【正文】 全國分子公司能力提升系列培訓教材業(yè)務流程重組與ERP系統(tǒng)應用北京用友軟件股份有限公司U8咨詢部2002年5月目 錄前言：一場席卷全球的企業(yè)管理革命 4工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)管理的特點 4適應知識經(jīng)濟時代要求的管理革命 6業(yè)務流程重組 8一場新的管理革命 8影響我們時代的三股力量（3C） 9業(yè)務流程重組 10BPR與BPI 10三類企業(yè)需要重組 11業(yè)務流程重組的主要原則 11業(yè)務流程重組的一個經(jīng)典案例 13世界范圍內(nèi)的浪潮 13業(yè)務流程重組的“關鍵成功因素” 13業(yè)務流程重組的三個面向 13面向作業(yè)流程 13面向顧客 13面向IT技術的合理運用（兼談BPR與IT的關系） 13ERP系統(tǒng)的發(fā)展歷程 13六十年代時段式MRP系統(tǒng) 13七十年代閉環(huán)式MRP系統(tǒng) 13八十年代的MRP II系統(tǒng) 13九十年代的ERP系統(tǒng) 13面向二十一世紀的ERP系統(tǒng)發(fā)展 13ERP系統(tǒng)的管理思想 13ERP系統(tǒng)與MRPII的區(qū)別 13ERP系統(tǒng)的管理思想 13ERP系統(tǒng)應用的理念 13ERP應用的管理理念 13ERP應用過程的工作理念 13ERP應用的咨詢理念 13ERP系統(tǒng)的成功應用模式 13何為IT“黑洞” 13IT“黑洞”的成因 13IT應用模式分析 13ERP應用成功的兩個前提 13ERP應用成功的標志 13我國ERP系統(tǒng)應用回顧與展望 13ERP系統(tǒng)的特點 13目前我國企業(yè)對ERP系統(tǒng)的認識 13MRP II在我國企業(yè)的應用現(xiàn)狀分析 13MRP II應用現(xiàn)狀對企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的啟示 13培育健康的ERP市場應注意的幾個問題 13ERP系統(tǒng)應用與管理咨詢 13ERP系統(tǒng)應用失敗的教訓――缺乏管理咨詢 13ERP系統(tǒng)應用的關鍵環(huán)節(jié)――軟件實施過程 13ERP系統(tǒng)實施成功的保障――專業(yè)咨詢公司 13我國咨詢產(chǎn)業(yè)發(fā)展分析 13我國咨詢產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程 13提升國家核心競爭力的原動力——咨詢產(chǎn)業(yè) 13咨詢產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)體系 13未來我國咨詢產(chǎn)業(yè)的發(fā)展時序 13一場席卷全球的企業(yè)管理革命人類社會經(jīng)歷了從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代到工業(yè)經(jīng)濟時代的發(fā)展，而今正進入一個嶄新的時代——知識經(jīng)濟時代。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性變化。顧客需求瞬息萬變、技術創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨激烈，這些構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三服力量：顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）（簡稱3C）。為了適應以“顧客、競爭和變化”為特征的外部環(huán)境，過去在工業(yè)經(jīng)濟時代的商業(yè)規(guī)則與“科層制”管理模式已經(jīng)不再適用于今天企業(yè)的發(fā)展，甚至嚴重影響到企業(yè)的生存。這從而引發(fā)了90年代以“業(yè)務流程重組”（Business Process Reengineering, 簡稱BPR）和ERP（Enterprise Resources Planning）系統(tǒng)應用為核心內(nèi)容的一場新的管理革命。 業(yè)務流程重組最初于1990年由美國前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出，后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》，此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風靡世界之勢。BPR被稱作是“恢復美國競爭力的唯一途徑”，并將“取代工業(yè)革命，使之進入重組革命的時代”。 企業(yè)資源計劃ERP系統(tǒng)是適應現(xiàn)代企業(yè)外部競爭環(huán)境變化，為企業(yè)實現(xiàn)對業(yè)務流程中的所有資源進行有效利用，從而達到改善管理水平與管理效率目標的最重要的信息技術手段。雖然作為一種管理思想的BPR與作為一種管理手段的ERP系統(tǒng)并沒有直接的關聯(lián)，但為了將BPR由思想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，并達到實施BPR的理想目標，ERP系統(tǒng)的應用是必不可少的。與此同時，在應用ERP系統(tǒng)之前不對企業(yè)進行業(yè)務流程重組，ERP實施應用也很難成功，因此，在企業(yè)實施業(yè)務流程重組的同時應用ERP系統(tǒng)，對實現(xiàn)企業(yè)管理績效顯著改善這個目標而言是最完美的結(jié)合。工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)管理的特點18世紀產(chǎn)業(yè)革命以來，手工業(yè)作坊向工廠生產(chǎn)方向發(fā)展，出現(xiàn)了制造業(yè)。從此，人類社會從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代正式進入工業(yè)經(jīng)濟時代。在工業(yè)經(jīng)濟時代，所有企業(yè)無一例外地追求著基本相似的營運目標，即如何實現(xiàn)最大限度地降低生產(chǎn)成本以期實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。實現(xiàn)勞動分工以提高生產(chǎn)效率降低生產(chǎn)成本的手段之一就是提高生產(chǎn)效率，從而降低單位產(chǎn)品的勞動成本和設備成本并提高單位時間的產(chǎn)出量。最佳的生產(chǎn)模式就是亞當斯密在《國富論》中描述的別針工廠，經(jīng)過分工的工人各自負責別針的一個工序，比每個工人都獨自完成全過程生產(chǎn)的效率高幾百倍，這就是亞當斯密首次提出的勞動分工原理。美國汽車業(yè)的先鋒亨利福特（Henry Ford）一世將勞動分工的概念應用到汽車制造上，并由此設計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德斯?。ˋlfred Sloan）在福特的基礎上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復雜的任務，使每個工人的工作都非常簡單易學。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎上，將勞動分工的理論應用到管理部門的專業(yè)人員上，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”?？梢哉f，在工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)一般以一種獨特的方式生產(chǎn)產(chǎn)品。企業(yè)生產(chǎn)適應于制造大量相對簡單而又標準化的產(chǎn)品。其關鍵是使生產(chǎn)的每一步驟規(guī)范化和簡單化。于是隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本便大幅度下降。工業(yè)經(jīng)濟時代的特征是分解再分解，成功來自把已知的整體分解為部件，而部件再分解為元件。這個時代的目標是效率，而效率的獲得是通過各個元件的最優(yōu)化生產(chǎn)，從而實現(xiàn)產(chǎn)品整體的最優(yōu)化生產(chǎn)。合理控制庫存以降低生產(chǎn)成本降低生產(chǎn)成本的手段之二就是合理控制庫存，減少資金占用，從而降低單位產(chǎn)品的資金成本。為此人們研究出各種庫存控制方法，經(jīng)過不斷發(fā)展，到后來最有影響的就是物料需求計劃MRP（Material Requirements Planning）。企業(yè)根據(jù)市場需求或訂單量，在考慮生產(chǎn)能力許可的情況下，確定生產(chǎn)計劃，進而確定為滿足生產(chǎn)過程的物料需求計劃。根據(jù)物料需求計劃組織物料采購，從而合理控制庫存量，降低單位產(chǎn)品的資金成本。制定合理的物料需求計劃本質(zhì)上是一個大量信息的處理問題，在傳統(tǒng)的手工管理方式下很難達到預期目標。直至50年代中期，計算機的商業(yè)化應用才開辟了企業(yè)管理信息處理的新紀元，這對企業(yè)管理所采用的方法產(chǎn)生了深遠的影響。特別是而在庫存控制和生產(chǎn)計劃管理方面，這種影響比其他任何方面都更為明顯。采用計算機進行信息處理的MRP系統(tǒng)，從六十年代時段式MRP系統(tǒng)發(fā)展到七十年代的閉環(huán)MRP系統(tǒng)，最后發(fā)展為八十年代的MRP II。八十年代的MRP II實際上已由原先的物料需求計劃（MRP為Material Requirements Planning的縮寫）發(fā)展為制造資源計劃（MRP為Manufacturing Resource Planning的縮寫），表面上英文縮定名稱相同，但內(nèi)涵已有了很大變化。MRP II是一個把生產(chǎn)、財務、銷售、工程技術、采購等各個管理環(huán)節(jié)進行一體化管理和集成運行的企業(yè)管理系統(tǒng)，系統(tǒng)運行去掉手工業(yè)務流程中不必要的重復性工作，減少數(shù)據(jù)間的不一致性現(xiàn)象并提高了工作效率，也實現(xiàn)了企業(yè)資金流與物流的統(tǒng)一管理。在MRP II中，物料需求計劃MRP與庫存控制仍然是系統(tǒng)的核心功能。企業(yè)通過應用MRP II系統(tǒng)進行庫存控制并實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源（包括資金、設備、人力等）的有效利用，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，這也是工業(yè)經(jīng)濟時代后期企業(yè)管理的另一個特點。注重改善各單個環(huán)節(jié)管理以提高企業(yè)競爭力在工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)依據(jù)勞動分工的原則組織大規(guī)模生產(chǎn)，為了增強企業(yè)在市場中的競爭力，企業(yè)注重對內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的改善。主要有：總體質(zhì)量管理TQM（Total Quality Management），準時生產(chǎn)JIT（JustInTime）、并行工程SE（Simultaneous Engineering）等。TQM注重對生產(chǎn)過程人員和技術的管理，強化各部門的職責，強調(diào)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)之間或部門之間以“內(nèi)部顧客（Internal Customer）”的概念和形式進行銜接。JIT作為一種生產(chǎn)方法，它通過簡化生產(chǎn)環(huán)節(jié)和根除不良庫存對生產(chǎn)的影響來優(yōu)化工廠內(nèi)的物流過程。 SE在美國非常著名，它是對新產(chǎn)品開發(fā)、設計與制造的一種組織形式的管理。 可以說這些對企業(yè)各個業(yè)務環(huán)節(jié)進行改善的各種方法，如果實施得當，也會明顯改善企業(yè)的管理績效。但需要指出的是，這些方法都有是面向企業(yè)業(yè)務管理的各個單一環(huán)節(jié)，而不是面向企業(yè)的整個業(yè)務流程。 面向單一環(huán)節(jié)改善管理而沒有考慮企業(yè)的整體業(yè)務流程的合理性與改善，實際上也是勞動分工原則應用在企業(yè)管理上強調(diào)部門職能的表現(xiàn)，這同樣也是工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)管理的又一個重要特點。適應知識經(jīng)濟時代要求的管理革命 在當前全球經(jīng)濟一體化和信息技術飛速發(fā)展的今天，現(xiàn)實社會發(fā)生了革命性變化，人類從工業(yè)經(jīng)濟時代悄然跨入了知識經(jīng)濟時代。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)所處的時代背景和競爭環(huán)境發(fā)生了根本性變化，企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須要進行一場新的管理革命。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：技術創(chuàng)新持續(xù)進行，速度不斷加快在工業(yè)經(jīng)濟時代，技術創(chuàng)新具有一定的階段性，產(chǎn)品變化相對穩(wěn)定，從而企業(yè)可以將產(chǎn)品生產(chǎn)分解再分解，使生產(chǎn)的每一步驟規(guī)范化和簡單化，并通過規(guī)模化大生產(chǎn)降低生產(chǎn)成本，獲得市場競爭優(yōu)勢。與工業(yè)經(jīng)濟時代相反，知識經(jīng)濟時代的的目標是創(chuàng)新（Innovation）：創(chuàng)造性能更新更高的產(chǎn)品，或者是用新的工藝把部件組成優(yōu)質(zhì)低價的現(xiàn)有產(chǎn)品。創(chuàng)新不是一種現(xiàn)象，工業(yè)革命便是從蒸汽機開始，經(jīng)過如汽車和電燈等創(chuàng)新的結(jié)果。但是知識經(jīng)濟時代的創(chuàng)新與工業(yè)經(jīng)濟時代完全不同。在工業(yè)經(jīng)濟時代，創(chuàng)新沒有計劃，帶有很大的偶然性。導致工業(yè)革命的創(chuàng)新及其對社會經(jīng)濟的影響，出乎預料，令人驚訝。知識經(jīng)濟社會中的創(chuàng)新，則是有計劃的常規(guī)活動。在工業(yè)經(jīng)濟時代，創(chuàng)新一般來自杰出的個人。知識經(jīng)濟時代的創(chuàng)新，則主要是集體合作的產(chǎn)物，極少有單獨個人的創(chuàng)新。在工業(yè)經(jīng)濟時代，創(chuàng)新一旦完成，長時期較少變化。而知識經(jīng)濟時代的創(chuàng)新是連續(xù)出現(xiàn)的。企業(yè)競爭優(yōu)勢來自創(chuàng)新，而不是效率在工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)競爭優(yōu)勢來自對效率的追求。因為在存在競爭的情況下，成本最低的生產(chǎn)便會取勝。但在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)競爭優(yōu)勢來自對創(chuàng)新的追求。首先或早期生產(chǎn)新產(chǎn)品、使用新工藝或提供前所未有的服務，可以取得一定時間的壟斷利潤，從而獲得市場競爭的優(yōu)勢地位。顧客需求瞬息萬變，產(chǎn)品周期不斷縮短在知識經(jīng)濟時代，那種“生產(chǎn)什么就賣什么”的時代已經(jīng)一去不復返了。如今的“買方市場”使顧客的選擇范圍大大拓寬，也使得他們對產(chǎn)品的期望值在不斷提高，他們不再滿足于合理的價格，而且還要追求產(chǎn)品的個性化，企業(yè)往往要根據(jù)顧客的需求“量體裁衣”，這樣必然形成多品種、小批量的定單，使得企業(yè)無法繼續(xù)享受規(guī)模經(jīng)濟的效益。同時，市場競爭加劇，大量的替代產(chǎn)品使得任何一家企業(yè)都無法壟斷市場，而貿(mào)易壁壘的取消還意味著顧客不僅僅可以從本國產(chǎn)品還能從外國產(chǎn)品中尋求其最佳利益，于是顧客不再有耐心為某一種產(chǎn)品而長時間地等待了。這也意味著產(chǎn)品的生命周期不斷縮短（從若干年縮短到幾個月甚至到幾天），企業(yè)如果不能即時對市場需求變化作出快速響應，不能在短時間內(nèi)開發(fā)、生產(chǎn)并銷售出其產(chǎn)品，企業(yè)就會被淘汰出局。競爭空間不斷擴大，激烈程度不斷加劇隨著各國市場的開放、信息化管理手段的運用，企業(yè)發(fā)展已進入國際化發(fā)展空間。全球經(jīng)濟一體化不可逆轉(zhuǎn)，企業(yè)競爭將不再受地域限制，任何企業(yè)都要承受來自國際化企業(yè)發(fā)展的競爭壓力。另一方面，中小企業(yè)如雨后春筍，進行專業(yè)化靈活多便的生產(chǎn)或服務，并以其低成本運營對規(guī)?；髽I(yè)高成本運營直接產(chǎn)生競爭威脅。以上幾個方面，可以歸納為影響我們時代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量，即是：顧客、競爭和變化。時代的變化，要求我們必須審視我們已經(jīng)習慣了的管理模式。18世紀以來，從亞當斯密到福特到斯隆對汽車公司的精密分工，分工理論一直把中心放在個別作業(yè)效率的提升上，而忽視了整個流程的優(yōu)化，產(chǎn)生了韁化的本位主義和“見樹不見林”的盲點。并且專業(yè)分工導致了金字塔式的“科層制”組織模式，企業(yè)管理層次重疊、冗員多、成本高、浪費大、對市場反應遲緩等缺陷，阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。企業(yè)等級結(jié)構(gòu)的形成的根本原因是有效管理幅度的限制，即當組織規(guī)模擴大到一定程度，必須通過增加管理層次來保證有效領導。然而在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，管理幅度與管理層次成反比。當管理幅度較小，而管理層次較多時，企業(yè)就趨向高聳式結(jié)構(gòu)，反之則趨向扁平式。工業(yè)革命初期，“科層制”以其動作穩(wěn)定、持續(xù)并可預見的特點，盛行一時。這種注重縱向分工、強調(diào)命令控制的高聳式等級體制在今天任何一家公司都能找到其蹤影，而大企業(yè)更是深深地打上了它的烙印?？茖又浦薪M織層次過多會引起溝通成本的劇增，并且隨著企業(yè)規(guī)模有擴大、延長了信息溝通的渠道、從而增加信息傳遞的時間、可能會導致延誤時機和決策過程失誤。由于指揮路線過長，上下級關系不確定，會造成管理上的真空地帶，遇到問題無人負責。此外，在科層制管理體制下，各子單位往往會精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標凌駕于整個組織的目標之上。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的提高，但卻弱化了整個組織的功效。管理過度細化，使得管