【正文】 引 言長久以來，人們在經(jīng)濟生活中對大型企業(yè)，尤其是超大型企業(yè)關(guān)注較多，登上世界五百強企業(yè)排行榜的企業(yè)幾乎成為了一流企業(yè)的代名詞。的確，大型企業(yè)在過去對社會發(fā)展是非常有益的，它促進了工業(yè)化社會的發(fā)展，促成了大量生產(chǎn)、大量消費，物質(zhì)豐富的輝煌時代，但同時也導致了自然資源和生態(tài)環(huán)境的大破壞。進入新世紀后，尤其是隨著我國改革的進一步深入，大量各種產(chǎn)權(quán)組成形式的中小企業(yè)大量涌現(xiàn)，人們觀念有所變化，提倡自立、重視創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)的中小企業(yè)受到越來越多的重視。我國目前正處于市場經(jīng)濟初期階段，就這個時期而言中小企業(yè)至少有三個方面起到的作用是大企業(yè)無法替代的：第一個方面作用是擴大就業(yè)，保持社會穩(wěn)定；第二個方面作用是推動產(chǎn)業(yè)組織合理分工與專業(yè)化協(xié)作，提升產(chǎn)業(yè)整體競爭力；第三個方面作用是促進技術(shù)創(chuàng)新，保持經(jīng)濟持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。隨著觀念的變化，人們普遍認識到：一方面，中小企業(yè)是大企業(yè)無法替代的；另一方面，目前中小企業(yè)尚缺乏穩(wěn)定的發(fā)展空間與環(huán)境，有關(guān)法律政策體系不完備，資金匱乏，技術(shù)、設備、管理水平低下，人才素質(zhì)和能力急需提高，這也是不爭的事實。為了抓住機遇，主動地適應環(huán)境變化，謀取快速、持續(xù)發(fā)展，中小企業(yè)寄希望于提高自身素質(zhì)，實現(xiàn)經(jīng)營管理創(chuàng)新，而探索進而幫助企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新就離不開企業(yè)診斷。H公司是一家典型的小企業(yè)，它的起點較高，是上海市高新技術(shù)企業(yè)，初期發(fā)展趨勢也比較良好，但是近幾年來卻每況愈下，資金、技術(shù)、生產(chǎn)、人員等各個方面都存在很大的問題。因為它身上明顯地反映出了中小企業(yè)正反兩個方面的優(yōu)缺點，所以對它進行診斷可以折射出當前我國中小企業(yè)普遍存在的問題，是一件很有意義的工作。本文試圖通過系統(tǒng)的、客觀的、科學的方法對H公司的各個運營環(huán)節(jié)進行診斷，深入挖掘表面現(xiàn)象背后的實質(zhì)性問題。在診斷過程中采用了Z分值模型、標準值評價和問卷調(diào)查等方法進行客觀了解，對調(diào)查研究得到的數(shù)據(jù)進行分析，給出結(jié)論并提出建議，達到對H公司這樣一個本身較有前途的小型企業(yè)進行診斷，找出病因，開出藥方，為治愈其病癥提供建議的目的。本文具體結(jié)構(gòu)如下：第一部分引言是說明本文寫作的動機和大致方法；正文的第一章是背景情況介紹，主要簡單介紹H公司的情況，提出存在的問題；第二章是企業(yè)診斷理論簡單介紹，作為論文的理論基礎(chǔ)；第三章和第四章是全文的重點，是運用科學的分析方法對H公司進行總體診斷和分類診斷，其中診斷的重點是戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、生產(chǎn)管理和研發(fā)這幾個方面；最后部分是通過分析后得出的診斷結(jié)論和提出改進方案。第一章 H公司的背景第一節(jié) H公司介紹H公司于1998年成立于上海，是一家專業(yè)為各種工程項目配套液壓系統(tǒng)的公司。公司目前有員工57人，2003年度銷售收入2647萬元，凈利潤71萬元。2003年底資產(chǎn)總計3173萬元，負債總計2723萬元，所有者權(quán)益合計449萬元。一 H公司的前身H公司的前身是中國船舶工業(yè)總公司第七研究院第七O四研究所液壓研究室的一個科室，該科室早在七十年代末，八十年代初就從事液壓閥技術(shù)的研究開發(fā)工作，當時的技術(shù)人員成功地開發(fā)了插裝閥這一彌補我國液壓技術(shù)空白的產(chǎn)品，并通過廠所聯(lián)營的方式——七O四研究所與上海航海儀器廠組成聯(lián)營體積極地將產(chǎn)品推向了市場，由七O四研究所負責液壓元件和集成技術(shù)的設計及銷售，由上海航海儀器廠負責生產(chǎn)制造，產(chǎn)品主要面向冶金、液壓機械和塑料機械等行業(yè)。1994年，聯(lián)營體觀察到液壓總成技術(shù)中較為豐厚的利潤，又試點性地成立了液壓系統(tǒng)總成車間，并以一個松散型的股份制公司進行運作。從此開始該公司成為了一個在產(chǎn)品上可以提供元件、集成體和系統(tǒng)總成，經(jīng)營上可以提供設計、制造和服務的全方位的液壓產(chǎn)品配套供應商，其中重點是為工程項目提供成套液壓系統(tǒng)總成設備。由于研究所較為嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度和上海航海儀器廠較好的機械加工基礎(chǔ)，并輔以當時較為合理的營銷手段，其在市場上的份額越來越大，成功地完成了成都鋼管廠177軋機液壓系統(tǒng)、三峽臨時船閘液壓系統(tǒng)、小浪底和二灘水電站液壓啟閉機液壓系統(tǒng)以及海軍最頂級導彈驅(qū)逐艦上武器裝備的液壓和電氣控制設備等在行業(yè)中有深遠影響的代表性項目，在較短的時間內(nèi)就成為了我國液壓行業(yè)中的一個非常重要的力量。其在市場上主要的優(yōu)勢是技術(shù)設計能力較強，試驗手段豐富，提供的設備外形美觀，內(nèi)在質(zhì)量優(yōu)良。二 H公司的成立1998年七O四研究所和上海航海儀器廠聯(lián)營期滿，當時正是上海市科技體制改革和科技成果產(chǎn)業(yè)化的高潮期，七O四研究所考慮到?jīng)]有自己完全控制的實體，在市場上競爭成本較高，同時也考慮到對整個研究所進行改革的試點，注冊成立了獨立法人的H公司。H公司的性質(zhì)是股份合作制，注冊資金為105萬，由七O四研究所出資39%，職工集資61%，人員以七O四研究所液壓研究室的職工為骨干，并在社會上招聘了一些素質(zhì)較為優(yōu)良的人員組成。H公司成立之初，通過七O四研究所貸款支持，在上海浦東新區(qū)著名的金橋出口加工區(qū)定建了廠房，逐步增添了相當數(shù)量的較為先進的加工設備，在硬件上首先成為當時國內(nèi)較為先進的液壓系統(tǒng)總成廠。三 H公司的發(fā)展道路由于資金等情況的約束，H公司成立后集中力量全力發(fā)展液壓總成項目，對于元件只能暫時放棄，留待一定積累后再圖發(fā)展。隨著我國經(jīng)濟形勢的變化，公司將經(jīng)營重點逐步集中到冶金和水工機械這兩個領(lǐng)域內(nèi)，通過對各大冶金和水利設計院的掛靠，將自己定位為成套配套供應商。公司成立之初就成功地承制了鞍山鋼鐵集團1780步進爐的超大型液壓系統(tǒng)總成，這一項目的合同價格超過900萬元，在當時是國內(nèi)價格最高的一個液壓系統(tǒng)制造合同，該項目為H公司在行業(yè)中站穩(wěn)腳跟發(fā)揮了巨大的作用。1999年，公司又依托七O四研究所成功地承接了三峽水利樞紐永久船閘液壓系統(tǒng)的設計制造合同，合同價格高達3500萬元，H公司因此名聲鵲起，成為我國液壓行業(yè)中最主要的一個總成制造公司。但是，近幾年來H公司隨著規(guī)模的逐步擴大，漸漸產(chǎn)生了發(fā)展中的瓶頸現(xiàn)象，經(jīng)濟效益逐年下降，最近的連續(xù)兩年，H公司的凈利潤率都在3%以下，目前的經(jīng)營狀況只能稱之為維持。第二節(jié) H公司存在的問題H公司成立初期采用了較為落后的，可以稱之為作坊式的管理方式。這主要有兩方面原因：一方面是因為與上海航海儀器廠分手后，H公司的所有管理者都是由原七O四研究所的技術(shù)人員來擔任，其生產(chǎn)管理能力有限，經(jīng)驗不足；另一方面原因是公司成立之初，市場的平均利潤水平較高，承接的項目合同數(shù)量不需要太多即可維持生存和發(fā)展，這種較為落后的管理方式尚能應付。隨著行業(yè)平均利潤水平的逐漸下降，公司需要承接越來越多的項目，此時落后管理方式的弊病逐漸體現(xiàn)出來了，盡管公司內(nèi)部做了相應的調(diào)整，但這種調(diào)整與經(jīng)濟的發(fā)展有較大的差距，造成H公司目前的狀況。H公司存在的問題表面上集中在以下幾個方面：第一、人才流失現(xiàn)象嚴重；公司成立至今的六年中，除財務部門和后勤人員較為穩(wěn)定以外，各個部門人員幾乎都經(jīng)過大換血，從1998年公司創(chuàng)立開始至今仍在公司服務的職工大約只有18人，僅為職工總?cè)藬?shù)的三分之一。第二、質(zhì)量下降幅度大；隨著大量經(jīng)驗豐富員工的流失，產(chǎn)品質(zhì)量下降嚴重，這一點在制造質(zhì)量上反映尤其大。第三、資金缺乏；公司流動負債常年保持在3000萬元左右，資金問題已經(jīng)逐漸影響到公司的正常運行，相當部分的項目因為資金缺乏無法購買外購件而導致無法按合同要求的期限交貨。第四、技術(shù)開發(fā)較差；技術(shù)部門常年應付經(jīng)營合同任務的設計，幾乎完全放棄了研發(fā)。第五、生產(chǎn)管理混亂；生產(chǎn)部的物流管理、工藝規(guī)范和人員考核都處于一種較為原始的狀態(tài)，不能適應生產(chǎn)節(jié)奏，這也是質(zhì)量下降的一個重要因素。第二章 企業(yè)診斷理論簡介企業(yè)診斷也稱為對企業(yè)“看病”，它是專門用于幫助企業(yè)消除經(jīng)營管理中的弊病，改善經(jīng)營管理，開發(fā)資源，提高經(jīng)濟效益，保障企業(yè)生存與不斷發(fā)展的一種新興管理方式?！?】其實質(zhì)是了解企業(yè)現(xiàn)狀、策劃企業(yè)未來、消除企業(yè)弊病、使企業(yè)健康地發(fā)展。第一節(jié) 企業(yè)診斷的意義、目標和方法一 企業(yè)診斷的意義一個企業(yè)不論其經(jīng)濟性質(zhì)、經(jīng)營內(nèi)容、經(jīng)營方式和經(jīng)營規(guī)模如何，其投資者、經(jīng)營者、管理者和員工都希望自己的企業(yè)取得較多的利潤，能長期生存和不斷發(fā)展。但是企業(yè)是由各種要素組成的一個有機的經(jīng)濟實體，在日常經(jīng)營管理活動過程中，由于各種外部因素和內(nèi)部條件的變化，往往會發(fā)生這樣或那樣的問題（弊?。绊懼顿Y、經(jīng)營和管理活動的正常運行，使企業(yè)陷入困境，產(chǎn)生不應有的損失，甚至影響企業(yè)的生存和發(fā)展，不能較好地實現(xiàn)企業(yè)的目標。為此任何一個企業(yè)的投資者、經(jīng)營者和管理者，對企業(yè)所發(fā)生和存在的弊病，都應有足夠的認識和重視，及時察覺、及時制定政策、采取措施、及時給予有效的徹底解決，決不能任其肆意發(fā)展。否則，將會產(chǎn)生嚴重的后果，甚至導致企業(yè)破產(chǎn)倒閉。所以，無論何時一旦發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)出了問題，都應當立刻進行調(diào)查研究，摸清問題之所在，針對問題癥結(jié)（主要原因），擬訂解決辦法，積極治理，消除弊病，使企業(yè)健康發(fā)展。同時，為了適應我國進一步對外開放政策，企業(yè)需要通過診斷和治理將自己的長處、弱點、問題所在以及基本對策等摸得一清二楚，進而謀求企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方針的明確化。再者，關(guān)于未來的事業(yè)，系以現(xiàn)有事業(yè)的診斷為基礎(chǔ)，對將來所要經(jīng)營的事業(yè)發(fā)展設定目標，進而為目標的達成以及在經(jīng)營上采取何種基本行動加以確定，使企業(yè)在發(fā)展中求生存，在生存中求發(fā)展，達成企業(yè)的目標。此外，隨著國內(nèi)企業(yè)制度改革的不斷深入，企業(yè)轉(zhuǎn)制、兼并、轉(zhuǎn)讓、實行股份制，收購和吸納外資實行中外合資、合作經(jīng)營等，都會給企業(yè)帶來各種各樣的潛在問題，且有時候不易察覺，而一旦發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)給企業(yè)造成了經(jīng)濟上的損失。為了保證能在市場競爭中求生存、圖發(fā)展、增效益，任何一個企業(yè)都應該開展企業(yè)診斷工作，以便發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，防止弊病的發(fā)生。二 企業(yè)診斷的目標【2】企業(yè)診斷與治理是一種目的性很強的有組織、有計劃、有步驟的整治企業(yè)經(jīng)營管理弊病的活動。企業(yè)診斷治理的目標是指對企業(yè)診斷對象進行診斷所要達到的結(jié)果，按照企業(yè)診斷治理的任務來劃分，通常可分為診斷性目標和治理性目標兩類。診斷性目標診斷性目標是一種通過診查斷定弊病的癥狀及性質(zhì)的目標。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）確認經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營方針、經(jīng)營目標制定及貫徹執(zhí)行情況；（2）確認企業(yè)經(jīng)營狀況、財務狀況和管理狀況；（3）確認企業(yè)投資、經(jīng)營和管理的有效性；（4）確認企業(yè)經(jīng)營、管理和投資過程中的弊病與病情。治理性目標治理性目標是一種根治企業(yè)弊病，改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效率和效益的目標。此種目標是從企業(yè)未來發(fā)展的角度出發(fā)，針對確認的弊病及其表現(xiàn)提出的處方。這類目標主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）幫助企業(yè)制定正確的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營方針及一定時期內(nèi)要實現(xiàn)的經(jīng)營目標；（2）幫助企業(yè)改進經(jīng)營管理決策和投資決策；改善企業(yè)的經(jīng)營狀況、財務狀況，提高企業(yè)創(chuàng)新能力、競爭能力和應變能力，充分挖掘和利用各種資源，增強企業(yè)實力、提高經(jīng)濟效益，樹立企業(yè)的形象；（3）幫助企業(yè)建立健全內(nèi)部控制組織和控制制度，提高企業(yè)對生產(chǎn)、經(jīng)營、財務和管理活動的控制能力，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平；（4）幫助企業(yè)根治經(jīng)營管理弊病，消除隱患、擺脫困境，制定預防弊病發(fā)生的措施，確保企業(yè)健康的生存和發(fā)展；（5）幫助企業(yè)提高人員素質(zhì)，調(diào)動和發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工的業(yè)務水平和工作能力，增強企業(yè)的實力。企業(yè)診斷性目標和治理性目標之間具有密切的關(guān)系，診斷性目標在前，治理性目標在后。前者是找出病因、確定病源。而后者是針對病源加以治理，使企業(yè)健康發(fā)展。找不到病因，無法對癥治理，找到病因不予以對癥治理，也不能達到診斷目的。兩者相輔相成，目標都是使企業(yè)健康發(fā)展。三 企業(yè)診斷的方法企業(yè)診斷的方法主要有： 企業(yè)績效評價分析法 它是根據(jù)企業(yè)的實際狀況，通過20個定量指標和8個定性指標測定的企業(yè)實際值，同財政部定期（每年一次）公布的、分行業(yè)類型（大、中、?。┙y(tǒng)計計算的平均標準值進行對比。根據(jù)此標準值可以判斷企業(yè)在國內(nèi)同行業(yè)中處于何種水平，是否健康正常?？冃гu價法是以同行業(yè)、同類型企業(yè)的實際數(shù)值為標準，該標準全國統(tǒng)一，因而能客觀地評價企業(yè)優(yōu)劣。財務分析法它是運用企業(yè)的財務指標數(shù)值，對企業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展的趨勢等進行分析對比，觀察有無異?，F(xiàn)象，從而判斷企業(yè)是否健康。常用的有報表分析、現(xiàn)金流量分析、收益率分析、離差分析、安全性分析、邊際分析、預警分析、杠桿分析、資金周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、不良資產(chǎn)占有率、應收帳款周轉(zhuǎn)率、投資收益率等分析。通過分析對比，可以了解企業(yè)經(jīng)營狀況、財務狀況及償債能力是否正常，有無異常情況，從而判斷企業(yè)的健康水平。問卷測評法它是將需要調(diào)查了解的事項，設計成一定形式的問卷，然后發(fā)給被調(diào)查對象，由被調(diào)查人在卷上作答。將問卷收回后進行分類統(tǒng)計，從而了解掌握一些非財務指標的定性情況，進而判斷企業(yè)是否健康。它是企業(yè)診斷中不可缺少的一種診斷工具。企業(yè)診斷的其它方法還有： SPPPS模型分析法、麥戈爾矩陣法、五種競爭力模型、麥肯錫7S模型、4i分析模型、價值鏈分析、標桿學習、波士頓矩陣、霍佛矩陣、戰(zhàn)略評價、以活動為基礎(chǔ)的成本核算、德爾菲法、小組過程模型、力場分析法、關(guān)鍵事件法、帕累托原則等?！?】第二節(jié) 中小企業(yè)診斷的特點一 中小企業(yè)的定義和經(jīng)濟地位根據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委《大中小型工業(yè)企業(yè)劃分標準》的定義，我國對中小企業(yè)的定義是“年銷售收入和資產(chǎn)總額均在5億元以下、5000萬元以上的為中型企業(yè)，年銷售收入和資產(chǎn)總額均在5000萬元以下的為小型企業(yè)”。具體是按行業(yè)劃分，如鋼鐵聯(lián)合企業(yè)年產(chǎn)60萬噸以下、獨立鐵礦年產(chǎn)200萬噸以下、水泥企業(yè)年產(chǎn)60萬噸以下、汽車零件企業(yè)固定資產(chǎn)4000萬元以下、啤酒企業(yè)年產(chǎn)8萬噸以下等。中小企業(yè)在當今經(jīng)濟生活中的地位越來越重要。表2－1是西方主要國家中小企業(yè)數(shù)量、員工數(shù)量和附加值在各產(chǎn)業(yè)中所占的比重。雖然所用數(shù)據(jù)的時間、企業(yè)人數(shù)規(guī)模有所差異，但它卻反映出這樣一種事實：不論從企業(yè)數(shù)、工人數(shù)還是生產(chǎn)附加值來看，中小企業(yè)在各國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟中，尤其是地方傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，具有不可忽視的地位。另外，中小企業(yè)是大企業(yè)勞動力的蓄水池，這也是各國所公認的。由此不難看出通過中小企業(yè)診斷