【正文】 三九酒業(yè)組織戰(zhàn)略及構(gòu)建方案 客戶：襄樊市三九酒業(yè) 提出：北京盛初咨詢 時(shí)間：2022年４月 內(nèi)部材料 目錄 第一部分：組織診斷 ? 組織綜述 ? 戰(zhàn)略組織配稱 ? 原組織診斷 ? 組織設(shè)計(jì)原則 第二部分：組織設(shè)計(jì) ? 組織結(jié)構(gòu) ? 關(guān)鍵績(jī)效 ? 核心流程 ? 人事管理 第三部分：組織變革實(shí)施建議 三九酒業(yè)營(yíng)銷組織診斷綜述 ? 三九的營(yíng)銷組織設(shè)計(jì)，在外部方面應(yīng)基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在內(nèi)部應(yīng)立足于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的配稱，并遵循組織行為基本準(zhǔn)則，打造執(zhí)行高效、管理統(tǒng)一、資源整合的營(yíng)銷組織，為三九跨越式的擴(kuò)張戰(zhàn)略提供保障。 ? 目前的三九營(yíng)銷組織，在組織結(jié)構(gòu)上是直線制組織，直線制組織形態(tài)只關(guān)注區(qū)域、銷售額，不太熱衷產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不利于新品培育，與新戰(zhàn)略難以配稱；在橫向面上，部門設(shè)置以事物為導(dǎo)向，而不是以職能為導(dǎo)向，職能部門設(shè)置過(guò)多，造成部門職能不健全，嚴(yán)重消弱職能部門的服務(wù)能力，導(dǎo)致職能運(yùn)作上出現(xiàn)越位和缺位現(xiàn)象，人浮于事，無(wú)法問責(zé)，反應(yīng)遲緩；在縱向上，業(yè)務(wù)部門職能歸口過(guò)于籠統(tǒng)，工作 /專業(yè)細(xì)分程度不夠，導(dǎo)致市場(chǎng)運(yùn)作粗放，無(wú)法精耕細(xì)作，執(zhí)行力提升受阻；在關(guān)聯(lián)面上，市場(chǎng)運(yùn)作流程缺失，職能服務(wù)流程不健全，導(dǎo)致部門協(xié)調(diào)性不強(qiáng)，企業(yè)資源難以整合；在人事層面上，崗位職責(zé)不清晰，績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置與崗位關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，定性指標(biāo)過(guò)多，量化指標(biāo)不足，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)執(zhí)行導(dǎo)向性差，工作效率低下，團(tuán)隊(duì)積極性不高。綜合上述，營(yíng)銷組織暴露出來(lái)的種種問題或現(xiàn)象已經(jīng)嚴(yán)重的制約了三九前進(jìn)的步伐 。 三九酒業(yè)營(yíng)銷組織診斷綜述 ? 盛初認(rèn)為： 根據(jù)新戰(zhàn)略需要，建立基礎(chǔ)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單位、新業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略單位即演義事業(yè)部、諸葛釀事業(yè)部，通過(guò)事業(yè)部的組織形態(tài)，保持戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，并將以產(chǎn)品板塊為中心的業(yè)務(wù)事業(yè)部，打造為企業(yè)的利潤(rùn)中心。形成以單一區(qū)域多產(chǎn)品的戰(zhàn)略增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。 在組織結(jié)構(gòu)上 ，由原來(lái)的直線制組織向事業(yè)部制組織轉(zhuǎn)型； 在職能部門設(shè)置上 ，進(jìn)行職能合并即部門合并，建立大職能部門，實(shí)施職能、職責(zé)相掛鉤即問責(zé)制，強(qiáng)化職能部門的市場(chǎng)服務(wù)能力，更好的為市場(chǎng)運(yùn)作保駕護(hù)航； 在業(yè)務(wù)部門劃分上 ，進(jìn)行專業(yè)細(xì)分即根據(jù)渠道專業(yè)的不同將原來(lái)部門劃分成若干個(gè)小部門，以提升市場(chǎng)分工的專業(yè)性與市場(chǎng)操作的精細(xì)化，強(qiáng)化執(zhí)行力，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力； 在部門協(xié)調(diào)上 ，本著企業(yè)資源整合與管理一體化的原則，進(jìn)行核心職能 /業(yè)務(wù)流程再造，通過(guò)流程的跨部門實(shí)施，強(qiáng)化各部門的合作性和協(xié)調(diào)性，最大程度的激活企業(yè)管理運(yùn)作潛能； 在個(gè)人單位上 ，清晰崗位職責(zé)，明確行為導(dǎo)向，提升工作效率； 在績(jī)效考核上 ，建立考核指標(biāo)與崗位核心職責(zé)的關(guān)聯(lián)性，盡可能的避免主觀因素的干擾，強(qiáng)化考核指標(biāo)的量性化，實(shí)施考核主體與被考核主體分離，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展概況，進(jìn)行國(guó)有體制績(jī)效考核向市場(chǎng)體制績(jī)效考核過(guò)渡，激發(fā)員工的工作熱情，為三九建立一套現(xiàn)代白酒營(yíng)銷組織體系。 目錄 第一部分：組織診斷 ? 組織綜述 ? 戰(zhàn)略組織配稱 ? 原組織診斷 ? 組織設(shè)計(jì)原則 第二部分：組織設(shè)計(jì) ? 組織結(jié)構(gòu) ? 關(guān)鍵績(jī)效 ? 核心流程 ? 人事管理 第三部分：組織變革實(shí)施建議 ?公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組是企業(yè)獲得可持續(xù)性發(fā)展的有效動(dòng)力， 戰(zhàn)略重組 直線制組織下的戰(zhàn) 略缺失 ? 業(yè)務(wù)體系不清晰 ? 飽合業(yè)務(wù)往往過(guò)多地?cái)D占 資源 ? 有潛力的業(yè)務(wù)得不到資源 支持 ? 整體發(fā)展方向、投資導(dǎo)向 不明 公司發(fā)展 乏力 ? 業(yè)務(wù)重新劃分和組合 ? 明確各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位 ? 資源優(yōu)先向潛力業(yè)務(wù)傾斜 ? 明確公司未來(lái)戰(zhàn)略路徑 公司獲取 成長(zhǎng)動(dòng)力 戰(zhàn)略組織配稱 不同類型的業(yè)務(wù)在公司發(fā)展中發(fā)揮著不同的作用，應(yīng)該有不同的戰(zhàn)略重點(diǎn) – 占公司銷售比重高 – 公司現(xiàn)金流的重要來(lái)源 – 優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)地位，但成長(zhǎng)性有限 – 公司目前的業(yè)務(wù)支柱 – 為其他業(yè)務(wù)發(fā)展提供技能支持及資源支持 – 維持市場(chǎng)地位，鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) – 通過(guò)成本降低，產(chǎn)品重組及管理優(yōu)化來(lái)發(fā)掘利潤(rùn)潛力 基礎(chǔ)業(yè)務(wù) ?成長(zhǎng)迅速，且有較大的發(fā)展空間 – 成形且可行的業(yè)務(wù)模式 – 但目前尚未成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 – 公司未來(lái)幾年的業(yè)務(wù)支柱 – 追加投資，在關(guān)鍵成功要素上加大投入 – 追求收入的成長(zhǎng)以入市場(chǎng)份額的提升 – 迅速搶占行業(yè)領(lǐng)先地位 戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)特征 戰(zhàn)略作用 戰(zhàn)略重點(diǎn) 系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理，并行的業(yè)務(wù)規(guī)劃 穩(wěn)扎穩(wěn)打 激流探險(xiǎn) 戰(zhàn)略組織配稱 基礎(chǔ)業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 規(guī)模 擁有健康業(yè)務(wù)組合的公司戰(zhàn)略 時(shí)間 戰(zhàn)略組織配稱 三九的戰(zhàn)略方向需要在多層面上實(shí)施 ?中高檔產(chǎn)品主導(dǎo)突破 ?開發(fā)諸葛釀中高檔產(chǎn)品與超高檔產(chǎn)品 ?低檔和中低檔業(yè)務(wù)板塊的形成 ?維持和挖掘襄陽(yáng)人家、襄江特曲的市場(chǎng)份額，拓展演義的市場(chǎng)發(fā)展空間 戰(zhàn)略組織配稱 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組確立公司發(fā)展新戰(zhàn)略，只有配以相配稱組織形態(tài)，才能確立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，公司戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)及管理流程有更高的要求 戰(zhàn)略舉措 建立中低檔產(chǎn)品 基礎(chǔ)戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 建立中高檔產(chǎn)品 的新品拓展戰(zhàn)略 業(yè)務(wù) 成功要素 ?對(duì)低檔、中低檔產(chǎn)品線進(jìn)行 規(guī)劃，各品牌進(jìn)行重新定位、 區(qū)隔，梳理各檔位拳頭產(chǎn)品； ?對(duì)現(xiàn)有的基礎(chǔ)板塊進(jìn)行市 場(chǎng)維持與增潛； ?降低運(yùn)營(yíng)成本，控制運(yùn)營(yíng) 費(fèi)用； ?開發(fā)中高檔、高檔、超高檔 產(chǎn)品； ?將新業(yè)務(wù)確立為戰(zhàn)略投資項(xiàng) 目，進(jìn)行中高檔產(chǎn)品資源傾 斜； ?成立新型營(yíng)銷組織，進(jìn)行市 場(chǎng)運(yùn)作，強(qiáng)化市場(chǎng)的精耕細(xì) 作； 組織要素 ?形成以產(chǎn)品為中心的 板塊化營(yíng)銷組織，負(fù)責(zé) 各板塊業(yè)務(wù)的運(yùn)作； ?強(qiáng)化職能部門的市 場(chǎng)服務(wù)能力與業(yè)務(wù)部門 工作的專業(yè)細(xì)分，實(shí)施 市場(chǎng)精耕細(xì)作； ?建立核心業(yè)務(wù)流程， 強(qiáng)化部門的合作與協(xié)調(diào) 實(shí)施企業(yè)資源整合與 一體化管理，打造市場(chǎng) 運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。 目錄 第一部分：組織診斷 ? 組織綜述 ? 戰(zhàn)略組織配稱 ? 原組織診斷 ? 組織設(shè)計(jì)原則 第二部分：組織設(shè)計(jì) ? 組織結(jié)構(gòu) ? 關(guān)鍵績(jī)效 ? 核心流程 ? 人事管理 第三部分：組織變革實(shí)施建議 組織結(jié)構(gòu)診斷 框架 信息系統(tǒng) 信息搜集 信息分析處理 信息數(shù)據(jù)庫(kù) 信息運(yùn)用與反饋 關(guān)鍵績(jī)效 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 薪資結(jié)構(gòu) 激勵(lì)手段 考核方式 核心流程 產(chǎn)品研發(fā)與上市 管理制度制定 會(huì)議流程 核心業(yè)務(wù)流程 人事招聘流程 人事管理 人員招聘 人員培訓(xùn) 組織結(jié)構(gòu) 組織架構(gòu) 崗位與職責(zé) 職位描述 組織診斷核心問題 組織診斷 類型 問題 現(xiàn)象 組織結(jié)構(gòu) ?直線組織只關(guān)心銷量 任務(wù)完成、區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā) 展，不太注重產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 與產(chǎn)品發(fā)展； ?職能部門設(shè)置過(guò)多， 部門職能不健全，職能 服務(wù)能力弱； ?業(yè)務(wù)部門職能劃分籠 統(tǒng)，專業(yè)細(xì)分不強(qiáng)； ?現(xiàn)行的組織架構(gòu)，是造成產(chǎn)品發(fā) 展不均衡，中高檔業(yè)務(wù)缺失的最主 要原因；例如：銷售公司； ?目前最重要的職能部門市場(chǎng)部部 門職能設(shè)置不健全，分為市場(chǎng)部、 廣告部?jī)蓚€(gè)部門，而缺失產(chǎn)品部， 造成職能部門市場(chǎng)服務(wù)脫節(jié)，能 力不足，而其它職能部門更是因 為職能不明確的原因，導(dǎo)致人浮 于事； ?目前的業(yè)務(wù)部門職能劃分過(guò) 于籠統(tǒng)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)操作專業(yè)分 工不細(xì)，而無(wú)法精耕細(xì)作，例 如：終端部 組織診斷 類型 問題 現(xiàn)象 關(guān)鍵績(jī)效 ?績(jī)效考核與崗位的 關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)； ?績(jī)效考核指標(biāo)單一、 缺乏系統(tǒng)性，量化程 度不夠； ?考核對(duì)象與考核主 體呈垂直關(guān)系，無(wú)法 避免主觀性的干擾； ?績(jī)效考核內(nèi)容與崗位職責(zé)職 責(zé)內(nèi)容匹配程度不高，導(dǎo)致人 員職責(zé)無(wú)法完全履行，部分職 責(zé)履行缺失，導(dǎo)致運(yùn)作層面脫 節(jié)，部門協(xié)調(diào)性差，實(shí)施導(dǎo)向 性不強(qiáng)，運(yùn)作效率低下；例如 ：公司職能部門； ?績(jī)效考核指標(biāo)側(cè)重結(jié)構(gòu)，而 不太注重過(guò)程，導(dǎo)致人員市場(chǎng) 運(yùn)作行為急功近利，可控性差 ，例如：公司業(yè)務(wù)部門的市場(chǎng) 竄貨問題； ?考核指標(biāo)質(zhì)化指標(biāo)過(guò)多，量 化指標(biāo)不足，部門內(nèi)垂直考核 易導(dǎo)致考核的公平性、客觀性 欠佳，也易造成考核流于形式； 績(jī)效考核是企業(yè)行為的神經(jīng)系統(tǒng)，績(jī)效考核的缺失將使企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為喪失活力 組織診斷 類型 問題 現(xiàn)象 核心流程 ?核心流程不是以消費(fèi) 者需求、市場(chǎng)需求和競(jìng) 爭(zhēng)狀況為導(dǎo)向，與市場(chǎng) 存在一定脫節(jié)，加之流 程鏈過(guò)長(zhǎng)，不利于快速 決策，快速反應(yīng)； ?公司基礎(chǔ)流程不健全 部分流程缺失，流程設(shè) 置的跨部門運(yùn)作關(guān)聯(lián)性 不強(qiáng)，不利于職能部門 和業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)合作 ?例如：目前的廣告投放流程，存在缺乏市場(chǎng)調(diào)查，市場(chǎng)分析及決策依據(jù)； ?例如：目前的費(fèi)用審批流程，主要為了強(qiáng)化管理控制，而非基于市場(chǎng)的快速反應(yīng)、快速?zèng)Q策，流程鏈過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致實(shí)施效果不佳； ?例如：公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，在流程設(shè)置上，各職能部門的參與性與部分模塊的承接性不強(qiáng)，導(dǎo)致很多市場(chǎng)行為由一兩個(gè)部門實(shí)施，而非多部門實(shí)施，導(dǎo)致部門的協(xié)調(diào)性、合作性缺失，公司資源難以整合； 流程是企業(yè)機(jī)器運(yùn)作的鏈條，流程的缺失意味著鏈條的斷裂，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)將因此減速，流程設(shè)置的優(yōu)劣將直接關(guān)乎企業(yè)的發(fā)展效率高低； 組織診斷 類型 問題 現(xiàn)象 人事管理 ?沒有完善的人才招聘、考核與淘汰機(jī)制； ?沒有理想的人才測(cè)評(píng)手段； ?人事管理職能停留在淺層次，人才招攬、人才儲(chǔ)備、人才戰(zhàn)略等重要人事職能缺失； ?導(dǎo)致員工技能低下，企業(yè)文化無(wú)法植根，凝聚力有待提高； ?導(dǎo)致企業(yè)人才緊缺，人事氛圍僵化，企業(yè)人員循環(huán)不暢，人才流失，企業(yè)發(fā)展活力被束縛； ?人事平臺(tái)即人事戰(zhàn)略的缺失，嚴(yán)重的制約了企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在逐步喪失； 人才戰(zhàn)略將是企業(yè)戰(zhàn)略中的第一戰(zhàn)略，也是企業(yè)戰(zhàn)略的基石，人才戰(zhàn)略的缺失將使企業(yè)戰(zhàn)略失去支撐點(diǎn)，企業(yè)未來(lái)的發(fā)展將停滯不前，甚至喪失核心競(jìng)爭(zhēng)力，在競(jìng)爭(zhēng)中一敗涂地 目錄 第一部分：組織診斷 ? 組織綜述 ? 戰(zhàn)略組織配稱 ? 原組織診斷 ? 組織設(shè)計(jì)原則 第二部分：組織設(shè)計(jì) ? 組織結(jié)構(gòu) ? 關(guān)鍵績(jī)效 ? 核心流程 ? 人事管理 第三部分：組織變革實(shí)施建議 組織設(shè)計(jì)的基本原則 組織設(shè)計(jì)原則 分工協(xié)作原則 指揮同一原則 任務(wù)目標(biāo)原則 精干高效原則 有效幅度原則 責(zé)權(quán)利結(jié)合原則 穩(wěn)定與適應(yīng) 結(jié)合原則 集分權(quán)原則 組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過(guò)程中的關(guān)鍵思考 職能部門的合并、業(yè) 務(wù)部門的細(xì)分 。 企業(yè)的市場(chǎng)反應(yīng)與快 速?zèng)Q策 . 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹 配 . 組織各部門的協(xié)調(diào)性 與合作性 . 人才引進(jìn)、人才考核 、人才淘汰的循環(huán)機(jī)制 原組織需要解決關(guān)鍵問題 各產(chǎn)品板塊有專業(yè)組織 運(yùn)作。 新模式的渠道細(xì)分，帶 來(lái)了崗位職責(zé)的專業(yè)分工。 企業(yè)整體資源、各產(chǎn)品 運(yùn)作組織的共享。 新組織的統(tǒng)一管理與決 策的分權(quán)。 新組織與原組織關(guān)于區(qū) 域、客戶合作關(guān)系的和諧 匹配。 部門的合作與協(xié)調(diào)。 組織轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。 新戰(zhàn)略需要解決核心問題 解決措施 設(shè)立產(chǎn)品事業(yè)部 ,負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)戰(zhàn) 略板塊的發(fā)展 ,凸現(xiàn)產(chǎn)品、渠道的 結(jié)構(gòu)變化 . 職能部門以職能劃分為導(dǎo)向 ,設(shè) 立大職能部門 ,合并小職能部門 .業(yè) 務(wù)部門以專業(yè)分工為導(dǎo)向 ,細(xì)分部 門 ,即建立小業(yè)務(wù)執(zhí)行單位 ,凸現(xiàn)分 工的細(xì)致化與職能的集中化 . 通過(guò)大職能部門協(xié)調(diào)各事業(yè)部的 資源共享 ,及實(shí)施資源投入與部門分 離 . 區(qū)域和客戶根據(jù)各事業(yè)部的發(fā)展 需要 ,可存在交叉 ,也可存在不交叉 , 不交叉實(shí)施資源互補(bǔ) ,交叉實(shí)施內(nèi)部 競(jìng)爭(zhēng) .相互激活 . 新事業(yè)部重新設(shè)計(jì) ,老事業(yè)部實(shí) 施過(guò)渡 ,并最終并軌 ,以減緩企業(yè)組 織轉(zhuǎn)型帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn) 目錄 第一部分：組織診斷 ? 組織綜述 ? 戰(zhàn)略組織配稱 ? 原組