【正文】 第一篇：區(qū)域白酒營銷36法則之渠道模式法則區(qū)域白酒營銷36法則之渠道模式法則白酒競爭，雖說已經(jīng)進入資本競爭階段，但就目前來說還依然無法脫離渠道競爭這一主要競爭要素。成功的渠道運作模式，能夠快速占領(lǐng)渠道，能夠穩(wěn)定市場基礎，能夠快速成就品牌地位。渠道資源的把握與運用，在市場拓展時，呈現(xiàn)著深刻價值與深遠意義。中國白酒競爭，雖說已經(jīng)達到了資本競爭的階段，但就目前來說還依然無法脫離渠道競爭這一主要競爭要素。成功的渠道運作模式，能夠快速占領(lǐng)渠道，能夠穩(wěn)定市場基礎，能夠快速成就品牌地位。渠道資源的把握與運用，在異地拓展時，呈現(xiàn)的價值更是意義深遠。就目前異地拓展時所采取的渠道模式有：區(qū)域代理模式、品牌買斷模式、廠商“1+1”模式、股份制片區(qū)銷售公司等。研究發(fā)現(xiàn)，每一種渠道模式都有其相應的特點和適應性以及對企業(yè)不同的要求。一、區(qū)域代理模式異地拓展中，區(qū)域代理制是一種最為常見的廠商合作模式，一般存在兩種情況：一種是廠家純機會型招商，市場全權(quán)交給經(jīng)銷商操作，廠家并不怎么投入做市場，渠道由經(jīng)銷商完全控制，渠道方式多采用大流通，缺少相應的渠道管理和品牌管理，其營銷組織結(jié)構(gòu)和管理相對簡單； 另外一種情況就是廠家承諾付以廣告費、進店費、瓶蓋費等方面的支持，并派出部分銷售人員協(xié)助管理銷售、操作市場。這類企業(yè)在品牌投入上，采用大品牌管理方式，以強悍的投入力度完全占有核心市場廣告資源，集中宣傳主品牌，為所有產(chǎn)品和組織輸血。在過去的十多年中，這種模式驅(qū)動了大批酒廠的產(chǎn)品行銷到各地，并且銷量大幅度提升，同時也造就了一批今天的強勢經(jīng)銷商。這樣的案例不勝枚舉，如新疆伊力特與浙江商源，山東泰山與杭州新友，杏花村與河南世嘉等等。不過，隨著行業(yè)的變化，這種區(qū)域代理模式走到今天，其短板也日益呈現(xiàn)。從廠家角度分析，由于不少經(jīng)銷商還是多考慮短期盈利，廠家考慮的則是品牌建設和長期盈利，往往廠商合作中矛盾的焦點問題。廠家不怕前期投入巨額資金，扶持經(jīng)銷商，二者共同把市場做起來，做優(yōu)做強品牌，共享利潤。但現(xiàn)實營銷中，經(jīng)銷商在廠家的扶持下做好市場、渠道等之后，談判能力變強，容易對廠家進行“指導工作”、“無力要求”，廠家自己則陷入“投鼠忌器”的兩難境地。從經(jīng)銷商角度分析，一是，伴隨市場營銷成本的加大，如果廠家僅僅是短線操作，缺失市場投入與經(jīng)營思路，許多經(jīng)銷商已無力負擔市場投入，無力做市場，陷入在僅僅賣產(chǎn)品的短線行為上；二是，即便經(jīng)銷商有能力負擔這一成本，但由于來自廠家的種種不確定性，使得這一成本付出有著非常高的風險性，經(jīng)銷商也不愿做“前任栽樹，后人乘涼”的先驅(qū)者；第三，由于區(qū)域市場競爭的惡劣，僅靠經(jīng)銷商一己之力，產(chǎn)品在區(qū)域市場的存活率和成功率較低。我們發(fā)現(xiàn)盡管許多經(jīng)銷商對新品有興趣，但對新品能成功導入當?shù)厥袌雒黠@信心不足，因為競爭對手都武裝到牙齒了，普通經(jīng)銷商手上還是只有自制的火藥槍，無法適應市場的需求。故此，傳統(tǒng)區(qū)域代理制，無論是對經(jīng)銷商而言，還是對廠家而言，都存在著不利于市場操作與發(fā)展的弊端。在廠家眼里，經(jīng)銷商多是私吞市場費用、竄貨亂價、需要時?！靶蘩怼钡膲闹?；而在經(jīng)銷商眼里，廠家多是不思進取、效率低下，扯個旗子就想圈錢的騙子。彼此相互的負面評價，逐漸削弱了合作初期的戰(zhàn)斗力，要不了多久廠商便分道揚鑣。結(jié)果當然不是雙贏、多贏，而是周而復始的雙輸、多輸。從這些情況來看，傳統(tǒng)的經(jīng)銷制已逐漸淪落成一個難以適應市場操作的廠商合作模式。二、廠家直營模式為了利于區(qū)域市場的高效啟動，廠家直營模式成為白酒廠家進軍外埠市場的第二種模式。面對要進軍的區(qū)域市場，由于招商難，廠家一時找不到合適經(jīng)銷商合作，故而進行在區(qū)域市場成立營銷分公司在初期階段進行直營，通過廠家的突擊，讓經(jīng)銷商看到希望，招到能夠匹配廠家經(jīng)營思路的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商。如：高爐家酒攻打南京市場所用的招術(shù)一致，先由酒廠在餐飲渠道猛攻，之后再交由經(jīng)銷商經(jīng)營。這樣一則容易招到大經(jīng)銷商，二則也提高了產(chǎn)品在當?shù)氐拇婊盥省Ｔ偃?，貴州醇北京分公司的運作模式，從1995年開始在北京運作，到在北京有一定的影響力、有較大規(guī)模的經(jīng)銷商參與，貴州醇起碼用了5年的時間。對于廠家來說，選擇直營并不是因為直營更好，而是沒有辦法的無奈之舉。這一點像極了最近處于暴跌中的股市，基金經(jīng)理們持有的股票已經(jīng)無可阻擋地下跌，為了防止自家基金繼續(xù)下跌引起基民贖回，不得不自買自家基金。以往，廠家通常會把市場做得最好的經(jīng)銷商當成再次招商的楷模，但現(xiàn)在這個楷模他們不得不自己做。而在今天，由于區(qū)域市場的競爭風險性，廠家想在區(qū)域市場的獲得成功，需要的不僅是營銷投入成本，更要命的是漫長的時間成本，對于今天的白酒廠家?guī)缀跏菬o法負擔的。三、品牌買斷模式品牌買斷模式，成就了西鳳酒的區(qū)域王者，山西汾酒更是通過口感壁壘、品牌買斷成就了區(qū)域霸主地位。2002年以前以太白、西鳳為代表的陜酒整體呈現(xiàn)低彌狀態(tài)，企業(yè)難以維繼，僅依靠部分市場的低價產(chǎn)品維持企業(yè)生存。外來品牌，如安徽口子窖稱霸陜西中高端白酒市場，2002年在西安市場銷售額更是達到了2億元。2003年兩大地產(chǎn)品牌不約而同改變營銷模式，采取品牌買斷的經(jīng)營模式，企業(yè)再度崛起。西鳳和好貓酒業(yè)合作，共同開發(fā)中高端產(chǎn)品15年、6年西鳳酒。2004年，15年、占西鳳酒整體銷售收入的1/3；。最為重要的是，通過15年、6年品牌的運作，西鳳酒整體品牌形象大為提升。自上世紀九十年代中期五糧液開創(chuàng)買斷經(jīng)營模式以來，這種模式至今仍然成為企業(yè)致勝的法寶。稍微有點品牌效應的白酒企業(yè)，都在做商業(yè)買斷模式。山東扳倒井、江西四特、河南宋河、山西汾酒等等企業(yè)都對此模式深諳其道，并從中受益良多。這些企業(yè)在特定區(qū)域市場，具備相對成熟的標桿，具備相應的品牌勢能，通過以底價的方式，跟經(jīng)銷商進行合作，將經(jīng)銷商的網(wǎng)絡資源和積極性充分發(fā)揮出來。合作過程中，市場的操作、渠道的鋪貨、推廣等相關(guān)工作全部交給經(jīng)銷商處理，而廠家主要是負責企業(yè)形象和企業(yè)品牌推廣。品牌買斷模式，對區(qū)域優(yōu)勢經(jīng)銷商資源具有較強的吸引力，便于充分調(diào)動其積極性，借助其網(wǎng)絡和資源實力實現(xiàn)快速擴張，但容易出現(xiàn)品牌形象混亂、市場管理失控的現(xiàn)象，而且跨區(qū)域復制和擴張有一定難度，比如在陜西省能夠找到經(jīng)銷商，但到省外去，人家不一定買賬；市場都是經(jīng)銷商干，不利于企業(yè)組織營銷能力的發(fā)育和營銷能力的培養(yǎng)。四、廠商1+1模式廠商合作“1＋1”營銷模式，是助銷制模式的一種演變，即廠家派駐業(yè)務代表入駐經(jīng)銷商，甚至是在經(jīng)銷商的主導市場設立“辦事處”，即“廠家辦事處＋經(jīng)銷商”。如洋河的1+1模式是分公司或辦事處直接做市場，進行市場開發(fā)、維護，品牌推廣，消費者教育等，而經(jīng)銷商主要起配合作用。這個時候，廠家人員不僅廠家上傳下達的“市場大使”，更是幫扶經(jīng)銷商開拓市場和維護市場的“操盤者”。廠商1+1模式的實質(zhì)是將廠家的營銷系統(tǒng)對接經(jīng)銷商的網(wǎng)絡系統(tǒng)，形成“1+12”的系統(tǒng)競合能力。廠商合作打造系統(tǒng)營銷模式拓寬了營銷價值鏈，更有利于區(qū)域市場的管控和健康發(fā)展。目前市場出現(xiàn)的廠商1+1模式，多采取經(jīng)銷商公司就是廠家的“辦事處”，由于多數(shù)經(jīng)銷商的營銷管理水平都比較薄弱，在人員營銷素質(zhì)、團隊管理、流程管理、終端管理、促銷管理上都比較差，很多情況難以適應廠家的要求。這個時候，廠家的業(yè)務員兼任經(jīng)銷商公司的常務副總，入經(jīng)銷商公司的日常管理中，幫其制定營銷方案，而且要幫其管理市場，為經(jīng)銷商的團隊提供專業(yè)的培訓，幫助經(jīng)銷商重新建立業(yè)務流程，同時讓經(jīng)銷商參與到廠家的市場推廣策略制定中?？偟膩碚f，廠家1+1模式，根本上改變了以往區(qū)域代理模式與品牌買斷模式中，經(jīng)銷商為主導，廠家配合的合作方式，而是廠商聯(lián)動共同發(fā)力做市場，可以說是渠道模式的一種進步。五、股份制片區(qū)銷售公司模式在異地市場營銷中，我們看到了廠商共同出資成立商貿(mào)分公司的做法，這種模式優(yōu)勢在于：第一解決了傳統(tǒng)經(jīng)銷制的誠信問題和廠商配合中部分不和諧的因素；第二解決了廠家直營初期因缺乏資源帶來的高成本，提高了資源整合效率；第三、各項市場投入費用第一分公司可自行決定，大大縮短解決市場問題的時間；第四，因為利益一致，廠商之間可以更長遠更深入地合作，并把精力全力投入到市場上。在廠商合資組建商貿(mào)分公司的模式上，我們看到兩種操作模式。一種是廠家控股，經(jīng)營權(quán)交給經(jīng)銷商。如某酒廠與某商貿(mào)公司簽訂成立合資公司，酒廠出資500萬元，商貿(mào)出資500萬元，共同成立酒廠第一分公司。其中商貿(mào)現(xiàn)有市場銷售團隊和區(qū)域市場的運作能力折現(xiàn)為300萬元，商貿(mào)公司實際出資200萬元。分公司總經(jīng)理由商貿(mào)公司總經(jīng)理擔任，全權(quán)負責第一分公司的經(jīng)營。酒廠、商貿(mào)一樣都是獨立法人，獨立核算。分公司從酒廠進貨，進貨價較以往代理商進貨的價格稍低，由分公司負責在商貿(mào)公司原來代理的區(qū)域銷售。另外一種模式是，成立片區(qū)經(jīng)銷商股份制銷售公司。如，瀘州老窖的區(qū)域銷售人員和當?shù)亟?jīng)銷商共同入股，成立片區(qū)銷售公司，資金全部由經(jīng)銷商出，董事長由經(jīng)銷商選舉產(chǎn)生，但總經(jīng)理由瀘州老窖選派。據(jù)了解，在2009年4～6月分別注冊成立了瀘州老窖柒泉營銷（華北、華中、西南）酒業(yè)股份有限公司，、。在這個模式中，涉及兩方面人群的利益，一是瀘州老窖片區(qū)銷售經(jīng)理們，在柒泉營銷公司新的模式下他們擁有股權(quán)激勵，自然會提高積極性；二是經(jīng)銷商股東，雖然“股市有風險，入市需謹慎”，但柒泉營銷公司體系下，經(jīng)銷商與片區(qū)經(jīng)理之間的距離更近，經(jīng)銷商之間的關(guān)系和利益分配也形成了一定的制度化，在這種情況下經(jīng)銷商互相“挖墻腳”的事情能有所避免，統(tǒng)一部署，協(xié)同作戰(zhàn)，對推動市場銷售有積極意義。瀘州老窖公司，通過經(jīng)銷商股權(quán)模式改革可謂是一箭雙雕，既增加了公司對渠道的控制力度，又大大激勵了銷售公司員工的干勁，從而在市場上獲取更強的競爭優(yōu)勢。六、廠家獨資商貿(mào)公司模式在異地市場過程中，為了操作市場便利性與靈活性，減少不必要的環(huán)節(jié)與流程，我們看到了廠家成立獨資商貿(mào)公司的運作模式。如，2007年8月洋河北京商貿(mào)公司開始正式運作，2009年，他們計劃銷量比去年增加100%，躋身北京白酒市場前三甲。洋河僅僅用兩年時間達到別人六七年的效果，無論是公司總部還是北京商貿(mào)公司，都取得了不菲的成就。北京洋河商貿(mào)有限公司實際上相當于洋河在北京的總代理。商貿(mào)公司既發(fā)展分銷網(wǎng)絡，又直接掌控終端渠道，下設4個辦事處，涵蓋北京18個區(qū)市縣，分渠道、分區(qū)域發(fā)展分銷商，另成立團購部和商超部。洋河北京公司有獨立的法人，獨立的財務體系，對北京市場的運作享有自主權(quán)，市場投入由商貿(mào)公司規(guī)劃，市場費用由總公司劃撥，總公司對其銷售額、利潤、費用預算等方面進行考核。洋河北京公司既承擔了渠道建設、市場開發(fā)的總代理職能，又承擔了品牌塑造、品牌傳播、消費者互動等分公司職能，面對總公司時它是總代理，面對客戶和市場時，它又擔負起了洋河本部工作職能。這種方式，有效保證了市場投入，增強了分銷商的信心，讓洋河成了北京白酒市場成長最快的品牌之一?？偛繉ι藤Q(mào)公司銷量、利潤的考核排在品牌形象、品牌美譽度、市場占有率之后，但作為商貿(mào)公司，顯然要充分利用好這個大平臺，實現(xiàn)多品類代理。一旦網(wǎng)絡健全，市場穩(wěn)定，他們不排除會代理其他品牌，其目的是給分銷商開辟利潤源，實現(xiàn)對渠道資源的有效利用。這么做的好處在于，杜絕了經(jīng)銷商易“花心”、不專注的缺點，更好的把廠方的理念和市場策略貫徹到位，有效控制市場費用，很好的對市場精耕細作。當一個廠家發(fā)展成為“廠家與代理商”的雙重角色，也許就成了另一個意義上的“超商”。這種銷售模式，不能否認它將來真的會是一個不斷創(chuàng)新的方向。任何一種模式都因為其代表性企業(yè)的成功而成為眾多企業(yè)艷羨和追捧的對象，但并不是所有的企業(yè)都可以隨意的效仿，企業(yè)必須根據(jù)目前現(xiàn)狀與異地拓展的目標性以及競爭性，充分整合企業(yè)的渠道資源與渠道操作模式。第二篇：白酒營銷渠道方案白酒營銷渠道方案 引言：“得渠道者得天下”是快速消費品渠道管理的重要性的真實寫照，渠道的沖突是利益之爭，都是為了維持市場份額，保持競爭優(yōu)勢，爭奪渠道控制權(quán)的結(jié)果?？焖傧M品的渠道管理者應該深入研究，多方平衡，提高渠道的運轉(zhuǎn)效率，促進產(chǎn)品的銷售。[摘要] 當今社會,商品高度同質(zhì)化,白酒企業(yè)要想在激烈的競爭中獲得利潤的最大化,就必須要做到精打細算,而對營銷渠道的合理管理,就會在很大程度上為白酒企業(yè)減少運作成本,從而使白酒企業(yè)獲得更大的利潤空間。分銷渠道的選擇和決策是白酒企業(yè)營銷部門作出的最關(guān)鍵的決策之一，分銷渠道沖突是渠道運作的常態(tài)，是快速消費品銷售經(jīng)常面對的問題。白酒企業(yè)往往對渠道沖突重視不夠，缺乏相應的渠道沖突協(xié)調(diào)機制，導致渠道成員之間的矛盾發(fā)生，對沖突的成因、基本類型及活動特點認真地研究和分析，降低渠道沖突的損失。本文從市場營銷渠道管理的作用、具體內(nèi)容、設計、渠道管理中存在的問題及解決途徑等幾個方面,對白酒企業(yè)市場營銷渠道管理作簡單論述。[Abstract] today39。s society, a high degree of homogeneity of goods, panies succeed in the fierce petition to maximize profits, it must be done carefully, but on the rational management of marketing channels, will to a large extent for the enterprise reduce operating costs, enabling enterprises to gain greater profit choices and decisions are made by corporate marketing departments is one of the most critical decisionmaking, distribution channels, channel conflict is a normal operation, is fast moving consumer goods sales are often faced with the channel conflict often paid insufficient attention to the lack of appropriate coordination mechanisms channel conflict, leading to the contrad