【正文】 logo公司名稱 工程施工管理制度二〇一四年六月36 / 41目 錄一 、總則 1二 、工程管理制度 1（一）施工日志制度 1（二）材料到場驗收制度 1（三）項目的工作計劃與變更 2（四）項目部突發(fā)事件的匯報、處置制度 2（五）施工現(xiàn)場例會制度 3（六）工作周報制度 3（七）施工現(xiàn)場考勤制度 4（八）罰金的使用方法 4（九）項目全程控制制度 5（十）施工現(xiàn)場檔案管理制度 6（十一）施工現(xiàn)場倉庫管理制度 6（十二）施工現(xiàn)場文明施工理制度 7（十三）施工現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理制度 8（十四）施工現(xiàn)場臨時用電管理制度 8（十五）施工現(xiàn)場保衛(wèi)管理制度 9（十六）施工現(xiàn)場消防管理制度 10（十七）施工現(xiàn)場成本管理制度 10（十八）施工現(xiàn)場質(zhì)量管理制度 13（十九）項目部與商務(wù)部配合要點 15（二十）生產(chǎn)管理部與項目部配合要點 15（二十一）項目部與財務(wù)部配合要點 15（二十二）項目部與行政部配合要點 16（二十三）項目經(jīng)理權(quán)限說明 16三、 安全質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò) 17（一） 安全領(lǐng)導小組： 17（二）公司級質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)： 17（三） 項目級質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)： 18（四） 公司級安全生產(chǎn)領(lǐng)導機構(gòu) 18（五） 項目級安全生產(chǎn)管理體系 18四、 駐外工程管理人員津貼制度 19（一）駐外管理人員出差津貼規(guī)定 19（二） 駐外管理人員電話費津貼規(guī)定 19（三） 駐外管理人員餐費及香煙津貼規(guī)定 20（五）駐外管理人員業(yè)務(wù)費規(guī)定 20（六） 駐外項目經(jīng)理車輛使用補助規(guī)定 20（七）駐外管理人員探親及回滬費用報銷規(guī)定 21五、 項目部與施工養(yǎng)護班組管理職責劃分說明 21（一）土建及水電安裝班組管理： 21（二） 養(yǎng)護班組管理： 23（三） 綠化班組管理： 24（四） 綠化施工班組管理原則及要求 25六、 養(yǎng)護項目管理措施 27（一）總體管理原則： 27（二）養(yǎng)護管理規(guī)定 28七、 項目部辦公室布置 28（一） 典型項目部辦公室標準化布置： 29八、 項目部五牌二圖樣稿 29（一）工程概況牌： 29（二）安全生產(chǎn)牌 30（三）文明施工牌 30（四） 消防保衛(wèi)牌 31（五） 管理人員名單及監(jiān)督電話牌 32九、 項目經(jīng)理責任制說明 32（一） 項目成本的測定 32（二）項目盈利目標的確定 33（三）超額與未達標的獎懲 33（四）項目經(jīng)理責任制的考核期 34（五）項目經(jīng)理績效工資的實行及期限 34（六）獎金的發(fā)放 34項目責任目標合同書 35工程部管理制度一 、總則為加強工程管理，使工程項目從開始就有全面的文字記錄，施工中便于檢索、查詢及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題。完成施工后歸檔，作為施工經(jīng)驗的累積、為今后更好的做好工程項目提供幫助。二 、工程管理制度（一）施工日志制度項目部所有成員必須每天填寫施工日記。項目部各分管施工員、資料員等記錄自己分管事項每天所發(fā)生的工、料、機使用情況，及工作過程中發(fā)生的任何與經(jīng)濟有關(guān)的問題(無論是來自建設(shè)方的指令或安排施工組做的合同外的零星工作，必須記錄)。項目經(jīng)理匯總各施工員的問題，統(tǒng)一記錄。施工日記作為日?？己说囊粋€參數(shù)，工程部會定期或不定期的抽查，連續(xù)兩天未作記錄的等同缺勤，記錄不全的及與事實不符達三處視同缺勤一天。（二）材料到場驗收制度各類材料到場后，由項目經(jīng)理組織各分管施工員負責驗收，無特殊情況項目經(jīng)理需全程在場（項目經(jīng)理為第一責任人）。材料驗收合格，根據(jù)送貨單現(xiàn)場辦理簽收手續(xù)。（材料商未隨車前來的，經(jīng)與材料商電話確認可由司機代簽或留待材料商來到后補簽）。材料驗收不合格的，需在當時即刻向材料商提出，同時將此情況上報公司負責采購人員，經(jīng)確認后決定處置方式（退貨、折價、包成活等等）。當時不反應問題，等送貨車輛離場再有問題的由項目經(jīng)理負全責(假泥球、樹干包皮增粗、南方植物的內(nèi)部蟲害等較隱秘的問題，日后發(fā)現(xiàn)仍由供貨商負全責，并保留進一步處罰的權(quán)利)。 （三）項目的工作計劃與變更項目部接工程部指令負責某項目的施工任務(wù)后，需制定整個項目的施工計劃，報工程部審批，經(jīng)過審批后項目部按此計劃執(zhí)行。因施工現(xiàn)場會出現(xiàn)較多變數(shù)，故項目部可根據(jù)現(xiàn)場實際情況做出相應的調(diào)整，調(diào)整幅度不超過原計劃5%的項目部自行處置（在周報中反應出來，報工程部備案）。調(diào)整幅度大于5%的，以書面形式說明原因，重新制定施工計劃報工程部審批，通過審批后按新計劃執(zhí)行。未按計劃施工，且無視公司規(guī)定及時報備，造成公司損失的，視后果大小對項目部進行相應的處罰（項目經(jīng)理為第一責任人）。 （四）項目部突發(fā)事件的匯報、處置制度現(xiàn)場有任何突發(fā)性事件項目經(jīng)理皆須及時報備，視事件涉及金額的大小逐級上報。1000元以內(nèi)項目經(jīng)理上報工程部，說明情況及處理意見，工程部經(jīng)理同意后自行處置。1000元5000元部門經(jīng)理上報部門總監(jiān)，說明情況及處理意見，部門總監(jiān)同意后自行處置。5000元10000元部門總監(jiān)上報分管副總，說明情況及處理意見，分管副總同意后自行處置。10000元30000元分管副總上報公司總經(jīng)理，說明情況及處理意見，總經(jīng)理同意后自行處置。30000元100000元總經(jīng)理職權(quán)范圍。100000元以上，召開董事會決定。 未及時按規(guī)定報備的，由此引起公司經(jīng)濟或信譽損失的，相關(guān)責任人將承擔相應的責任，引發(fā)嚴重后果的，公司保留進一步處罰的權(quán)利。 上述任何一個范圍內(nèi)最終的處置結(jié)果皆須以書面形式存檔。 （五）施工現(xiàn)場例會制度會議時間：每周定期至少一次（根據(jù)項目實際情況確定例會時間）。會議主持：項目經(jīng)理或工程部副總。與會人員：項目部全體員工，各施工組負責人。會議內(nèi)容：A\各項目管理人員向工程部副總提交上周工作總結(jié)及下周工作計劃； B\各項目負責人對上周工作計劃落實情況進行匯報，對完成有困難的工作集體協(xié)商，并尋找具體解決辦法。工程副總或項目經(jīng)理根據(jù)項目施工計劃及進度，安排、布置下周工作任務(wù)，明確各項工作具體承辦人、完成時間；C\對施工現(xiàn)場出現(xiàn)的問題及時溝通，并跟蹤改進。其它會議（如半年度工作會議及年度工作總結(jié)會議）為避免會議過多或出現(xiàn)重復，公司正常的會議一律納入例會制度，原則上要按例會規(guī)定的時間、地點、內(nèi)容組織召開，應盡量減少各類臨時性會議。（六）工作周報制度項目部形成周報匯報制度，匯報內(nèi)容包含上周完成工作情況、本周工作計劃、需公司其他部門配合、協(xié)調(diào)的問題。項目部需按周、月制定進度計劃，落實工程施工資料的跟進（包括甲方的進度質(zhì)量安全要求），詳細記錄施工日志，施工期內(nèi)每日的用工量、機械臺班量必須準確記錄。上述報告于每周日24：00前，以電子郵件形式發(fā)送部門主管人員，未按時上報的初次扣100元，第2次未按時上報的扣200元，自第3次未按時上報起每次扣500元。周報必須形成由項目經(jīng)理整理存檔。（七）施工現(xiàn)場考勤制度工程現(xiàn)場全體工作人員必須根據(jù)工作需要，靈活掌握上下班時間。具備考勤卡的項目工地應按要求記錄。工程開工后，施工班組工作時間一般應控制為九小時。工作人員外出執(zhí)行任務(wù)需要向項目經(jīng)理請示，獲準后方可外出。項目經(jīng)理外出需向分管副總匯報。病假需出示病假證明書。事假要向項目經(jīng)理申請，填寫請假條，一天以內(nèi)項目經(jīng)理批準，兩天以內(nèi)分管副總批準，三天以上董事長批準。獲準假后方可休息。并送行政部備案。因工程進度需要加班時，所有工作人員必須服從。施工班組成員按實際工時計工，項目部成員不計加班工資，可在今后公司允許時間段進行調(diào)休。無故曠工三次或連續(xù)三天者除名。（八）罰金的使用方法 扣罰費用作為工程部活動基金累積，暫定工程部每半年搞一次活動。人均消費額暫定500元，基金數(shù)額超出部分按人數(shù)均攤提高消費標準，如基金不足則由公司負責補至標準。 處罰只是措施，目的是使我們大家做事都有章可循，有據(jù)可依，獎優(yōu)罰劣，使各位與公司共同成長，雙收雙贏?。ň牛╉椖咳炭刂浦贫仍诠こ涕_始招投標時，工程管理部應指定招投標項目經(jīng)理，項目經(jīng)理應積極參與招投標過程，對工程總造價、單價及成本控制，根據(jù)施工技術(shù)措施要求及現(xiàn)場條件的踏勘情況對報價要求提出建議。一經(jīng)中標，工程管理部組織具有相應施工經(jīng)驗的施工隊伍進行分包工作的招標工作，對分包隊伍的招標控制價應依據(jù)原投標時的成本分析進行合理控制。分包隊伍招標結(jié)束后，由工程管理部牽頭進行分包合同的簽訂，并由工程管理部協(xié)助審核合同中的安全質(zhì)量協(xié)議條款。工程管理部針對項目性質(zhì)及特點任命項目管理人員班子，報公司主管領(lǐng)導審核。工程管理部組織商務(wù)部、生產(chǎn)管理部及綠化、土建、養(yǎng)護、技術(shù)負責人進行有關(guān)投標中各種技術(shù)要求、工程范圍、施工節(jié)點、成本控制、部分材料的特別要求以及其他合同內(nèi)容等進行交底。項目部針對項目特征編制施工組織設(shè)計、施工進度計劃及人員管理、施工機械設(shè)備配置安排，并上報審核。配合項目部及其他部門做好項目報監(jiān)手續(xù)的辦理工作。項目部應在工程開工前組織工人進行三級安全技術(shù)教育，明確安全負責人及管理網(wǎng)絡(luò)。正式開工前，項目部應上報開工報告，工程管理部負責審批。必要時組織甲方進行材料樣品選樣及考察選擇苗木。各分管負責人需對工程中的送樣樣品進行把關(guān)、督促。工程開工后，項目負責人及工程管理部各分管負責人需對土方質(zhì)量、土方造型、主要苗木定位、主要景點設(shè)計、關(guān)鍵施工步驟及節(jié)點進行技術(shù)把控，重要工序及施工節(jié)點必須通報工程管理部相關(guān)技術(shù)質(zhì)量負責人，獲得確認后方準予進行施工。采購人員積極配合落實苗木資源及購銷合同談判，項目部負責落實苗木材料進場時間計劃。工程施工中項目經(jīng)理必須全面對現(xiàn)場質(zhì)量控制關(guān)鍵點進行驗收把控，對土方造型、放樣、基礎(chǔ)及建筑結(jié)構(gòu)、鋪裝面排版、水電管線埋設(shè)、燈腳位置、挖槽、排管、窨井等分項分部工程進