【正文】 XX集團績效管理制度第一章 總 則 績效管理是以戰(zhàn)略為導向，以經營目標計劃為基礎，以關鍵業(yè)績指標（KPI）為核心，通過持續(xù)改進，不斷提升組織強調績效的管理過程。 績效管理過程是不斷循環(huán)的過程，包括四個環(huán)節(jié)： 依據企業(yè)目標和計劃以及上一考核期的經驗檢討，確定績效指標和標準； 依據對KPI的不斷統(tǒng)計進行績效監(jiān)控； 依據考核期初確定的績效指標的達成狀況實施績效考評，在肯定成績的同時進行經營檢討，分析考核期內存在的問題，從自身去尋找問題根源，確定改進方向，并將改進任務納入到下一期的目標和計劃之中； 將考評結果與回報（獎懲）掛鉤。 績效管理包括組織績效管理和員工績效管理，二者之間相互影響相互促進。 績效管理體制、專業(yè)集團和成員企業(yè)三級管理體制，以集團目標為導向，每一級管理主體均完成相應的績效管理循環(huán)。1. 執(zhí)行委員會負責制定集團績效管理政策，審定績效管理制度和方案，并統(tǒng)一領導貫徹實施。經營管理中心牽頭擬定或修訂集團績效管理制度、方案，并組織實施。經營管理中心會同財金中心負責建立與維護績效監(jiān)控體系，并分析、報告與反饋績效監(jiān)控的結果。2. 專業(yè)集團經營管理委員會負責在集團政策及制度基礎上組織制定、審定本專業(yè)集團績效管理實施辦法和實施細則并領導實施。經營管理部門負責擬定本專業(yè)集團績效管理實施辦法和實施細則，并開展績效管理的事務性工作。3. 各專業(yè)集團的績效管理實施辦法和實施細則須上報集團管理中心，經集團領導批準后實施。4. 各成員企業(yè)可根據集團政策及制度以及專業(yè)集團的績效管理實施辦法和細則制訂內部實施方案，經總經理審定后實施。5. 集團策委會負責集團及各專業(yè)集團戰(zhàn)略目標、成功關鍵因素（CSF）及年度經營方針、經營策略及經營計劃審定。6. 集團督委會參與績效監(jiān)控的各項活動，對績效管理過程中出現的重大問題獨立提出意見和建議。7. 各級管理者都是各自職責范圍內績效管理的責任人。 本制度適用于XX集團各級組織和所有員工。第二章 績效管理環(huán)境 戰(zhàn)略規(guī)劃是績效管理的基點和根本依據。通過戰(zhàn)略規(guī)劃，確定集團總體、專業(yè)集團和成員企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的成功關鍵因素(指最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素，簡寫為CSF)，形成三個層次的CSF體系并明確策略重點。 戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂詳見《XX集團戰(zhàn)略管理制度》(待制訂)；CSF的制訂詳見《XX集團CSF體系指南》。 經營目標與計劃是實施績效管理的基礎和直接依據。經營目標與計劃的準確性直接影響績效標準的先進可行性和績效考評的客觀公平性。 經營計劃的制訂詳見《XX集團目標管理制度》和《XX集團計劃管理制度》。第三章 績效指標的確定 績效指標是績效目標的載體，是績效監(jiān)控、績效考評、經營檢討、績效改進的主要內容。 XX集團各級公司和部門的績效指標包括關鍵績效指標（以下簡稱KPI）和管理要項；員工的績效指標包括關鍵績效指標和行為指標。KPI又分為常規(guī)KPI和改進KPI。（KPI）1. 關鍵績效指標是反映成功關鍵因素或策略重點的狀態(tài)或達成結果的指標。2. 常規(guī)KPI來自于對XX總體戰(zhàn)略目標的分解，是反映達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的策略重點的階段性關鍵業(yè)績指標。3. 改進KPI是針對改善企業(yè)經營業(yè)績的重點或關鍵點而確定的指標，是考核周期內必須改進的，是對常規(guī)KPI指標的補充。 管理要項是針對目前無法用KPI指標表示或者相對比較綜合很難用單一的KPI指標表示但又必須完成的關鍵管理職能和活動設置的指標，是對關鍵績效指標的補充。 行為指標行為指標由與員工的KPI密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成。，不得出現重復列項。在同一級組織中，同類指標之間存在直接因果關系時，只取上一層的指標。 績效指標的內容、衡量方法和評價方法必須客觀明確。1. 綜合考慮集團總體戰(zhàn)略目標，通過經營分析，自上而下，逐層分解，利用集團建立的CSF體系確定集團、各專業(yè)集團、各成員企業(yè)的策略重點并選取相應的常規(guī)KPI。2. 企業(yè)的常規(guī)KPI指標由上一級績效管理部門提出，經雙方溝通確定。3. 企業(yè)常規(guī)KPI指標為3—7個。1. 企業(yè)經營班子在上級績效管理部門的指導下進行經營檢討，找出自身經營管理中的主要問題和“短板”，提出對應的改進措施。上級績效管理部門在經驗檢討的基礎上，與企業(yè)確定下一考核期的改進計劃，并提出相對應的KPI作為改進KPI，經雙方溝通之后確定。2. 改進KPI指標一般不超過5個。 1. 部門的KPI指標由企業(yè)經營班子根據企業(yè)目標和計劃，結合部門職責和部門經營檢討結果，經雙方溝通之后確定。2. 部門主管在企業(yè)經營班子的指導下進行經營檢討，找出自身經營管理中的主要問題和“短板”，提出對應的改進措施。企業(yè)經營班子在部門經營檢討的基礎上，與部門確定下一考核期的改進計劃，并提出相對應的KPI作為改進KPI，經雙方溝通之后確定。3. 部門KPI指標一般不超過5個。 KPI指標值設置1. 關鍵績效指標設目標值和挑戰(zhàn)值。目標值是在現有的環(huán)境條件下，企業(yè)和部門依據戰(zhàn)略目標分解確定的績效目標；而挑戰(zhàn)值是指通過捕捉新的市場機會、充分挖掘內部潛力和經營創(chuàng)新，力爭達到的績效結果或表現。2. 常規(guī)KPI的目標值經雙方充分溝通確定后，由上一級績效管理部門直接下達，常規(guī)KPI中收入和利潤的挑戰(zhàn)值由各級企業(yè)和部門自行確定，上一級績效管理部門追加的指標值也作為挑戰(zhàn)值。3. 挑戰(zhàn)值的有效截止期為第二季度末。1. 企業(yè)的管理要項確定方法同企業(yè)KPI的確定。2. 部門的管理要項確定方法同部門KPI的確定。3. 管理要項應該具體描述達成的時間、狀況并且制定詳細的評分項目和標準。4. 企業(yè)管理要項一般不要超過5個，部門管理要項一般不要超過7個。1. 企業(yè)一把手及部門一把手的績效指標與其負責的企業(yè)或部門的績效指標一致。2. 實際承擔企業(yè)或部門經營管理職責的非一把手任職者，其績效指標與所負責的企業(yè)或部門的績效指標一致。3. 企業(yè)經營班子其它人員，由企業(yè)一把手根據其重點分管工作和職權，從企業(yè)的KPI和管理要項中分解出相關指標，與其充分溝通后確定。4. 非管理類員工的KPI依據部門承擔的KPI及員工所任職崗位的職責，由直接主管與其充分溝通后確定。5. 員工的行為指標由直接主管與其溝通后確定。確定方法參見《XX集團KPI指標與行為標準對應表》。6. 行為指標應該具體描述達成的時間、狀況或者制定詳細的評分項目和標準。7. 行為指標一般不超過6個。l 一般而言，常規(guī)KPI指標權重大于改進KPI指標、管理要項。l 與企業(yè)最終經營成果關系越密切，指標權重越高。l 反映企業(yè)經營管理總體部署的指標權重較高。l 反映公司戰(zhàn)略性的KPI指標、管理要項和行為指標權重高。l 被考評者可控程度大的指標權重高。l 綜合性強的指標權重高。l 一般每一項指標的權重不小于5%。 專業(yè)集團和成員企業(yè)KPI指標的權重為70－80%，管理要項的權重為20－30%。 各級職能部門KPI和管理要項的權重由各企業(yè)根據部門特點自行確定。 非管理類員工KPI指標和行為指標的權重由其直接主管依據下屬階段性工作特點、工作難點及普遍存在的問題加以確定。 組織績效管理內容的綜合表現形式為目標責任書和績效考核表。 員工績效管理內容的綜合表現形式為管理者述職表和員工績效考評表。第四章 績效監(jiān)控與反饋 ，以XX集團的統(tǒng)計系統(tǒng)有基礎，通過績效監(jiān)控可定期了解組織運營狀態(tài)與員工工作狀況，及時發(fā)現運營中的問題和