市場鏈業(yè)務流程再造的內涵與做法(已修改)
2025-04-19 23:08 本頁面
【正文】 以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造一、 以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造的內涵（一）“市場鏈”與業(yè)務流程再造的含義“市場鏈”主要是指把市場經濟中的利益調節(jié)機制引入企業(yè)內部，在集團的宏觀調控下，把企業(yè)內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務關系由原來的單純的行政機制（即縱向依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠回一條度和上級命令協調；下級只服從上級，只對上級負責）轉變成平等的買賣關系，服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列的內部的市場訂單，形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間的相互咬合、自行調節(jié)運行的業(yè)務鏈就是“市場鏈”。“業(yè)務流程再造”是指從根本上對原來的業(yè)務流程作徹底的重新設計，把直線職能型的結構轉變成平行的流程網絡結構，他強調以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務流程來取代過去的種種被各種職能部門割裂的、不易看見也難以管理的破碎性流程。每一個業(yè)務流程都有直接服務的顧客；領導面對的是市場和顧客，而每一位員工同樣面對著市場和顧客；每一流程具有高度的決策自主權；每一個業(yè)務流程的經營效果都可以用貨幣計算；企業(yè)的產品質量、成本和周期等績效考核指標取得了顯著的改善。（二）以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造的含義以“市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造”主要是指把“市場鏈”和業(yè)務流程再造分成有機集成，以索酬（S）、索賠（s）和跳閘（T）為手段，以流程再造為核心，以“訂單”為憑據，重新整合管理資源與市場資源，在OEC管理平臺上形成每一個人（流程）都有自己的顧客、每一個人（流程）都于是長零距離、每一個人（流程）的收入都由“市場鏈”來支付的管理運營模式。具體特征有以下幾個方面： 以SST為手段：所謂的SST是之索酬、索賠、跳閘的第一個拼音字母的縮寫，其中跳閘是指在訂單履行的過程當中出現問題時，由利益相關的第三方制約并解決問題。再造后形成的業(yè)務流程體系通過索丑、索配合跳閘手段，形成業(yè)務流程“市場鏈”，在每一個流程內的上道工序崗位余下到工序崗位通過索丑、索賠、和跳閘手段，形成崗位之間的“市場鏈”。 一流程再造為核心：流程再造從根本上說對原來的組織結構進行重新設計和整合，從原來直線職能型的結構轉變成平行的流程網絡結構，優(yōu)化管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化、信息化和網絡化，從結構層次上提高企業(yè)管理系統的效率和柔性。 以“訂單”為依據：商業(yè)本部從外部客戶獲得訂單開始，以完成訂單為目標，根據業(yè)務流程順序分解形成一系列內部流程“訂單”，通過內部“訂單”履行達到完成終端客戶的訂單目標，流程之間“訂單”為憑據，形成市場契約關系。 以企業(yè)文化和OEC管理為平臺：OEC管理貫穿企業(yè)整個市場內部鏈，流程之間的內部“訂單”履行以OEC為管理保障，通過索丑、索賠和跳閘手段，在規(guī)定的時間、地點、和條件下迅速的完成“訂單”的各項內容。 以追求顧客滿意度最大化為明白：通過“市場鏈”，把終端客戶的滿意度無差異的傳遞給每一個業(yè)務流程和崗位，使每一個流程都有自己的直接“顧客”，每一個流程都與“市場”零距離。流程的工作方式是針對“顧客”的要求“主動做”，而不是“等待向上級請示后再做”，從而快速滿足顧客的個性化要求。 價值分配市場化：再造后所有的業(yè)務流程與崗位的收益不再是大鍋飯，二十全部由自己服務的“顧客”來支付。二、 主要內容與做法（一） 構件內部業(yè)務流程及經營關系 集團內部的核心流程和支持流程的建立組織結構調整以前，海爾集團為傳統的事業(yè)本部制結構，集團下設留個產品本部，每個本部根據具體的產品不同分設產品事業(yè)部，各事業(yè)部內分別設有資料、規(guī)劃、財務、勞人保、銷售、法律、科研、質管、文化、設備、檢驗等職能處室。同時集團下設規(guī)劃、財務、人力、法律、營銷、技術、文化、保衛(wèi)八大中心，它和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統的行政關系；產品本部和事業(yè)部是行政隸屬關系；產品事業(yè)部是獨立核算單位，它和下屬職能處事是行政隸屬關系。在這種組織結構下，集團是投資決策中心，本部是經營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分場是成本中心，班組是質量中心。這樣形成的業(yè)務流程是縱向一體化的結構，可用圖1形象的表示出來?？v向一體化初期以與控制強化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模以大就容易暴露出其弊端。圖1 縱向一體化結構項目（產品）管理研發(fā)營銷財務采購職能經理總裁 矩陣結構以項目小組為主，易于攻關，但與職能矛盾太大。整合外部資源物流制造商流TQMTPMCAMRamp。DTQMTPMCAMRamp。D訂單信息流OEC個性化需求信息滿足個性化需求的產品資金流價值橫向網絡化使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，便企業(yè)利潤的最大化為顧客至上。海爾文化、OEC管理是實施市場鏈的基礎。圖2橫向網絡化結構海爾集團根據國際化發(fā)展思路對原來的事業(yè)本部制組織結構進行戰(zhàn)略性調整：第一步把原來分屬于每個事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成獨立經營的商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內統一營銷、統一采購、統一結算；第二步把原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、技術質量管理、信息管理、設備管理、法律、保衛(wèi)等職能管理部門全部從各事業(yè)本部的分離出來，以集團的職能中心為主體，注冊成獨立經營的服務公司；第三步把這些專業(yè)化的的流程體系通過“市場鏈”連接起來，設計索酬、索賠、跳閘標準。整合后集團形成直接面對市場的、完整的物流、商流、等核心流程體系和資金流、技術質量管理、人力資源、設備管理等支持流程體系。經過對原有的職能結構和事業(yè)部的重新設計，把原來的職能型的結構轉變成流程型網絡結構，垂直業(yè)務結構轉變成水平業(yè)務流程，形成橫向網絡化的新業(yè)務流程。這種結構實現了企業(yè)內部和外部網絡相連，使企業(yè)形成一個開放的而不是密封的系統，這個開放的系統通過整合各方面的資源來達到滿足用戶需求的目的，從而實現與用戶零距離。橫向網絡化結構可用圖2表示。 核心流程和支持流程內部的流程的建立核心流程內部的建立（以商流為例進行說明）：商流內部建立企劃部、市場資源部、廣告部和全國各地工貿公司。全國各地工貿公司設產品線和區(qū)域線。這樣商流內部便形成以產品線、市場資源部、區(qū)域線為核心流程，以企劃部和廣告部為支持流程的橫向網絡化結構，如圖3所示。在商流的核心流程當中產品線主要負責市場“訂單”的獲得和產品的滯銷工作；市場資源部主要負責營銷渠道的建設和管理；區(qū)域線主要負責商業(yè)單位“訂單”執(zhí)行及回款的控制。在商流的支持和流程中，企劃部主要負責集團廣告的策劃和媒體管理。整合外部資源產品線市場資源部 區(qū)域線企劃廣告OEC用戶需求訂單滿足用戶訂單企劃廣告貸款圖3 商流內部流程網絡圖
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