【正文】 第一講 企業(yè)供應鏈基本知識（上）本課程的題目是“物料管理和庫存控制實務”，而這個內(nèi)容則恰恰是企業(yè)（尤其是制造業(yè)）的經(jīng)營管理者經(jīng)常遇到且十分頭疼的問題。下面首先從與企業(yè)物料需求管理和庫存控制密切相關的供應鏈入手，系統(tǒng)、全面地展開相關的探討和闡述。供應鏈的概念供應鏈是近幾年來備受企業(yè)家關注的一個管理概念和內(nèi)容，正是由于理論界和企業(yè)界的熱切關注和研究討論，使得大家普遍認為它是一個很抽象的、學術性的課題。而實際上，供應鏈所指向的內(nèi)容是我們每天都可能要遇到的，下面這個生活中的經(jīng)常性活動就體現(xiàn)了供應鏈的內(nèi)容。【案例】生活中的供應鏈——買菜的學問到菜市場買菜是我們每個人經(jīng)常會有的生活經(jīng)歷，仔細地體味可以發(fā)現(xiàn)其中體現(xiàn)著深刻的供應鏈思想和程序，只是通常沒有人去挖掘和梳理罷了。當我們跨出家門，走向菜市場的時候，首先在腦海里會有一個非常感性的采購計劃，這個計劃來源于對家庭成員飲食習慣的把握而形成的購買需求；通常這個計劃是模糊、不確定的，除非有具體的類似宴請的活動安排。接下來，到達菜場后所處的環(huán)境會迅速地使我們這種模糊的需求轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€個具體的采購對象——購買的品種和數(shù)量。在這個過程中，有兩個內(nèi)容主導了我們的購買行為：“市場中有什么可以購買？”“購買對象的價格如何？”。最后，開始與商販進行購買的洽談，基于洽談的經(jīng)過做出是否購買的決策，從而結束我們買菜的過程。（一）供應鏈的基本含義以上是生活經(jīng)歷中供應鏈環(huán)節(jié)和活動的體現(xiàn)，擴展到企業(yè)層面，在我國國家標準《物流術語》中對供應鏈的定義是：生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結構。其基本含義如下：198。 供應鏈中既包括制造商和上游的零件/原材料供應商，也包括下游的批發(fā)/分銷商、零售商和終端客戶本身；198。 供應鏈涵蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶之間有關最終產(chǎn)品或服務的形成和交付的一切業(yè)務活動；198。 在供應鏈活動中，反映了不同經(jīng)營主體間合作、競爭和利益關系；198。 體現(xiàn)客戶價值鏈增值是供應鏈運作的意義所在。（二）供應鏈中采購環(huán)節(jié)的基本要素將以上生活體驗的過程映射到企業(yè)運營的層面，可以發(fā)掘出供應鏈的組成部分——采購環(huán)節(jié)的基本要素如下：198。 采購計劃在采購環(huán)節(jié)中的位置從理論上分析，采購是在了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營物資需求的基礎上，尋找和選擇合理的供應商，并就價格和服務等相關條款進行談判和實施，以確保需求滿足的活動過程。在這個過程中，首先就是形成采購計劃的環(huán)節(jié)。198。 需求存在不確定性正如在以上“買菜”案例中提及的一樣，企業(yè)一開始形成的采購計劃必然是很籠統(tǒng)和模糊的，其根源就在于企業(yè)隨生產(chǎn)經(jīng)營，物資的需求存在極大的不確定性，并且這種不確定性是始終存在的。對照以上“買菜”的實際過程，可以推演出企業(yè)采購的完整流程，如圖11所示。圖11企業(yè)采購的基本流程示意圖【圖解】將“買菜”過程中的活動與圖11中的環(huán)節(jié)相對應，對市場供應品種的觀察和對價格的詢問相當于“開展市場調(diào)查”；基于市場環(huán)境審視結果而明確購買對象的過程相當于“供應商開發(fā)和評估”；與商販商討價格并做出購買決策相當于“進行采購洽談”。企業(yè)的采購模式即實施企業(yè)采購的組織管理形式。根據(jù)供應鏈的表現(xiàn)形態(tài)的差異，采購模式可以主要分為以下兩種。198。 隨行就市的交易行為這種方式是指企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境的具體情況來挑選所采購的具體材料及其供應商，主要考慮的因素是所提供的材料的性價比。以這種采購方式為特征的供應鏈是非常有效的，它非常機動靈活，并且不需要企業(yè)投入額外的精力對供應商進行管理。198。 基于時間成本的應對選擇以上隨行就市的交易行為在企業(yè)規(guī)模不大以及環(huán)境相對穩(wěn)定的情況下是可行的，但隨著市場變化的加劇，企業(yè)對時間成本的要求會越來越高，時間對于任何一個企業(yè)而言都是緊迫的。在如此的情形下，企業(yè)會在以下三種方式中進行選擇來確定其采購模式：①追加勞動投資，類似家庭買菜活動時聘請保姆來進行采購；②庫存，這意味著企業(yè)生產(chǎn)運作管理的開始；③供應商送貨?！咀詸z11】基于本講中提到的兩種采購模式，在企業(yè)中還有對采購模式更加具體的劃分，請根據(jù)您自身的實際經(jīng)驗，羅列出貴公司現(xiàn)在采用的是哪一種或者哪幾種采購模式，并闡述各種采購模式所具備的優(yōu)點。____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案11（三）行業(yè)和生產(chǎn)組織方式對企業(yè)供應鏈的影響以上企業(yè)基于時間成本而對于采購模式做出的應對選擇，實際上體現(xiàn)了行業(yè)和生產(chǎn)組織方式對企業(yè)供應鏈的影響。下面就“庫存”和“供應商送貨”兩個方面來進行分析。在前面已經(jīng)反復提到了企業(yè)需求的不確定性，也正是由于需求的這種隨機性和難于準確把握的特點，才給企業(yè)庫存帶來了最大的問題——企業(yè)庫存有一定的風險，具體表現(xiàn)為：198。 被動的各種形態(tài)的超儲；198。 完全的積壓?！肮趟拓洝钡目紤]因素上面提到的隨行就市的交易方式，企業(yè)與供應商之間的關系是不固定的；然而，根據(jù)行業(yè)和生產(chǎn)組織方式的需要，選擇“供應商送貨”則需要有若干相對固定的供應商，隨之也會帶來一系列需要考慮的問題：198。 企業(yè)采購的流程會變得相對復雜，必須要對供應商的信譽以及供應服務質(zhì)量進行評估，從而確定固定的供應商；198。 采購價格會有一定的增加，是否采取“供應商送貨”的方式必須權衡供應商服務增值的部分與企業(yè)在節(jié)省下來的時間中所能夠創(chuàng)造出的價值之間的邊際效益關系?！景咐坑行锪瞎芾淼牟惋嬈髽I(yè)——麥當勞依據(jù)個人生活經(jīng)驗，我們不難發(fā)現(xiàn)能夠最有效地進行物料管理的企業(yè)大都集中在餐飲行業(yè)當中，其中最具代表性的就是麥當勞。麥當勞大眾化、統(tǒng)一化運作的服務風格，使其物料管理具備了周期短、效率高的特點：即便是在門庭若市、客流量很大的節(jié)假日，麥當勞的交貨周期（對顧客而言就是采購周期或服務等待時間）也只需要三到五分鐘。總結麥當勞的成功經(jīng)驗，我們可以將其總結和歸納為模塊化和標準化的兩大特點。在餐飲行業(yè)中，麥當勞的產(chǎn)品系列是相對簡化的，從而避免了為了迎合各種口味而增加物料品種的壓力；與此同時，它通過將相對固定的主料和輔料相互交叉搭配，又在一定程度上保證了其產(chǎn)品的豐富性及多樣性。除此之外，麥當勞后臺強大的供應鏈支持及營業(yè)網(wǎng)點很短的物料配送距離，也是其實現(xiàn)對模糊需求快速反應的保障。第二講 企業(yè)供應鏈基本知識（下）供應鏈管理（上）在引入了供應鏈的概念并簡述了物料需求管理對供應鏈的影響之后，我們來看看供應鏈管理的相關內(nèi)容。（一）供應鏈管理的概念供應鏈管理也叫價值鏈管理（Value added Chain Management）或需求鏈管理（Demand Chain Management），是美國管理學會于20世紀80年代后期，因全球制造業(yè)的發(fā)展和社會生產(chǎn)日趨復雜化的需要，從生產(chǎn)實踐中抽象出來并提煉而成的一種新型的生產(chǎn)組織管理模式?，F(xiàn)代供應鏈管理是運用信息技術，整合供求上下游的資源，實現(xiàn)從供應商到客戶的一體化管理模式，進而從整體上提高供應鏈的運作效率和效益。具體地可以將其理解為：在滿足服務水平要求的同時，為了使系統(tǒng)成本達到最低而采用的將供應商、制造商、銷售商、物流服務商到最終用戶結成網(wǎng)鏈（一體化）來組織產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，并把正確數(shù)量的正確商品在正確的時間配送到正確地點的管理方法。供應鏈管理與傳統(tǒng)的企業(yè)管理在管理范圍和管理目的方面都存在很大的不同，具體表現(xiàn)為：198。 范圍不同。傳統(tǒng)企業(yè)管理將管理范圍局限于企業(yè)內(nèi)部各部門的管理及部門之間的集成管理，而供應鏈管理則需要分析研究在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中對成本有影響的所有機構，包括供應商、制造商、倉庫、運輸、零售商及供應商的供應商和顧客。198。 目的不同。傳統(tǒng)企業(yè)管理的目的在于追求本企業(yè)的利潤最大化或成本最小化，而供應鏈管理的目的在于追求整個供應鏈系統(tǒng)的效率和經(jīng)濟性，使系統(tǒng)總成本（包括采購成本、加工成本、庫存成本、運輸配送成本、銷售成本等）達到最小，即整體績效最大化。（二）供應鏈管理的策略企業(yè)進行供應鏈管理首先需要具備基本的思路和觀念，以下兩個策略就是這些思路和觀念的集中體現(xiàn)。在市場環(huán)境日益復雜多變的今天，要處理好企業(yè)面臨的各種問題，必須把具體問題放到其所處的系統(tǒng)整體中去考慮，才能找到根本性的解決方法。對制造企業(yè)的供應鏈管理而言，系統(tǒng)的觀點體現(xiàn)在對“外部”和“內(nèi)部”兩個視角的兼顧上：198。 所謂“外部”是相對企業(yè)本身而言的。企業(yè)供應鏈管理的一個很重要的部分，就是對其整個上游供應商的管理，目標是形成強大的供應能力。198。 而從企業(yè)的內(nèi)部來看，也有很多環(huán)節(jié)與外部的供應鏈發(fā)生千絲萬縷的關系，這些關系歸納起來可以集中體現(xiàn)在企業(yè)研發(fā)部門的工作方面。這是由于制造企業(yè)的研發(fā)是對其產(chǎn)品系列及結構的設計，會從源頭上對物料管理造成很大的影響，因為產(chǎn)品設計的復雜程度會直接影響到物料清單的復雜程度，最終通過企業(yè)的物料庫存反映出具體問題?！景咐磕趁駹I空調(diào)企業(yè)外包業(yè)務的實踐該企業(yè)所處的位置比較偏僻，因此在其剛建立的發(fā)展初期，就很自然地遇到了“配套能力弱”的問題。這樣的問題是相當普遍的，因為當某一個工業(yè)誕生的時候，它一定會形成一定的配套能力；而配套能力的強弱，往往決定了一個地區(qū)工業(yè)的發(fā)展速度。然而在工業(yè)配套能力方面，是不存在形成順序的，“先有配套，后有系統(tǒng)”還是“先有系統(tǒng)，后有配套”完全是一個自然發(fā)展的過程。由于遇到了這樣的問題，該企業(yè)一開始決定自己來生產(chǎn)與其產(chǎn)品相關的所有零部件，包括鈑金件、注塑件及散熱器等，甚至包括了這些部件的包裝材料等，這樣在一定程度上節(jié)省了企業(yè)的生產(chǎn)周期。這種策略在企業(yè)規(guī)模還不足以引發(fā)供應鏈環(huán)節(jié)中效率與效益問題的時候，是比較有效的；但隨著規(guī)模的擴大和產(chǎn)量的提升，很快就出現(xiàn)了基于內(nèi)部供求關系的零部件價格比市場平均價格要高出許多的問題。經(jīng)過計算發(fā)現(xiàn)這個問題的根源在于零部件生產(chǎn)的規(guī)模還太小，產(chǎn)量消化不了已經(jīng)具備的產(chǎn)能，加上固定資產(chǎn)投資及管理成本，自己生產(chǎn)零部件的單價就很自然高于了市場平均價格，只能通過將最終產(chǎn)品——空調(diào)的價格抬高，來緩解由此而形成的壓力。而一旦產(chǎn)品的價格居高不下，那么很自然就在市場競爭中處于不利地位。面對這種情況，該企業(yè)決定將部分零部件的生產(chǎn)任務外包，從而化解效益與效率相抵觸的問題。由此可以看到，今天的企業(yè)完全孤立起來做一個產(chǎn)品的機會是不多的。隨著信息技術的推波助瀾，供應鏈這種管理模式，肯定是未來企業(yè)的一個基本的經(jīng)營模式。企業(yè)進行供應鏈管理，應該明確實際上管理的重點就是在于需求。這里所指的需求不僅是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的市場需求，而且還包括了對物料的需求，它對于企業(yè)控制生產(chǎn)成本和提高產(chǎn)品市場競爭能力有著極大的影響。當然，做好了對產(chǎn)品市場需求的管理和預測，也能對企業(yè)未來生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)能力及原材料的需求管理給予很大的支持。企業(yè)供應鏈基本知識（下）上面提到，企業(yè)進行供應鏈管理的重點在于對需求的管理。其中，管理企業(yè)產(chǎn)品的市場需求，是針對產(chǎn)品的未來市場需求數(shù)量和變化進行估計，其結果可以轉(zhuǎn)換成為企業(yè)對物料需求的量化預期，從而為制定生產(chǎn)計劃奠定基礎。（一）“牛鞭效應”然而，在對需求的管理過程中，制造業(yè)企業(yè)通常都會遇到一種加速器效應，也就是所謂的“牛鞭效應”的問題，并隨之面臨由其所導致的總庫存增加、生產(chǎn)無序和失衡、業(yè)務流程阻塞、資源浪費、市場混亂和風險增大等一系列的危機。1.“牛鞭效應”的概念“牛鞭效應”是供應鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為“牛鞭效應”，如圖2－1所示。圖21 “牛鞭效應”（Bull Whip Effect）示意圖【圖解】從這組圖中可以看到，直接面對終端客戶的零售商相當于鞭子的根部，而最上游的供應商相當于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個輕微的抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。在供應鏈上，這種效應越往上游，變化就越大，距離終端客戶越遠，影響就越大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導致巨大經(jīng)濟損失。2.“牛鞭效應”的產(chǎn)生原因產(chǎn)生“牛鞭效應”的原因其實有很多，其中最主要的是供應鏈中各個環(huán)節(jié)所共同關心的兩個因素：198。 需求的波動面對需求的隨即波動，供應鏈上的成員會采用不同的需求預測模型各自進行預測，并且所采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單，對未來的掌握程度是比較低的，因而他們都會在預測值上加上一個修正增量作為訂貨數(shù)量，從而產(chǎn)生了需求的虛增。198。 采購周期（提前期）的變化需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對交貨的準確時間心中無數(shù)，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了牛鞭效應。【自檢21】請根據(jù)您對本講內(nèi)容的理解及自身的體會，分析除了“需求的波動”及“采購周期的變化”這兩個主要因素之外，導致“牛鞭效應”產(chǎn)生的原因還有哪些，并作簡要闡述。____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案21答案21返回導致“牛鞭效應”的其他原因有：。零售商和分銷商面對價格波動劇烈、促銷與打折活動、供不應求、通貨膨脹、自然災害等情況，往往會采取加大庫存量的做法，使訂貨量遠遠大于實際的需求量。企業(yè)訂貨常采用最大庫存策略，在一個周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應商整批訂貨，這使其上游供應商看到的是一個不真實的需求量。這是由于政策和社會等環(huán)境的變化所產(chǎn)生的不確定性，造成了訂貨需求放大。一般應付它最主要的手段是持有高庫