gzercl財務(wù)預(yù)算管理企業(yè)管理重中之重(已修改)
2025-04-24 00:18 本頁面
【正文】 生命是永恒不斷的創(chuàng)造，因為在它內(nèi)部蘊含著過剩的精力，它不斷流溢，越出時間和空間的界限，它不停地追求，以形形色色的自我表現(xiàn)的形式表現(xiàn)出來。－－泰戈爾財務(wù)預(yù)算管理:企業(yè)管理重中之重 華潤公司根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個預(yù)算的評價體系 華潤(集團)有限公司是隸屬于國務(wù)院國資委管理的一家有72年發(fā)展歷史的中央企業(yè)。在經(jīng)過多年的實踐和不斷改進后，總結(jié)了一套旨在貫徹全面預(yù)算管理的運行體系，即6S管理體系。具體是指利潤中心的編碼體系、管理報告體系、預(yù)算體系、評價體系、審計體系和經(jīng)理人考核體系等?！ ?S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，把集團及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會計報告，并匯總成為集團總體管理報告；在利潤中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營目標層層分解，落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實可行的業(yè)務(wù)評價體系，按評價結(jié)果確定獎懲；對利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進行審計，確保管理信息的真實性；最后，對利潤中心負責人進行每年一次的考核，逐步建立起選拔管理人員的科學程序?！ ?S管理體系保證了集團全面預(yù)算管理的運行，是華潤公司目前運用得最為成功的管理系統(tǒng)。2009年底，華潤公司業(yè)績再創(chuàng)新高，總資產(chǎn)達到4,169億港元，營業(yè)額達1,607億港元。這些成績的取得都是與華潤公司不斷推進專業(yè)化和加強競爭力的努力分不開。其中，6S管理體系為華潤管理強勢的逐步形成發(fā)揮了重要作用?！ ∝攧?wù)預(yù)算管理提高經(jīng)營績效 企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)為了實現(xiàn)自己的經(jīng)營目標，在一個時期內(nèi)對企業(yè)內(nèi)部的人財物進行統(tǒng)一調(diào)配和集中管理，并進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價的一項重要的管理制度，它已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的重要組成部分，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要手段之一?！ ?0世紀20年代，美國通用電器、杜邦與通用汽車等公司率先采用全面預(yù)算管理模式。這種管理模式，迅速成為當時美國大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。在美國，90%以上的企業(yè)都要求實施預(yù)算管理；歐洲一些國家甚至要求100%的企業(yè)都做預(yù)算。近10年來，我國的大中型企業(yè)也逐步認識到全面預(yù)算管理的工具價值。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前我國進入全球500強的15家企業(yè)絕大多數(shù)采用了全面預(yù)算管理制度，國有大中型企業(yè)實行全面預(yù)算管理的將近1/3。由此可見，預(yù)算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的重要組成部分?！ 嵭蓄A(yù)算管理是為了提高經(jīng)營績效，在工作實踐中要及時總結(jié)、發(fā)現(xiàn)問題，及時分析、糾正偏差。要實現(xiàn)預(yù)算管理的有效監(jiān)控與考評，促使企業(yè)各項經(jīng)濟活動有序進行，最終達到提高經(jīng)營績效之目的?！ ∈紫龋晟祁A(yù)算的組織結(jié)構(gòu)?！ ∑髽I(yè)最高管理層應(yīng)當有一個預(yù)算管理委員會，包括最高黨政領(lǐng)導、分管銷售、生產(chǎn)、財務(wù)等方面的副總和總會計師等高級管理人員，來行使通過及頒布預(yù)算、審查和協(xié)調(diào)各部門預(yù)算、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行、考評預(yù)算執(zhí)行效果等權(quán)力，并對預(yù)算負全面責任；預(yù)算管理委員會之下是專門負責預(yù)算編制的部門，分別負責生產(chǎn)、投資、人力資源、營銷等各個方面預(yù)算的分析、審核和綜合平衡，并最終形成企業(yè)總預(yù)算草案，該部門的負責人對總預(yù)算承擔責任；各所屬單位負責本單位的各類預(yù)算編制、上報，接受集團公司的檢查考核，并對本單位預(yù)算的正確性承擔責任，同時還要加強對企業(yè)員工預(yù)算知識的培訓，強化每個員工的預(yù)算意識，提高他們參與預(yù)算管理的積極性和責任感?！ ∪A潤公司在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，突破財務(wù)會計上的股權(quán)架構(gòu)，將集團及屬下公司按管理會計的原則，劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控?！ ∑浯危倪M預(yù)算的編制方法?！ 〖词箤τ谕粋€企業(yè)的同一盤預(yù)算來說，也可以分別以成本費用控制為起點編制、以目標利潤為起點編制、以現(xiàn)金流量為起點編制、以銷售量為導向編制等等。 視決策層的戰(zhàn)略目標或者側(cè)重點不同選擇不同的出發(fā)點，或者以多種出發(fā)點編制多角度的預(yù)算進行比較，才能真正作為決策的參考和企業(yè)行動的計劃?！ ☆A(yù)算的科學性來源于真實的歷史數(shù)據(jù)、對未來的客觀和理性的預(yù)期、科學和先進的編制方法等等。所以，企業(yè)必須針對不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容和特點采取多種多樣的編制方法。華潤公司在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務(wù)有較長遠和透徹的認識，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預(yù)算報告?！ ≡俅?，注重預(yù)算的有效實施?！ ∝攧?wù)預(yù)算一經(jīng)批復下達，即具有指令性，各預(yù)算執(zhí)行單位就必須認真組織實施，將財務(wù)預(yù)算指標層層分解。預(yù)算方案確定以后，在企業(yè)內(nèi)部就有了“法律效力”，必須嚴格執(zhí)行，不得隨意調(diào)整。要建立嚴格的授權(quán)批準程序，明確企業(yè)的主管領(lǐng)導審批的權(quán)限和范圍，分工把
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