價(jià)格政策的制定與價(jià)格體系的建立(已修改)
2025-04-20 11:06 本頁(yè)面
【正文】 價(jià)格政策制定及價(jià)格體系建立吳勇弱勢(shì)企業(yè)在強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的縫隙中尋求生存空間，價(jià)格政策較為靈活多變，只要管理者認(rèn)為毛利足夠即可，一個(gè)客戶一張價(jià)格表成為常事，甚至可以每次交易進(jìn)行一次議價(jià)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期，已樹(shù)立一定品牌，形成一定規(guī)模時(shí)，靈活多變的價(jià)格政策就將成為企業(yè)更上一層樓的絆腳石。此時(shí)企業(yè)面臨三個(gè)方面的困境：一是獲利能力如何提高，部分客戶雖然有一定毛利空間，但與平均毛利相去甚遠(yuǎn)，從整體上看并不劃算，限制了企業(yè)的整體贏利水平；二是自身管理能力的提高跟不上客戶數(shù)量的上升，經(jīng)常將客戶價(jià)格弄錯(cuò)；三是客戶抱怨急劇上升，不滿其他客戶的價(jià)格優(yōu)惠。如果要想將企業(yè)做大、做強(qiáng)，重新理順價(jià)格體系、制定合理的價(jià)格政策勢(shì)在必行。一、 影響客戶定價(jià)的因素（一） 區(qū)域 覆蓋能力受多種因素如交通、地緣、容量、逆向競(jìng)爭(zhēng)、民風(fēng)等影響，企業(yè)的覆蓋能力并不是以企業(yè)所在地為中心由強(qiáng)到弱逐級(jí)向外擴(kuò)散，而是具有一定的不規(guī)則性。覆蓋能力強(qiáng)的區(qū)域企業(yè)占有優(yōu)勢(shì)，與客戶議價(jià)占據(jù)主動(dòng)位置，應(yīng)充分利用定價(jià)話語(yǔ)權(quán)將價(jià)格定在更有利的位置，而覆蓋能力弱的區(qū)域，定價(jià)話語(yǔ)權(quán)在客戶端，如果沒(méi)有價(jià)格傾斜自然難以尋求理想的客戶。 市場(chǎng)容量與競(jìng)爭(zhēng)狀況市場(chǎng)容量越大的區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)越成熟，客戶議價(jià)能力也越強(qiáng)，各廠家價(jià)格較為透明，也較接近其底價(jià)。此類區(qū)域定價(jià)偏高將限制企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入，市場(chǎng)占有率在很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)難以達(dá)到合理的份額，而低價(jià)政策又不可能長(zhǎng)期堅(jiān)持，因?yàn)槊臻g有限，通過(guò)低價(jià)獲取市場(chǎng)份額的結(jié)果是銷量越大虧損越多。由于有眾多同類產(chǎn)品流通于市，確定價(jià)格也較容易尋找到合理的參照。局部區(qū)域處于非常競(jìng)爭(zhēng)狀況，雖然并不成熟，由于少數(shù)寡頭客戶競(jìng)爭(zhēng)秩序不穩(wěn)定，為了占有更為有利的競(jìng)爭(zhēng)地位而大打價(jià)格戰(zhàn)，企業(yè)要想占有一席之地不可避免會(huì)被卷入其中。 品牌知名度弱勢(shì)企業(yè)雖然整體上品牌知名度不如強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，但在局部區(qū)域可以通過(guò)集聚化戰(zhàn)略取得優(yōu)勢(shì)。一旦形成良好的品牌效應(yīng)，銷量上升空間有限時(shí)，應(yīng)充分利用其優(yōu)勢(shì)將價(jià)格定在更有利的位置。如果此時(shí)不合理調(diào)整價(jià)格，不僅自身利益受到損失，還會(huì)殃及其他同業(yè)廠家。（二） 客戶銷售規(guī)模客戶銷售企業(yè)的產(chǎn)品越多，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)也就越大，在企業(yè)的客戶群中也處于更為重要的地位，所以理應(yīng)針對(duì)大客戶制定不同的價(jià)格傾斜政策。（三） 自身品牌有的企業(yè)為了避免渠道沖突會(huì)采用多品牌戰(zhàn)略，由核心客戶經(jīng)營(yíng)主品牌，衍生客戶經(jīng)營(yíng)第二、第三等輔助品牌，此時(shí)為保障核心客戶利益，主品牌產(chǎn)品價(jià)格應(yīng)有相應(yīng)傾斜。我個(gè)人并不贊同將輔助品牌作為增加邊際貢獻(xiàn)的手段而將其價(jià)格定低，那樣會(huì)引起經(jīng)營(yíng)主品牌的核心客戶產(chǎn)生不滿，甚至導(dǎo)致主品牌產(chǎn)品銷量萎縮低于輔助品牌。（四） 與企業(yè)合作的態(tài)度引導(dǎo)客戶專營(yíng)本企業(yè)產(chǎn)品是銷售人員努力的方向，但是弱勢(shì)企業(yè)要想達(dá)到這一目的并非易事，多數(shù)客戶將以兼營(yíng)形式存在。為使客戶由兼營(yíng)向主營(yíng)、專營(yíng)方向轉(zhuǎn)變，應(yīng)設(shè)立適度的專營(yíng)折扣予以鼓勵(lì)。（五） 競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系實(shí)行獨(dú)家經(jīng)營(yíng)往往會(huì)讓企業(yè)產(chǎn)品銷售不能達(dá)到理想的市場(chǎng)占有率，有條件的情況下可以采用多品牌戰(zhàn)略進(jìn)行交叉滲透。但是多品牌戰(zhàn)略也絕非靈丹妙藥，一方面不可能將渠道沖突全部避免，另一方面增加了相應(yīng)生產(chǎn)、管理成本。渠道沖突也并非一無(wú)是處，當(dāng)市場(chǎng)空間足夠時(shí)，人為的渠道沖突還可以起到快速填充的作用。當(dāng)處于多渠道競(jìng)爭(zhēng)局面時(shí)，分清主次，通過(guò)價(jià)格折扣對(duì)主渠道實(shí)施保護(hù)。（六） 歷史隸屬關(guān)系批發(fā)商開(kāi)發(fā)出來(lái)的二級(jí)經(jīng)銷商或用戶，隨著時(shí)間的推移會(huì)逐漸發(fā)展壯大，當(dāng)他具備獨(dú)立與生產(chǎn)廠家合作的能力時(shí)，將面臨兩難選擇：批發(fā)商不愿失去既得利益而任由其升級(jí)為一級(jí)商，而廠家則不愿其跳槽成為其他公司的客戶。此時(shí)可以通過(guò)價(jià)格政策兼顧雙方利益：一是批發(fā)商享有部分價(jià)格差額或全部?jī)r(jià)格差額，由公司與其直接合作，批發(fā)商參與市場(chǎng)管理；二是給予
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