致渠道的要求與廠商的支持不能完全融合，從而使廠商與渠道間出現(xiàn)溝通困難?；萜諏⒑献骰锇榉譃楸容^常見(jiàn)的7種類型，針對(duì)每種類型的合作伙伴都有一種不同的合作方案，使惠普提供的支持更好的滿足合作伙伴的需要。 除此之外，將與合作伙伴的眾多合作歸納為7種常見(jiàn)類型還有利于惠普進(jìn)行更深入的管理。比如，惠普依據(jù)這常見(jiàn)的7種合作制訂了7種類型的標(biāo)準(zhǔn)合同模板，依據(jù)這些合同，惠普將其對(duì)合作伙伴的要求及承諾以紙面文字的形式落實(shí)下來(lái)。這一做法排除了銷售人員個(gè)人的去留對(duì)合同所產(chǎn)生的影響，在出現(xiàn)問(wèn)題后也可以方便迅速的找出責(zé)任方，從而有效的保障了雙方的合作。 以某一國(guó)內(nèi)著名軟件公司為例，之前，惠普與其的合作一直處于停滯狀態(tài)，其中一個(gè)重要原因便在于該公司和惠普銷售人員個(gè)人間的一些矛盾、恩怨，而現(xiàn)在，通過(guò)簽合同的方式，雙方的合作不僅擺脫了各自銷售人員個(gè)人影響，并且厘清了各自的責(zé)任義務(wù)，使雙方的合作前所未有的緊密起來(lái)。 在具體的操作方法上，惠普通過(guò)代理商對(duì)一些問(wèn)題的回答便可以輕松決定將其歸入哪一類，惠普與其的合作適用于哪一種。這些問(wèn)題包括：合作伙伴與惠普是否是長(zhǎng)期合作？合作伙伴有沒(méi)有解決方案？合作伙伴與惠普的合作是否具有排它性？根據(jù)代理商對(duì)這些問(wèn)題的回答，惠普會(huì)與其簽署適用的合同類型。這些合同只需在惠普原有模式的基礎(chǔ)上做稍許改動(dòng)。 在惠普看來(lái)，與合作伙伴的合作取得成功的關(guān)鍵之一便是合作方式清晰明確。對(duì)不同公司而言，不論其采用的具體方式方法為何，原則就是必須保證非常規(guī)范的合作形式以及對(duì)具體合作細(xì)節(jié)的清晰界定。集權(quán)還是分權(quán)：把握縱橫間的平衡早在一年前，惠普就開(kāi)始了渠道整理的工作。之前，惠普的渠道政策是集中管理，中心在北京，北京總部的渠道經(jīng)理規(guī)劃全國(guó)的市場(chǎng)。這種模式的最大挑戰(zhàn)是身在北京的渠道經(jīng)理很難了解全國(guó)每個(gè)區(qū)域的實(shí)際情況。因而，這種渠道管理方式很難滿足每個(gè)地區(qū)的不同需求。同時(shí)，另一種渠道政策完全分散的方法也不適用。由各個(gè)分公司主導(dǎo)的渠道政策容易形成地方割據(jù)：每個(gè)區(qū)域的政策、合同在另一地區(qū)并不適用，銷售代表只保證其合作伙伴在本區(qū)域內(nèi)的合作，并且不同區(qū)域之間也容易產(chǎn)生矛盾。 惠普試圖在這二者間尋找一個(gè)平衡。 渠道整理之后，惠普將部分中央的權(quán)力下放到了地方：各個(gè)區(qū)域的總經(jīng)理則兼有本區(qū)域渠道經(jīng)理之職，在總體的渠道原則及框架內(nèi)制定具體的適用于本地區(qū)的渠道政策。而北京總部則主要制定宏觀的渠道政策，比如，總結(jié)出與合作伙伴的7種合作模式，并將這7種模式作為規(guī)范，要求具體的渠道政策建立在這7種合作框架之內(nèi)。 在橫向按照區(qū)域劃分之后，惠普又縱向按照行業(yè)劃分，根據(jù)其高端合作伙伴總部所在地在其全國(guó)八大區(qū)中所處的位置做出一張“地圖”，根據(jù)這份“地圖”，惠普從總部到各區(qū)明確各自對(duì)于這些合作伙伴的支持責(zé)任，保證對(duì)合作伙伴提供更好的服務(wù)。 同時(shí)，根據(jù)這份“地圖”，惠普還將分別與其在每個(gè)地區(qū)的合作伙伴簽署相應(yīng)的合作合同，將其規(guī)范化的努力進(jìn)一步推向深入。 通過(guò)這些劃分，惠普既保證了渠道政策的靈活性又不失于混亂無(wú)序，而其實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)仍在于規(guī)范化的管理體系。 開(kāi)放式的商業(yè)模式：永遠(yuǎn)提供給消費(fèi)者最好的今天的商業(yè)市場(chǎng)已經(jīng)復(fù)雜到?jīng)]有任何一家公司能夠滿足所有的客戶需求，到底哪一個(gè)解決方案是最好的，選擇的權(quán)力在于用戶。正如余振忠先生所說(shuō)，這是一個(gè)用戶控制的市場(chǎng)。試圖在這個(gè)市場(chǎng)上控制用戶，強(qiáng)迫用戶購(gòu)買產(chǎn)品注定失敗?；萜赵噲D提供一種開(kāi)放式的平臺(tái)，所有最優(yōu)秀廠商的最優(yōu)秀的產(chǎn)品可以結(jié)合在這個(gè)平臺(tái)上，從而提供給用戶最優(yōu)秀的解決方案。 具體來(lái)說(shuō)，也就是說(shuō)當(dāng)客戶需要買一個(gè)全面解決方案的時(shí)候，惠普只選擇自己可以做第一的領(lǐng)域去投入，其它部分惠普則與其合作伙伴來(lái)合作。這種合作模式對(duì)用戶來(lái)說(shuō)自然是再好不過(guò)，但對(duì)惠普來(lái)說(shuō)，卻加大了惠普與合作伙伴間合作的困難。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，對(duì)合作伙伴以及與合作伙伴合作的規(guī)范化也是必由之路。 “我們現(xiàn)在不是一個(gè)軍隊(duì)，我們現(xiàn)在有很多盟軍，所以我們強(qiáng)調(diào)一定要有規(guī)范的合作伙伴”余振忠先生說(shuō)。 結(jié)語(yǔ)規(guī)范化的前提是對(duì)市場(chǎng)與合作伙伴的深入了解，正是由于對(duì)其合作伙伴了解的深入，惠普才能夠做到將其與合作伙伴的各種合作歸納為7種類型?；萜辗N種渠道政策某種程度上正是建立在這種歸納的基礎(chǔ)之上。共贏之渠 惠普之道ESG：共贏筑基 管理護(hù)堤惠普企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)（ESG）提供支持客戶目前以及未來(lái)業(yè)務(wù)所需的IT基礎(chǔ)架構(gòu)，目前是全球領(lǐng)先的IT基礎(chǔ)架構(gòu)提供廠商，在服務(wù)器、存儲(chǔ)、基礎(chǔ)架構(gòu)管理軟件等領(lǐng)域均處于領(lǐng)導(dǎo)性地位，其產(chǎn)品線涉及工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器、UNIX服務(wù)器、容錯(cuò)服務(wù)器、Alpha服務(wù)器、存儲(chǔ)與軟件等。針對(duì)企業(yè)用戶，惠普企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)的追求是使其“輕松駕馭IT，成就企業(yè)未來(lái)“。在本次CBI 20022003 渠道年度獎(jiǎng)評(píng)選中，惠普企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)的Proliant IA服務(wù)器產(chǎn)品線獲得了服務(wù)器類最佳渠道滿意獎(jiǎng)，UNIX服務(wù)器產(chǎn)品線獲得了最佳渠道管理獎(jiǎng)?；萜掌髽I(yè)系統(tǒng)集團(tuán)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器產(chǎn)品部產(chǎn)品經(jīng)理劉宏程在接受采訪時(shí)，表示Proliant IA服務(wù)器的獲獎(jiǎng)?wù)鎸?shí)地反映了渠道合作伙伴對(duì)惠普IA服務(wù)器的認(rèn)可，惠普企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器產(chǎn)品部渠道經(jīng)理馬晉都認(rèn)為惠普真正視渠道為合作伙伴的理念是渠道對(duì)惠普認(rèn)可的基石。馬晉都說(shuō)：“在國(guó)內(nèi)，惠普的渠道運(yùn)作是比較成功的，渠道是惠普銷售模式最核心的部分?；萜詹粌H以長(zhǎng)期合作、共同發(fā)展的理念，以長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光對(duì)待渠道伙伴，同時(shí)相當(dāng)注重對(duì)渠道的規(guī)范管理。長(zhǎng)期的積累，使得惠普的渠道運(yùn)作相當(dāng)成熟，成為其他企業(yè)效仿的對(duì)象?！被萜找暻罏檎嬲暮献骰锇?，馬晉都舉例說(shuō)在管理渠道庫(kù)存方面，惠普并不是一味向渠道壓貨，對(duì)渠道的庫(kù)存，惠普一直進(jìn)行著持續(xù)的監(jiān)控，如果渠道出現(xiàn)壓貨過(guò)多的狀況，惠普內(nèi)部就會(huì)有相應(yīng)的機(jī)制發(fā)揮作用來(lái)進(jìn)行調(diào)整。另外，在惠普與康柏合并后，惠普立即將康柏產(chǎn)品的服務(wù)提升到惠普的水平，這都體現(xiàn)了惠普對(duì)渠道抱持以長(zhǎng)期持續(xù)合作的態(tài)度。對(duì)惠普而言，與渠道的關(guān)系不是case by case，而是長(zhǎng)期的、持續(xù)的合作。在這個(gè)理念基礎(chǔ)上，惠普相當(dāng)重視對(duì)渠道合作伙伴業(yè)務(wù)能力、管理能力的提升，惠普商學(xué)院、經(jīng)銷商渠道大學(xué)等機(jī)構(gòu)和組織定期或不定期都會(huì)有相應(yīng)的培訓(xùn)，把惠普自己的管理經(jīng)驗(yàn)分享給經(jīng)銷商。對(duì)渠道的管理能力一直是惠普的強(qiáng)項(xiàng)，馬晉都介紹說(shuō)惠普的渠道市場(chǎng)部對(duì)渠道有持續(xù)嚴(yán)密的追蹤管理，這個(gè)部門會(huì)對(duì)每個(gè)渠道合作伙伴持續(xù)進(jìn)行相關(guān)考核，監(jiān)控其庫(kù)存、業(yè)務(wù)、管理等狀況，在穩(wěn)固扎實(shí)的管理平臺(tái)下，惠普與渠道的協(xié)同相當(dāng)順暢。與中國(guó)惠普整體今年的渠道策略相對(duì)應(yīng)，劉宏程介紹說(shuō)惠普工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器渠道將重點(diǎn)向二三級(jí)城市拓展，馬晉都解說(shuō)到：“惠普希望在末端城市增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，因此將在二三級(jí)城市加強(qiáng)推廣，在這方面，渠道伙伴將起重要作用。同時(shí)惠普也將通過(guò)TSR（電話區(qū)域銷售經(jīng)理）去照顧到末端渠道，并且?guī)颓篮诵幕锇樽骱脜^(qū)域上的渠道拓展。在渠道管理方面，將對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)一步加強(qiáng)微管理，讓惠普更緊密地與渠道伙伴的發(fā)展聯(lián)系在一起?！?合作共贏的基礎(chǔ)理念，嚴(yán)格堅(jiān)實(shí)的管理規(guī)范，這些是惠普渠道之所以成為標(biāo)榜的原因，當(dāng)有價(jià)值的產(chǎn)品流通于這樣的渠道時(shí)，渠道的擁護(hù)順理成章。PSG：健康的才是長(zhǎng)久的惠普信息產(chǎn)品集團(tuán)（PSG）是提供包括桌面PC、筆記本電腦、掌上電腦等產(chǎn)品在內(nèi)的信息產(chǎn)品全球領(lǐng)導(dǎo)廠商，自與康柏合并后，上述三個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域在全球都占據(jù)顯赫位置，在本次評(píng)選中，惠普商用PC和筆記本電腦均獲得了最佳渠道支持獎(jiǎng)，惠普在渠道領(lǐng)域的成就再一次得到體現(xiàn)?；萜罩袊?guó)區(qū)信息產(chǎn)品集團(tuán)總經(jīng)理陳漢錢表示：“2002年，新惠普的合并已經(jīng)取得了初步成功，公司業(yè)務(wù)也已經(jīng)達(dá)到了新的目標(biāo)，這都離不開(kāi)合作伙伴一貫的理解與支持。在新的一年中，惠普公司將以嶄新的企業(yè)形象出現(xiàn)：惠普公司將不僅僅是一個(gè)做產(chǎn)品的公司，它將充分發(fā)揮其本身很強(qiáng)的開(kāi)發(fā)研究能力，實(shí)現(xiàn)惠普公司新的業(yè)務(wù)目標(biāo)，使公司成為一個(gè)‘開(kāi)放的商業(yè)模式，結(jié)合更多的合作伙伴，創(chuàng)造更多的整體效益’的實(shí)力派公司。具體來(lái)講，惠普將進(jìn)一步提高市場(chǎng)份額，更積極的拓展客戶覆蓋，使渠道更為健康有效的發(fā)展，更加專注，加大市場(chǎng)需求的拉動(dòng)，開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)，與客戶及合作伙伴達(dá)成一種互動(dòng)，最終達(dá)成共贏?！?談到2003年惠普的渠道策略，惠普中國(guó)區(qū)信息產(chǎn)品集團(tuán)渠道市場(chǎng)業(yè)務(wù)部總經(jīng)理佘永旭指出：“惠普渠道策略的制定將著眼于合理的擴(kuò)展廠商與合作伙伴的業(yè)務(wù)范圍，增長(zhǎng)市場(chǎng)份額及業(yè)務(wù)規(guī)模。今年，渠道合作伙伴的工作重點(diǎn)將放在向增值的延伸上，渠道代理商對(duì)廠家保證利潤(rùn)的期待與想法將加速自身業(yè)務(wù)的衰退，渠道代理尚必須及時(shí)地找到適合自身發(fā)展的業(yè)務(wù)模式加強(qiáng)成本控制及管理提升，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。在透明、平等的基礎(chǔ)上，惠普希望能與合作伙伴求同存異、樹(shù)立彼此信賴的互助關(guān)系，消除在渠道中不良競(jìng)爭(zhēng)的負(fù)面影響，形成共贏的發(fā)展模式。 佘永旭說(shuō)，惠普在二三級(jí)城市的拓展策略已經(jīng)執(zhí)行成熟，在新的一年，惠普將通過(guò)自身和渠道共同的努力，對(duì)二三級(jí)城市渠道代理商在質(zhì)量上深入的支持、著重在中小型企業(yè)業(yè)務(wù)的開(kāi)展及加強(qiáng)末級(jí)代理的支持力度。此外，保持渠道的健康發(fā)展是渠道流通順暢的重要因素，惠普希望和合作伙伴一起，有效地控制健康的庫(kù)存，及時(shí)掌握市場(chǎng)的需求。IPG：全面服務(wù)渠道打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)（IPG）作為惠普四大集團(tuán)之一，由原惠普商用外設(shè)產(chǎn)品部和消費(fèi)產(chǎn)品部整合而成。已經(jīng)成為為全球商用和消費(fèi)用戶提供打印和成像解決方案的領(lǐng)導(dǎo)廠商，擁有完整的產(chǎn)品線：商用打印、個(gè)人打印、共享打印、數(shù)碼成像、耗材和附件。IPG致力于為市場(chǎng)和廣大用戶提供完全互聯(lián)、具有個(gè)性化，隨時(shí)隨地、簡(jiǎn)單易用的打印及影像方面的應(yīng)用?；萜沾蛴C(jī)產(chǎn)品線獲得了本次評(píng)選的外設(shè)類最佳渠道滿意獎(jiǎng)，中國(guó)惠普有限公司打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)商用產(chǎn)品銷售總經(jīng)理錢越對(duì)渠道的認(rèn)同做了詳細(xì)的評(píng)述：惠普倡導(dǎo)了“產(chǎn)品＋服務(wù)”的模式，對(duì)于整個(gè)市場(chǎng)的規(guī)范和發(fā)展都是有意義的。對(duì)于目前的市場(chǎng)現(xiàn)狀，我們看到在打印領(lǐng)域市場(chǎng)需求多元化已經(jīng)成為一種現(xiàn)象，表現(xiàn)為：同一個(gè)用戶已經(jīng)產(chǎn)生了更多的打印需求，比如，家庭用戶可能會(huì)應(yīng)用到的產(chǎn)品包括：照片打印機(jī)、普通小噴墨、低端黑白激打產(chǎn)品、辦公一體機(jī)等；同一類型的產(chǎn)品也開(kāi)始分化，去迎合不同環(huán)境下不同用戶的應(yīng)用需求：比如黑白激光打印機(jī)，以前只應(yīng)用在商業(yè)辦公領(lǐng)域，而現(xiàn)在SOHO用戶，甚至是家庭用戶也開(kāi)始有快速打印黑白文稿的需求?；谶@樣的市場(chǎng)情況，惠普提供的產(chǎn)品越來(lái)越豐富，而由于我們產(chǎn)品的多樣性和用戶多樣性，決定了我們的渠道是一個(gè)多樣性的渠道。對(duì)于惠普來(lái)講，我們要和我們的渠道進(jìn)一步完善數(shù)據(jù)、網(wǎng)上的內(nèi)容、建立一個(gè)無(wú)處不再的渠道。在商場(chǎng)也能買的到，到超市也能買的到?；萜漳壳皯?yīng)用的是混合渠道戰(zhàn)略。我們有多種渠道形態(tài)，比如在中關(guān)村有我們的專賣店，還有一些在百貨商場(chǎng)有一些渠道伙伴有一些HP專柜，在翠微、國(guó)貿(mào)、燕莎都能看到HP專柜。另外有一種直銷模式，直銷面向廠家直接的購(gòu)買欲望，跟他作直銷，但是服務(wù)會(huì)由我們的渠道來(lái)做。我們?cè)谡系倪^(guò)程中，有我們內(nèi)部架構(gòu)的整合，也有經(jīng)銷商的整合?；旧?0％