【正文】 21 / 21第二章 營(yíng)銷戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略考慮的是整體的、長(zhǎng)期的目標(biāo)。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言，營(yíng)銷戰(zhàn)略往往是其公司戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。而要理解市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，首先就需要了解有關(guān)戰(zhàn)略的基本知識(shí)。 現(xiàn)代企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境是動(dòng)態(tài)化的環(huán)境，它一方面不斷給企業(yè)帶來(lái)發(fā)展的機(jī)會(huì)和條件；另一方面也在不斷給就企業(yè)的生存帶來(lái)的威脅與挑戰(zhàn)。企業(yè)要想求得生存和發(fā)展，就必須對(duì)環(huán)境的變化做積極和正確的反應(yīng)。為此，必須樹(shù)立戰(zhàn)略觀念。 導(dǎo)入案例 豐田營(yíng)銷戰(zhàn)略 “ 車到山前必有路，有路必有豐田車 ” 。這則廣告對(duì)中國(guó)人來(lái)說(shuō)再熟悉不過(guò)了。然而，豐田車面前原本是沒(méi)有路的，路是靠豐田人走出來(lái)的。在 1997 年的全球 500 家最大公司排名中，豐田公司居 11 位，銷售額達(dá) 951 億美元。豐田的成功可用 8 個(gè)字來(lái)概括：管理有道，營(yíng)銷有方。尤其是在開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)中，豐田表現(xiàn)出來(lái)的戰(zhàn)略上的堅(jiān)定性和策略上的靈活性，頗值得致力于國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)企業(yè)借鑒。 市場(chǎng)開(kāi)拓戰(zhàn)略：人無(wú)我有 在 60 年代以前， MIJ( 日本制造 ) 往往是 “ 質(zhì)次價(jià)低 ” 的代名詞。此間首次進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)的豐田車，同樣難逃厄運(yùn)。豐田人不得不臥薪嘗膽，重新制定市場(chǎng)策略，投入大量人力和資金，有組織地搜集市場(chǎng)信息，在市場(chǎng)分析的基礎(chǔ)上，去捕捉市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)，選準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)。其具體策略有：一是鉆對(duì)手的空子。要進(jìn)入幾乎是通用、福特獨(dú)霸的美國(guó)汽車市場(chǎng)，對(duì)初出茅廬的豐田公司來(lái)說(shuō)，無(wú)異于以卵擊石。但通過(guò)調(diào)查，豐田發(fā)現(xiàn)美國(guó)的汽車市場(chǎng)并非鐵板一塊，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國(guó)民生活水平的提高，美國(guó)人的消費(fèi)觀念、消費(fèi)方式正在發(fā)生變化，那種把汽車視為地位象征的傳統(tǒng)觀念在逐漸削弱，汽車作為一種交通工具更重視其實(shí)用性、舒適性、經(jīng)濟(jì)性、便利性；符合大眾利益要求，較低的購(gòu)置費(fèi)用、耗油少、耐用和維修方便；隨著交通擁擠日趨惡化，要求提供?？糠奖悖D(zhuǎn)彎靈活的小車型。美國(guó)一些大公司卻無(wú)視這些信號(hào)，繼續(xù)大批量生產(chǎn)大型豪華車，完全被忽視的顧客需求給豐田轎車的侵入提供了可乘之機(jī)。二是找對(duì)手的缺點(diǎn)。豐田定位于美國(guó)小型車市場(chǎng)，但該市場(chǎng)也并非沒(méi)有對(duì)手的賽場(chǎng)，德國(guó)大眾公司的小型車就很暢銷。豐田雇用美國(guó)的調(diào)查公司對(duì)大眾汽車的用戶進(jìn)行了詳盡的調(diào)查，充分掌握了對(duì)手的優(yōu)劣，除了車型滿足消費(fèi)者需求之外，其高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)網(wǎng)打消了美國(guó)人對(duì)外國(guó)車維修困難的疑慮；暖氣設(shè)備不好、后座間小、內(nèi)部裝飾差是眾多用戶對(duì)大眾車的抱怨。對(duì)手的空子就是自己的機(jī)會(huì)，對(duì)手的缺點(diǎn)就是自己的目標(biāo)。在市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，豐田公司精確地勾畫(huà)出一個(gè)按人口統(tǒng)計(jì)和心理因素劃分的目標(biāo)市場(chǎng)，設(shè)計(jì)能滿足美國(guó)顧客需求的美式日制小轎車?；ü谲?(CORNA) ，以其外型小巧、經(jīng)濟(jì)實(shí)惠、舒適平穩(wěn)、維修方便的優(yōu)勢(shì)終于敲開(kāi)了美國(guó)市場(chǎng)的大門，步入成功之路。 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略：人有我優(yōu) 市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)細(xì)分只是解決了 “ 生產(chǎn)什么和為誰(shuí)生產(chǎn) ” 的問(wèn)題，要真正讓顧客踴躍購(gòu)車還得下一番功夫。當(dāng)時(shí)，豐田遇到的問(wèn)題有三：如何建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，如何消除美國(guó)人心目中 “ 日本貨就是質(zhì)次價(jià)低 ” 的印象，如何與德國(guó)的小型車抗衡。面對(duì)挑戰(zhàn)，豐田用 “ 人有我優(yōu) ” 作為回應(yīng)。首先是質(zhì)量?jī)?yōu)。豐田轎車造型優(yōu)美，內(nèi)部裝飾精致典雅，舒適的座椅，柔和色的玻璃，發(fā)動(dòng)機(jī)的功率和性能比德國(guó)大眾提高了一倍，甚至連汽車扶手的長(zhǎng)度和腿部活動(dòng)的空間都是按美國(guó)人的身材設(shè)計(jì)的。由于適合美國(guó)消費(fèi)者的口味，花冠車一進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，很快就建立起較高的質(zhì)量信譽(yù)。此外，在生產(chǎn)中廣泛開(kāi)展的合理化運(yùn)動(dòng)和 “QC” 小組活動(dòng)，也保證了豐田車的信譽(yù)。其次是價(jià)格優(yōu)。為了吸引客戶，豐田在進(jìn)入市場(chǎng)的早期采用了低價(jià)策略， “ 光冠 ” 定價(jià)在 2 ， 000 美元以下， “ 花冠 ” 為 1 ， 800 美元以下，比同類車型的美國(guó)車和德國(guó)車都低得多，連結(jié)經(jīng)銷商的賺頭也比別人多。這種進(jìn)攻型的低價(jià)策略，加上質(zhì)量高、性能好、批量大和維修費(fèi)用低，產(chǎn)生一種滾雪球效應(yīng)，為豐田車樹(shù)立起物美價(jià)廉的良好形象，使美國(guó)廠商既無(wú)還手之力，又無(wú)招架之功，大片的市場(chǎng)份額逐漸被豐田所蠶食。最后是服務(wù)優(yōu)。豐田占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)實(shí)施的銷售策略之一就是力求實(shí)行經(jīng)營(yíng)、售后服務(wù)和零配件供應(yīng)一體化，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)打消客戶對(duì)使用豐田車的疑慮，從而在售后服務(wù)上給豐田車的客戶吃了 “ 定心丸 ” 。 市場(chǎng)對(duì)抗戰(zhàn)略：人優(yōu)我新 常言道：創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難。這句話對(duì)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)同樣適用，打開(kāi)市場(chǎng)難，鞏固市場(chǎng)更難。豐田汽車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)后受到了多方挑戰(zhàn)：德國(guó)大眾與豐田同屬小型車，售后服務(wù)也不比豐田差；實(shí)力雄厚的通用、福特在政府的支持下也開(kāi)始了小型車的開(kāi)發(fā)；兩國(guó)間的貿(mào)易摩擦，或多或少使美國(guó)公眾的自尊心受到挫傷。在這種情況下，豐田為鞏固市場(chǎng)，采取了 “ 人優(yōu)我新 ” 的戰(zhàn)略，以新技術(shù)戰(zhàn)勝對(duì)手。 1970 年，美國(guó)政府頒布了限制汽車排放廢氣的《馬斯基法》，而豐田在此之前就把竭力開(kāi)發(fā)省油和凈化技術(shù)列為自己的發(fā)展戰(zhàn)略，從 1964 年便開(kāi)始了此項(xiàng)技術(shù)的研究。為了研制廢氣再循環(huán)裝置和催化劑轉(zhuǎn)換器， 7 年間投入了一千億日元的資金和一萬(wàn)人的力量，僅廢氣處理系統(tǒng)就開(kāi)發(fā)出豐田催化方式、豐田稀薄燃燒方式、豐田觸媒方式三種，并很快在 “ 追擊者 ” 高級(jí)轎車中安裝了這種裝置，從而在這一領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位。同時(shí)，還與日本其他汽車廠商共同研制開(kāi)發(fā)出了節(jié)約燃料 25 ﹪ —30 ﹪的省油車，以后又相繼開(kāi)發(fā)出防止事故發(fā)生和發(fā)生事故后保證駕駛?cè)藛T安全的裝置。這對(duì)受石油危機(jī)沖擊后渴望開(kāi)上既經(jīng)濟(jì)又安全的轎車的美國(guó)人來(lái)說(shuō)，無(wú)異于久旱逢甘雨。 5 年間，在其他廠商的汽車銷售直線下滑的情況下，豐田車的銷售量卻增加了兩倍，以新式樣贏得顧客。最近豐田公司又研制成功一種使用新型能源的汽車 —— 鎳氫電池電動(dòng)汽車，最高時(shí)速可達(dá) 120 公里，電池使用壽命約 7 年。這種汽車的最大優(yōu)點(diǎn)就是解決了各種汽油和柴油車不可避免的廢氣污染問(wèn)題，是克服發(fā)展汽車產(chǎn)業(yè)和保護(hù)人類賴以生存的環(huán)境二者矛盾的一種可供選擇的車型。 雖然這種汽車價(jià)格較高，技術(shù)上尚待完善，目前不可能推廣，但是豐田公司態(tài)度十分積極，投入很大力量抓緊攻關(guān)。他們的目的就是面向 21 世紀(jì)，為開(kāi)發(fā)極有前途的未來(lái)市場(chǎng)建立強(qiáng)大的技術(shù)儲(chǔ)備，占領(lǐng)制高點(diǎn)。這種立足長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光是非常令人稱道的。 第一節(jié) 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略概述 一、戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略 戰(zhàn)略（ strategy），指企業(yè)為求得自身生存和穩(wěn)定發(fā)展而設(shè)計(jì)的行動(dòng)綱領(lǐng)和方案。它涉及全局性、方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和根本性問(wèn)題。企業(yè)制定戰(zhàn)略，實(shí)際上是一個(gè)管理過(guò)程，即根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化及企業(yè)自身的資源能力，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段進(jìn)行總體謀劃，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、資源能力和經(jīng)營(yíng)環(huán)境三者之間的動(dòng)態(tài)平衡發(fā)展和開(kāi)拓企業(yè)業(yè)務(wù)，謀求滿意的利潤(rùn)。 任何組織都需要戰(zhàn)略，現(xiàn)代企業(yè)面臨的外部環(huán)境與內(nèi)部條件均處于動(dòng)態(tài)變化中，當(dāng)資源限定時(shí)；當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和行為出現(xiàn)不確定時(shí)；當(dāng)資源投入不可能收回時(shí)；當(dāng)決策必須依靠勢(shì)不兩立的雙方之間的協(xié)調(diào)并隨時(shí)間順延時(shí)；當(dāng)出現(xiàn)主動(dòng)權(quán)失控不穩(wěn)定時(shí)等等，企業(yè)都面臨著戰(zhàn)略抉擇。 戰(zhàn)略所涉及的是追求效益的潛在能力的運(yùn)用 ,以及適應(yīng)環(huán)境變化的反應(yīng)能力的開(kāi)發(fā)。Subhash C. Jain認(rèn)為戰(zhàn)略存在等級(jí)差異：企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略(corporate strategy)致力于統(tǒng)一公司內(nèi)所有業(yè)務(wù),并指向公司整體目標(biāo)；而業(yè)務(wù)戰(zhàn)略(business strategy)通常是就某一產(chǎn)品或一組相關(guān)產(chǎn)品制定相應(yīng)的計(jì)劃。 （一）企業(yè) 戰(zhàn)略內(nèi)容 從戰(zhàn)略內(nèi)容來(lái)看，企業(yè)戰(zhàn)略一般包括以下幾個(gè)方面的關(guān)鍵內(nèi)容： 1 、公司使命。公司使命表達(dá)的是有關(guān)公司存在價(jià)值和意義之類的一些基本的、根本性的問(wèn)題。 2 、公司目標(biāo)。公司使命必須轉(zhuǎn)化成各個(gè)管理層次和部門的具體目標(biāo)。最常見(jiàn)的目標(biāo)有盈利、銷售增長(zhǎng)、市場(chǎng)份額擴(kuò)大、風(fēng)險(xiǎn)分散以及創(chuàng)新等。為了便于采用，組織目標(biāo)應(yīng)具備層次化、數(shù)量化、現(xiàn)實(shí)性和協(xié)調(diào)性等條件。 3 、公司業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略必須明確建立、擴(kuò)大、維持、收縮和淘汰哪些業(yè)務(wù)。規(guī)劃公司業(yè)務(wù)組合的一個(gè)有用步驟是識(shí)別和區(qū)分公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，并對(duì)所有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的盈利潛力進(jìn)行評(píng)價(jià)。一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位應(yīng)滿足以下諸條件：它是一項(xiàng)業(yè)務(wù)或幾項(xiàng)相關(guān)業(yè)務(wù)的集合；它有一個(gè)明確的任務(wù)；它有自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；它有一個(gè)專門負(fù)責(zé)的經(jīng)理；它由一個(gè)或多個(gè)計(jì)劃單位和職能單位組成；它能夠從戰(zhàn)略計(jì)劃中獲得利益；它能夠獨(dú)立于其他業(yè)務(wù)單位自主地制訂計(jì)劃。至于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的評(píng)價(jià)方法，比較著名的有波士頓咨詢公司的成長(zhǎng) 份額矩陣，以及通用電氣公司的多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)組合矩陣。 4 、新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。一個(gè)公司不僅要管理好現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，而且還要考慮通過(guò)發(fā)展新業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)公司的成長(zhǎng)。有三種成長(zhǎng)戰(zhàn)略可供公司選擇。 一是：密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，即在公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ふ野l(fā)展機(jī)會(huì)。有三種途徑可以實(shí)現(xiàn)密集型成長(zhǎng)，包括市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略（設(shè)法在現(xiàn)有市場(chǎng)上增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額），市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略（為公司現(xiàn)有產(chǎn)品尋找新市場(chǎng)），以及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略（開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品）。 二是：一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略，即建立或并購(gòu)與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)。包括縱向一體化（又可以區(qū)分為前向一體化和后向一體化），及橫向一體化戰(zhàn)略。其中，前向一體化就是通過(guò)兼并和收購(gòu)若干個(gè)處于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)下游的企業(yè)實(shí)現(xiàn)公司的擴(kuò)張和成長(zhǎng)，如制造企業(yè)收購(gòu)批發(fā)商和零售商。后向一體化則是通過(guò)收購(gòu)一個(gè)或若干供應(yīng)商以增加盈利或加強(qiáng)控制，如汽車公司對(duì)零部件制造商的兼并與收購(gòu)。橫向一體化就是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的兼并與收購(gòu)。 三是：多角化成長(zhǎng)戰(zhàn)略，即在尋找與公司目前業(yè)務(wù)范圍無(wú)關(guān)的富有吸引力的新業(yè)務(wù)。多角化成長(zhǎng)戰(zhàn)略包括同心多角化（開(kāi)發(fā)與公司現(xiàn)有產(chǎn)品線的技術(shù)或營(yíng)銷有協(xié)同關(guān)系的新產(chǎn)品），水平多角化（研究開(kāi)發(fā)能滿足現(xiàn)有顧客需要的新產(chǎn)品），以及集團(tuán)多角化（開(kāi)發(fā)與公司現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)都毫無(wú)關(guān)系的新業(yè)務(wù)）。 從戰(zhàn)略過(guò)程來(lái)看，公司戰(zhàn)略管理可以劃分為戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行和控制三個(gè)階段。戰(zhàn)略制定包括確定企業(yè)的使命和任務(wù)，識(shí)別企業(yè)的外部機(jī)會(huì)與威脅，識(shí)別企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，建立長(zhǎng)期目標(biāo)，制定供選擇戰(zhàn)略，以及選擇特定的執(zhí)行戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定過(guò)程所要解決的問(wèn)題也就是戰(zhàn)略計(jì)劃的內(nèi)容。戰(zhàn)略執(zhí)行要求公司建立年度目標(biāo)，制定政策，激勵(lì)雇員和配置資源，以便制定的戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。戰(zhàn)略執(zhí)行包括培育支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化，建立有效的組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向，制定預(yù)算，建立和使用管理信息系統(tǒng)，以及將雇員報(bào)酬與組織績(jī)效掛鉤等。戰(zhàn)略控制就是跟蹤企業(yè)環(huán)境變化和戰(zhàn)略執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找出問(wèn)題的原因，并及時(shí)采取糾正措施。基本的戰(zhàn)略控制活動(dòng)包括重新審視企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境因素，度量組織業(yè)績(jī)，以及采取糾正措施。 （二）企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略界定了營(yíng)銷戰(zhàn)略的基本理念、原則和行動(dòng)框架。換言之，營(yíng)銷戰(zhàn)略必須遵循并以公司戰(zhàn)略為指導(dǎo)。同時(shí)，公司戰(zhàn)略的落實(shí)也離不開(kāi)營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定、實(shí)施與控制。所謂 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，就是企業(yè)在現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的指導(dǎo)下，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)于企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷發(fā)展的總體設(shè)想和規(guī)劃。 營(yíng)銷戰(zhàn)略的內(nèi)容主要由三部分構(gòu)成，包括目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略，營(yíng)銷組合戰(zhàn)略，以及營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算。而從營(yíng)銷管理過(guò)程的角度來(lái)度，營(yíng)銷戰(zhàn)略同樣可以區(qū)分為三個(gè)階段，即營(yíng)銷戰(zhàn)略計(jì)劃，營(yíng)銷戰(zhàn)略執(zhí)行和營(yíng)銷戰(zhàn)略控制。其中，營(yíng)銷戰(zhàn)略控制一般有年度計(jì)劃控制、利潤(rùn)控制和戰(zhàn)略控制三種類型。 商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的輸贏取決于領(lǐng)導(dǎo)者是否能合理的制定出領(lǐng)導(dǎo)全局的方針。同樣，在商場(chǎng)中能否生存和發(fā)展也在與市場(chǎng)營(yíng)銷者是否可以制定出合理的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略。 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略是企業(yè)總戰(zhàn)略的重要組成部分，它的選擇受企業(yè)整體戰(zhàn)略思想的制約，不同的經(jīng)營(yíng)思想會(huì)有不同的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，因此，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略必須與總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略想吻合。一般，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略具有以下特征： 市場(chǎng)性。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的前提和基礎(chǔ)，須采用市場(chǎng)—產(chǎn)品這一逆向思維方式。這是因?yàn)?，首先，市?chǎng)好似一個(gè)最公正的法官，對(duì)市場(chǎng)上所有的商品都會(huì)做出正確的“判決”。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，市場(chǎng)的主要功能就是商品交換。企業(yè)是商品生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者，產(chǎn)品能否賣出去，事關(guān)企業(yè)的生死存亡，市場(chǎng)能給人帶來(lái)發(fā)財(cái)致富的歡樂(lè)和鼓舞，也能給其造成倒閉破產(chǎn)的無(wú)情打擊。同時(shí)，為了進(jìn)行再生產(chǎn)，企業(yè)又要購(gòu)進(jìn)生產(chǎn)要素，這一買一賣，均依賴于市場(chǎng)。 市場(chǎng)需要是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之母。需要者是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的原動(dòng)力。因?yàn)?，企業(yè)推進(jìn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的動(dòng)機(jī)可能是多種多樣的，但能否成功，