【正文】 羅賓斯管理學第七版講義（部分）管理學 羅賓斯第Ⅰ篇 導論 第一章 管理者與管理 一、 誰是管理者。 （１） 管理者：組織中指揮他人活動的人，他們擁有各種頭銜。 （２） 操作者：非管理人員，他們直接從事某項工作或任務，不具有監(jiān)督別人工作的責任。 （３） 組織：指一種有人們組成的，具有明確的和系統(tǒng)性結構的實體。 （４） 管理者分類：基層管理者　中層管理者　高層管理者。 二、 什么是管理和管理者做什么 １、 管理的定義。 （１） 管理：同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這一過程體現(xiàn) 在計劃、組織、領導和控制的職能成基本活動中。 （２） 效率：只輸入與輸出關系，涉及使完成活動的職員最小化。（方法） 效果：與活動的完成，即與目標的實現(xiàn)相聯(lián)系。（結果） 兩者關系：管理不僅關系到使活動達到目標，而且要做得盡可能有效率。低水平管理絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者是通過犧牲效率來取得效果。 ２、 管理的職能。 （１） 計劃：確定目標，制定目標，制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)分計劃以協(xié)調活動。 （２） 組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做。 （３） 領導：指導和激勵所有參與者以及解決沖突。 （４） 控制：對活動進行見空以確保其按計劃完成。 ３、 管理者角色（亨利朋茨伯格） （１） 管理者角色：指特定的管理行為范疇。 ① 涉及人際關系：掛名首腦、領導者、聯(lián)絡者。 ② 涉及信息傳遞：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人。 ③ 涉及決策制定：企業(yè)家、混沌駕御者、談判者。 （２）　理者角色與傳統(tǒng)管理職能理論的關系： ① 職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效方法。 ② 管理者角色實質上與四種職能是一致的。 ４、 有效的管理者與成功的管理者。（弗雷德盧森斯） ① 成功的管理者（提升最快的管理者）強調網(wǎng)絡關系活動；而有效的管理者（績效最佳的管理者）強調溝通。 ② 兩者關系的意義：這個結果指出社交和改治技巧對于在組織中晉升是重要的［從傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理、網(wǎng)絡聯(lián)系活動者］隨著層次的晉升，從事更多計劃、組織、控制 、而從事更少領導。 ５、 管理者工作的普遍性。 ① 管理具有某些一般的性質：@㈠無論在組織的哪一個層次上，所有管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對每種職能強調的程度隨管理者在等級結構的位置而變化。 ㈡無論在何種類型的組織，在大多數(shù)情況下，管理者的工作是相同的。 ㈢管理者在小型組織和大型組織中從事著基本規(guī)模上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側重不同，以及具體做法和花費的時間不同。營利性組織：有明確的一般指標衡量－利潤等。非營利性：沒有明確的一般指標。小企業(yè)：加強與外部聯(lián)系，管理者是通才、多面手，處理各層次的管理工作。大企業(yè)：正規(guī)性好于小企業(yè)。 三、 為什么要學習管理：改進組織的管理方式關系到每個人的切身利益。 （１） 對于渴望成為管理者的人來說，學習管理學可以獲得基礎知識，有利于他們成為有效的管理者。 （２） 對于不打算從事管理的人來說，可使他們領悟上司的行為方式和組織的內部運作方式.第二章 管理的演進 一． 歷史背景 20世紀前，在管理方面的主要貢獻 1． 埃及金字塔的建設 羅馬教會 2． 亞當。斯米關于勞動分工的著作 ：將分解成一些單一和重要性的作業(yè)，提高工人技巧和熟練程度 3． 產(chǎn)業(yè)革命 ：提高效率 二． 多樣化的時期 （20世紀前半期） 2．1 概述： 1．科學管理：從如何改進作業(yè)人員生產(chǎn)率的角度看管理。 代表人物：泰勒。吉爾布雷斯。甘特 2．一般行政管理：關心整個組織，尋找如何應用于整個組織的管理原則和任何使之有效代表人物：法約爾，韋伯。 3．人力資源管理方法：集中于人的管理。 定量化的方法：運用數(shù)字或統(tǒng)計技術改進資源分配的決策。 4．管理進程：科學管理（1880s）行為科學（1920s）管理科學（1950s）。2．2科學管理： ： 1 對工作的各個組成部分，進行科學的分析，以科學的方法代替陳舊的操作方法。 2 科學的挑選人，培訓人，促進工人的進取心。 3 在科學的方法下，與人合作。 4 管理人員和工人 各擔其責。 具體步驟：工作環(huán)境分析任務分析制定工作標準，挑選員工管理人員配合，督促，完成自己的工作。 解釋：工作環(huán)境分析內容：工作是什么，誰來做，管理者怎么辦。 任務分析內容：任何根據(jù)工作需要和工人技能分配工作。 （時間和動作的研究）：用動作攝影來研究手和身體動作 。 解釋：在不增加工人的勞動強度的下，進行最輕松最有效作業(yè)的方法。 作用：1促進機器和設備的改良； 2 通過標準時間和時間時間來比較測定工人的勞動效率。 3 標準時間可以作為獎勵工資的基礎。 4 作為制定標準勞務費，各種計劃的基礎。 ：甘特圖：在y坐標表示出 計劃的工作和完成的工作， 在x坐標表示 過去的時間。 作用可以使管理當局了解計劃開展的情況和及時采取必要的行動保證項目按時完成。 。 ：使生產(chǎn)率提高300%+成為可能；從一種憑感覺的活動，發(fā)展成一門復雜化和科學性的學科；提高了整個國家的生活水平； 　法約爾： 他認為管理是 一種涉及所有關于人的控制和協(xié)調的共同的活動，這樣的 活動包括五個職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制。（第一個將管理定義為五個職能）。 注意：在以后的認識中（在芮明杰書中，認為這五種，其實是消除管理中不確定行的基本手段，因為如果他們是，那其他一些管理的活動也可以看作管理的職能，比如：信息的搜集。） ：歐文、巴納德。 權威的傳統(tǒng)的觀點：下降必須服從上級，從高層建立起來然后貫穿整個組織。 權威接受觀點：權威來自下級接受它的意愿。 2. 霍桑的研究（現(xiàn)在我們稱它為，行為科學） 人是社會人； 影響工作效率的因素：工人的積極性，家庭和社會及組織中的人際關系； 金錢不是唯一的決定的因素，感情有重大影響； 基層管理要重視人際關系，和工人多交流； 非正式團體，左右員工的行為，對員工的影響； 作用：引起重視人的因素，人們開始從積極的尋求提高工作滿意和士氣的途徑。 1．內容 卡內基的書和課程； 馬斯落：需求的五個層次； 麥格雷戈：x和y理論； 2．特點 ：認為工作中的人抱有強烈的信心，他們相信人的能力并認為管理實踐應當提高員工的滿意程度。 ：1. 社會人的假設； 2. 需求因素和激勵； 3. 作業(yè)組合；（類似靜態(tài)的組織）類型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作業(yè)中、作業(yè)的基本控制方法和規(guī)則、管理的要求與壓力等因素對作業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的影響。 4. 領導理論：領導是一個個人向其他人施加影響的過程； 三種廣義的理論：性格、個人行為、權變。 （管理科學） 特點： 就是決策； ； ；分二類：描述、規(guī)范（和經(jīng)濟學的概念類似。）；確定、隨即； *計算機；管理科學的貢獻： 1. 科學技術的引入和運用； 2. 決策理論； 3. 管理信息系統(tǒng)； 趨勢 三、近年來的趨勢：趨向一體化 60年代初提出管理學的統(tǒng)一框架，包括：（將各種管理方式進行綜合） ① 過程方式：被當作綜合多樣化理論觀點的一種方式。按過程方法：管理者從事計劃、組織、領導和控制的工作。 ② 系統(tǒng)方法：認識到組織內部活動之間，以及組織與其外部環(huán)境之間的相互依賴。 系統(tǒng)：一組相互聯(lián)系和相互制約的要素按一定方式形成的整體。 封閉系統(tǒng)：不受環(huán)境影響也不與環(huán)境發(fā)生相互作用。 開放系統(tǒng)：認識到系統(tǒng)與環(huán)境間的動態(tài)相互作用。 ③ 權變方法：分離出影響組織績效的情境變量。 四、當前的趨勢和問題：變化中的管理實踐。 ① 全球化。 ② 工作人員的多樣化。 ③ 道德。 ④ 激勵創(chuàng)新和變革。 ⑤ 全面質量管理。（ＴＱＭ）（戴明） 含義：⒈強烈地關顧顧客。 ⒉堅持不斷的改進。 ⒊改進組織中每項工作的質量。 ⒋精確的度量。 ⒌向雇員授權。 ⑥ 授權。 ⑦ 工作人員的兩極化。 授權——管理者通過重設計工作和讓工人來決定與工作有關的事情，使質量、生產(chǎn)率和復員的責任感加強。 工作人員的兩極化——從事低技能服務只能得最低工資，高技能服務得高工資。 總結管理理論的演進： １、 歷史背景：亞當斯密，工業(yè)革命。 ２、 多樣化時期（20世紀前半期） 科學管理：泰勒。 一般行政管理：法約爾韋伯。 人力資源方法：早期提倡者：歐文巴納德。 　　　　　　　霍桑研究（梅約），人際關系運動，行為科學理論。 定量方法。 ３、 今年來的趨勢（趨向一體化）：過程方法，系統(tǒng)方法：權變方法。 ４、 當前趨勢：變化中的管理實踐：全球話，工作人員多樣化，道德，激勵創(chuàng)新和變革ＴＱＭ，授權，工作人員的兩極化。第Ⅱ篇 定義管理者的領域 第三章 組織文化與環(huán)境：約束力量 一、 管理者：萬能的還是象征性的 ① 管理萬能論 管理萬能論：認為管理者對組織的成敗負有直接責任，它在管理學理論和社會中占主導地位。 ② 管理象征論 管理象征論：管理者對實質性的組織成果僅起著極為有限的作用，因為大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影響著象征性的效果。 ③ 現(xiàn)實是兩種觀點的綜合 每一個組織中都存在著限制管理者決策的內部約束力量（組織文化）和外部約束（組織環(huán)境），但在一個相當大的范圍內，管理者能對組織的績效施加重大影響。 二、 組織文化 ① 什么是組織文化 ⑴組織文化：是組織內部的一種共享價值觀體系，它在很大程度上決定了雇員的行為。 ⑵含義：１、文化是一種知覺，這種知覺存在與組織中而不是個人中。 　　　?。病⒔M織文化是一個描述性術語，它與成員如何看待組織有關，而他們是否喜歡他們的組織，是描述不是評價。 ⑶組織文化的10個特征：１、成員的同一性。 ２、團體的重要性。 ３、對人的關注。 ４、單位的一體化。 ５、控制。 ６、風險承受度。 ７、報酬標準。 ８、沖突的寬容度。 ９、手段——結果傾向性。 系統(tǒng)的開放性。 ② 文化的來源 組織文化的來源：１、創(chuàng)始人的傾向性和假設。 　　　　　　　?。?、第一批成員從自己的經(jīng)驗中領悟的東西。 ③ 強文化和弱文化 (1) 強文化：強烈擁有并廣泛共享的基本價值觀的組織。 (2) 強文化作用：強文化傳遞那種選擇是可取的，那種選擇是不可取的信息，在很大程度上制約了管理者的決策。 (3) 一個組織文化的強弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動程度及文化起源的強烈程度。 三、 環(huán)境 ① 環(huán)境的定義 (1) 環(huán)境：指對組織績效起著潛在影響的外部機構或力量。分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。 (2) 一般環(huán)境與具體環(huán)境 １、 一般環(huán)境：包括那些對組織有潛在影響，但其相互關系尚不清晰的力量。這些力量主要有：經(jīng)濟、政治、社會和技術因素。 ２、 具體環(huán)境：與實現(xiàn)組織目標直接相關的那部環(huán)境、組織的具體環(huán)境的相關要素有：供應商、顧客、競爭者、政府機構和公眾壓力集團。 ３、 一般環(huán)境與具體環(huán)境關系：一個具體環(huán)境因素經(jīng)過一段時間會轉變成一般環(huán)境因素，反之亦然， (3) 評價環(huán)境的不確定性 １、 環(huán)境的不確定性：㈠變動程度：Ⅰ動態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素大幅度改變 ２、 Ⅱ穩(wěn)態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素變化很小　㈡復雜程度： 指組織環(huán)境中的要素數(shù)量及組織所擁有的與這些要素相關的知識廣度。 ２、 穩(wěn)定的和簡單的環(huán)境是相當確定的，而越是動態(tài)和復雜的環(huán)境，其不確定性越大。[2維矩陣模型] (4) 組織及其環(huán)境： １、 一個組織是一個與其具體環(huán)境相互作用，相互依存的系統(tǒng)，并隨時注意其一般環(huán)境的潛在作用。 ２、 具體環(huán)境 供應商、顧客、競爭者、政府、壓力集團。 ３、 一般環(huán)境 ㈠經(jīng)濟條件：利益、通脹率、可支配收入的變動、證券市場指數(shù)以及一般商業(yè)周期。 ㈡政治條件：包括一個組織在其中經(jīng)營的所在國的總體穩(wěn)定性及政府首腦對工商企業(yè)的作用所持的具體態(tài)度。 ㈢社會條件：管理當局必須使其經(jīng)營適應所在社會變化中的社會預期 ㈣技術條件 ４、 環(huán)境對管理時間的影響 環(huán)境的高度不確定性，限制了管理當局的選擇及決定自身命運的自由． 補充：技術的變化要關心：1。方向 2。速度第四章 組織工作一、組織工作概述 組織人們?yōu)閷崿F(xiàn)特定目標而形成的系統(tǒng)集合，共同目標是組織存在的前提。組織可實現(xiàn)個人力量所無法達到的目標特征：分工與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢。 從本質上說，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標實現(xiàn)，反之，會阻礙目標實現(xiàn)。 組織結構即組織的框架體系，是人們在組織內進行勞動分工和協(xié)調方式的總和。?復雜性：分工程度、對知識的依賴程度等。?正規(guī)化：組織依*規(guī)則和程序引導員工行為的程度。?集權化：決策權的分布。 組織工作將實現(xiàn)組織目標所必須的各項活動加以分類和歸并，設計合理的組織結構，確定并維護組織內部關系的過程。?組織工作是一個過程： ⑴ 確定目標； ⑵ 確定實現(xiàn)目標所需的各項活動、業(yè)務，并且分類、歸并； ⑶ 部門化； ⑷ 確定層次結構； ⑸ 確定職權關系； ⑹ 維護、調整、變革。?組織工作的最終成果： 組織結構圖職務說明書