【正文】 《ERP123》財務業(yè)務同步管理● ERP1是實施ERP的第一步 ● ERP1使財務業(yè)務同步管理 ● ERP1使企業(yè)管理煥然一新 ● ERP1將企業(yè)帶入信息化管理殿堂 amp。 面臨的問題 延續(xù)了幾十年甚至上百年的手工管理方式，曾經(jīng)為無數(shù)企業(yè)的輝煌做出了巨大貢獻，單獨審視這種方式，可能它本身并沒有什么問題。而且可以肯定在各種不同的企業(yè)和國度里，都不乏將其演繹得盡善盡美的實例。然而人類進步的歷史已經(jīng)反復提醒我們，舊的理論和方式之所以會被取代，不是因其有什么重大缺陷，完全是由于新的理論和方式提供了以前沒有過的新視角，這種新的視角使人們感知到了傳統(tǒng)方式的不足。 財務報表的局限 財務報表是企業(yè)財務報告的核心，是反映企業(yè)一定時點的財務狀況和一定時期的經(jīng)營成果、資金變動情況的書面文件，它包括資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表和會計報表附注，對內對外都有著極其重要的地位。是政府實施宏觀調控、投資者和債權人做出投資決策的依據(jù)。 我國至今為止一直在使用的財務報表也是經(jīng)過不斷改進的。但是，當我們從信息化應用的新視角對其進行重新審視時，會發(fā)現(xiàn)其已經(jīng)滯后于企業(yè)管理的需要，這種滯后性并不是報表本身有什么問題，而是由于信息化時代的今天，管理者已經(jīng)有能力可以用信息化的手段來管理企業(yè)了，人們獲取信息的方式已經(jīng)發(fā)生了根本性的改變，從而使得財務報表的局限性就日趨明顯地表現(xiàn)出來。當然作為國家的制度，企業(yè)不可能去改變這種形式，但認識其局限性，將對企業(yè)信息化管理的建設有較大的幫助，即通過企業(yè)管理信息化可以彌補其對管理需求的不足，這也是信息化管理的一個重要內容。那么，到底其局限性表現(xiàn)在什么地方呢？可從以下幾個方面來認識。 1. 為國家宏觀經(jīng)濟服務 報表目標過分強調為國家宏觀經(jīng)濟管理和調控服務。現(xiàn)行財務報表所提供的信息是基于權責發(fā)生制、以歷史成本為主要計量屬性的財務信息。正如我國《企業(yè)會計準則》第11條提出的，會計信息應當符合國家宏觀經(jīng)濟管理的要求。財務報表成為國家實行財政稅收與物價政策等的主要手段與重要依據(jù)之一，這種報表模式產(chǎn)生于計劃經(jīng)濟，財務報表的主要職能是為政府宏觀經(jīng)濟管理服務。然而，在改革開放使市場經(jīng)濟日益完善的情況下，企業(yè)已經(jīng)成為獨立經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)濟實體，投資主體呈現(xiàn)多元化的格局，財務報表的目標應轉向滿足經(jīng)營者及與企業(yè)有直接利益關系的相關集團，如投資者、債權人和社會公眾等的信息需求。而不是使得相當數(shù)量的企業(yè)經(jīng)營者都看不懂的一個書面文件。 2. 信息披露不完整 現(xiàn)行財務報表所提供的信息主要是面向過去的歷史信息，并且統(tǒng)一運用貨幣計量，缺少對使用者未來決策有重要參考價值的信息，如銷售生產(chǎn)采購的業(yè)務過程信息、預測信息、人力資源價值等被排除在財務報表之外。在經(jīng)濟全球化的形勢下，電子商務的飛速發(fā)展，資金流、物流、信息流在政府、企業(yè)、個人之間流動，極大地豐富了企業(yè)的交易方式，同時也促進了網(wǎng)絡財務的發(fā)展。會計軟件由核算型向管理型、決策型發(fā)展，電算化會計由單一、機械地模仿手工會計核算發(fā)展到局域網(wǎng)、遠程網(wǎng)的工作方式，在網(wǎng)絡上實現(xiàn)跨時空資源共享與異地數(shù)據(jù)交換，以電子貨幣等支付手段參與國際貿易與融資成為現(xiàn)實。但目前的財務報表由于理論認識、政策法規(guī)上的相對滯后，網(wǎng)絡銷售、貿易現(xiàn)在仍然被認為是傳統(tǒng)銷售業(yè)務的延伸，會計信息加工、整理、分析技術明顯跟不上經(jīng)營方式發(fā)展的節(jié)拍，使得財務報表捉襟見肘。 3. 過于強調信息的實質 現(xiàn)行財務報表模式是立足于企業(yè)已發(fā)生的確定性交易和事項，對這些事項的分類，都是從事項的實質性角度來確立的，它對使用者決策所需信息的相關性較低。比如遞延資產(chǎn)、其他應收款、所有者權益、銷售收入與應收款的關系等，這樣的一些事項對許多企業(yè)經(jīng)營者來講并不是都能夠看得懂。又比如財務意義上的產(chǎn)品完全成本，是將所有費用分攤完畢之后的產(chǎn)品成本，幾乎完全失去了對經(jīng)營品種指導定價的意義。而對使用者非常有用的現(xiàn)金流量預測性信息被排除在財務報表甚至是財務報告之外。 4. 滯后性十分嚴重 依據(jù)傳統(tǒng)會計慣例一般是按年度披露會計信息，這一方面是基于人們對年度財富分配的需要，另一方面是因手工管理情況下信息披露成本的考慮，這種基于會計分期，定期編制的財務報表具有滯后性，嚴重影響了信息的及時性。財務信息具有一項重要的價值，那就是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的反饋價值，這一價值的體現(xiàn)要求財務信息要及時報告，這是因為使用者的決策是不間斷地進行的，他們希望隨時得到經(jīng)營過程中價值變化的信息。 現(xiàn)行以歷史成本為基礎的財務報表，不能客觀反映會計期末資本的真實價值或現(xiàn)行成本、變現(xiàn)價值，不考慮不同程度的通貨膨脹和資金的時間價值。在物價持續(xù)上漲或持續(xù)下跌，且漲跌劇烈的情況下，按歷史成本原則核算企業(yè)的資產(chǎn)就缺乏現(xiàn)實基礎，以歷史成本計量基礎提供的會計信息就不能如實反映企業(yè)當期的財務狀況和經(jīng)營成果，完全失去了對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的指導作用，也遠遠不能滿足使用者對企業(yè)未來財務潛力、企業(yè)價值、市場占有率、企業(yè)財富變動等信息的需求，這也是許多企業(yè)管理者不想看財務報表的一個重要原因，它提供的信息決策相關性與有用性都是不夠的。 無法監(jiān)控業(yè)務狀況 在有一定規(guī)模而又沒有實施ERP的企業(yè)中，無法監(jiān)控業(yè)務狀況是一個普遍存在的問題。它表現(xiàn)在企業(yè)的三個最主要的業(yè)務管理操作中。 1. 銷售管理業(yè)務 銷售業(yè)務管理的目的是要完成企業(yè)的銷售收入目標，要想對銷售業(yè)務進行控制，必須要隨時清楚銷售收入的完成情況，只有做到對銷售收入的完成情況了如指掌，才能知道如何控制銷售業(yè)務按照既定銷售目標進行。那么，怎樣才算是對銷售收入的完成情況了如指掌呢？這里用圖31對銷售收入的分解來說明這一點。 圖31表明，當我們透視銷售收入時，可以從兩個不同角度來看，即產(chǎn)品和區(qū)域。 從區(qū)域的角度來看，可以知道銷售收入是由哪些區(qū)域完成的，各區(qū)域分別完成了多少。在通常進行全國范圍內銷售的企業(yè)中，區(qū)域一般就是一個大區(qū)，如華東大區(qū)、西南大區(qū)等都是企業(yè)通常的叫法。對于每一個區(qū)域，其銷售收入又是由它下面的機構分別完成的，機構通常在企業(yè)中以分公司或辦事處的形式出現(xiàn)。最后每一個機構的銷售收入又都是由機構中的業(yè)務員來完成的，而每個業(yè)務員又負責著若干客戶。圖31 銷售收入分解圖 從產(chǎn)品的角度來看，可以知道銷售收入是由哪些產(chǎn)品銷售完成的，每個產(chǎn)品的銷售額各是多少。再往下追溯又完全進入了區(qū)域的角度，只不過此時是對某一個產(chǎn)品銷售收入的區(qū)域分解。 上述圖解銷售收入看起來其實并不復雜，然而當企業(yè)經(jīng)營的品種數(shù)在十個左右，經(jīng)營區(qū)域或機構也超過十個的時候，其實是比較復雜的。因為這不僅僅是一個單純的銷售收入的問題。當銷售業(yè)務每時每刻都在進行的時候，數(shù)據(jù)量是非常大的。加之任何銷售過程都不可避免地會出現(xiàn)一些狀況，如應收款拖期尚未收到、中途變更換貨退貨、發(fā)票遺失要求重新開票、運輸過程造成貨物損失等，所有狀況都應該在這個過程中有所反映。這就是它的復雜性所在。如果覺得這并不算什么的話，請再考慮在這么一種結構中，管理者需要隨時都知道銷售的狀況，能夠每天都進行這種統(tǒng)計嗎？一般講，手工管理狀態(tài)是無法滿足管理者要求的。所以從這個意義上講，手工管理無法監(jiān)控銷售管理的業(yè)務狀況。 2. 庫存管理業(yè)務 庫存管理的目的就是要管理好企業(yè)的庫存資產(chǎn)，這些庫存資產(chǎn)是為銷售和生產(chǎn)所用的，它也是企業(yè)流動資金的最重要組成部分。其構成一般有產(chǎn)成品、原料、輔料、包裝物、在制品、半成品等。對于有一定規(guī)模的生產(chǎn)企業(yè)來講，其種類少則幾百種，多則成千上萬，如果再考慮到不同的批次分類，其管理物料類別的數(shù)量就更大了。流通企業(yè)的庫存種類多半比制造企業(yè)還要大，比如一個年經(jīng)營額幾個億的中等規(guī)模醫(yī)藥公司，其經(jīng)營的藥品種類在考慮批次時，動不動都會在萬種以上。同樣對于一個中型超市，其經(jīng)營品種也肯定要上萬的。 面對如此多的庫存管理對象，手工管理狀態(tài)下的庫存管理數(shù)據(jù)能讓企業(yè)管理者對自己經(jīng)營的企業(yè)庫存情況了解到什么程度呢？盡管管理科學已經(jīng)為企業(yè)提供了一些很科學的管理方法。如ABC分類法、最佳訂貨點法等。但是有沒有考慮過在手工管理狀態(tài)下，對如此多數(shù)量的物品進行分類管理的工作量，特別是今天的市場環(huán)境往往要求這種分類是在不斷變化的，這幾乎使得這些管理科學的方法無法為企業(yè)帶來應有的效果。因為手工管理如果能把這樣龐大的品種、種類、批次的庫存賬目記清楚已經(jīng)是超水平發(fā)揮了，基本上不能指望要每天的統(tǒng)計分析。所以，相對于計算機系統(tǒng)的處理能力，可以認為手工管理無法幫助管理者實時監(jiān)控庫存管理業(yè)務。 3. 采購管理業(yè)務 采購管理業(yè)務是服務于生產(chǎn)的，在手工管理狀態(tài)下，采購管理的任務是來自于生產(chǎn)的需求，采購量則取決于對庫存量的計算。顯然，當庫存量的計算不及時的時候，為了保證生產(chǎn)，惟一的方法就是加大采購量。 手工管理狀態(tài)下對采購業(yè)務難以監(jiān)控的問題表現(xiàn)在兩個方面。其一為對采購量的控制力度較弱，原因是對庫存量的把握不及時。其二為對采購資金的控制力度不夠，原因在于財務現(xiàn)金流量不清楚。采購管理業(yè)務監(jiān)控失效的結果往往造成停工待料和庫存積壓兩種情況在企業(yè)中同時存在，給企業(yè)帶來雙重的資金浪費。 業(yè)務得不到財務的支持 企業(yè)是一個經(jīng)濟實體，其所有業(yè)務必然圍繞獲取經(jīng)濟利益展開，所以銷售、庫存、采購業(yè)務都需要財務給予支持，得不到應有的支持，必然影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。所以下面仍然以三個主要業(yè)務來說明業(yè)務得不到財務支持的問題。 1. 銷售管理方面 銷售管理需要財務給予的最大支持體現(xiàn)在應收款方面，對于具有一定規(guī)模的企業(yè)而言，在中國的市場環(huán)境下，可能都要面對幾百甚至上千個客戶，這些客戶有的是經(jīng)銷商，也有的直接就是終端用戶。不管他們是新客戶還是老客戶，很難做到嚴格的先款后貨。除非是強勢的企業(yè)，或者有獨特的產(chǎn)品，一般必然有應收款存在，即先貨后款是不可避免的?？紤]到與客戶的交易往往都不是一次性的，假如你的產(chǎn)品價格又是隨行就市的，那么如何清楚掌握客戶應收款，及時催交應收款會成為企業(yè)非常關鍵的一個經(jīng)營因素。應收款是以開出發(fā)票為標志的，開出發(fā)票后就記入了銷售收入，并且還要完稅。所以如果應收款不能及時收回，將導致企業(yè)的銷售收入徒有虛名，還要貼上稅款。因此銷售管理者非常希望財務能夠給予應收款管理的強力支持，因為發(fā)票通常由財務開出，應收款的賬期賬齡都由財務掌握。然而在手工管理狀態(tài)下，財務面對如此多的客戶，或許還有不計其數(shù)的各種變化情況，也只能是心有余而力不足了。甚至有相當數(shù)量的企業(yè)，在年末時還不得不出動財務及銷售業(yè)務人員到客戶那里去對賬。 銷售業(yè)務得不到財務支持的另外一個方面是反映在產(chǎn)品的銷售定價方面，在很多手工管理狀態(tài)的企業(yè)中，產(chǎn)品根本就無法核算到單品成本，即便給出了單品的成本，也是一個將各種費用按照一定的分攤比率分到各單品上去后給出的成本。這樣的成本實際上已經(jīng)抹殺了各單品對企業(yè)利潤的貢獻，基本上不能用來作為產(chǎn)品定價的依據(jù)。當然，企業(yè)管理者對產(chǎn)品的定價肯定是根據(jù)市場的需求來確定的。但是，在激烈競爭的市場中，清楚把握自己產(chǎn)品價位的底線，一定是每個銷售管理者所希望的。 2. 庫存管理方面 庫存管理需要財務給予的支持來自于對存貨的核算。當庫存品的數(shù)量達到成百上千甚至上萬時，對于庫存物品的評價如果僅僅停留在一個匯總的價值總數(shù)是遠遠不夠的。曾經(jīng)有一家企業(yè)，其生產(chǎn)線用的是進口設備，為生產(chǎn)線準備的備品備件庫存在一億左右。在該企業(yè)上ERP之前，誰也沒有把這一個億的備品備件盤點清楚過，因為有上萬種備品備件。該企業(yè)上ERP實施庫存管理后，終于使財務賬與實物賬對清楚了。結果發(fā)現(xiàn)，其實只需五千萬的備品備件就足以滿足設備的需求。由于許多備品備件的數(shù)量沒有搞清楚，每年的采購量中有許多是完全不必要的。盡管采購和庫存資產(chǎn)核算都不是庫存管理者的直接責任，但是作為有責任心的庫存管理者，一定是要想辦法為企業(yè)的流動資產(chǎn)管理提出建設性的意見。此時，他需要財務方面的配合來支持他為企業(yè)管理的改善盡力。沒有財務業(yè)務的同步管理，這種配合支持顯然是困難的，特別是對于有成千上萬種庫存品的企業(yè)更是如此。在庫存管理中絕不僅僅是備品備件的管理如此，復雜的產(chǎn)品又何嘗沒有這樣的問題呢？ 3. 采購管理方面 顯然，采購管理方面需要財務給予的支持主要來源于應付款。采購管理主管常常面臨的問題是隨時都會接到許多供應商催交貨款電話。此時，很難給供應商一個確切的回答，因為不能清楚地知道現(xiàn)時企業(yè)的付款能力，也沒有辦法快速判斷哪些供應商的應付款應當立即支付，哪些供應商的應付款還可以緩一緩。這也是手工管理分散性的具體體現(xiàn)，采購業(yè)務是由采購部門進行的，當供應商將所采購的物品送達企業(yè)后，每一個供應商都想盡快收回貨款，供應商的發(fā)票交給了企業(yè)財務，付款條件是由采購主管與供應商的采購合同中規(guī)定，客觀上已經(jīng)造成了分散。當然，企業(yè)制度中可能會規(guī)定合同都必須交財務一份，然而當采購業(yè)務較多的時候，統(tǒng)計工作是需要較多時間的，也不可能立刻準確知道每一次供應商催交應收款的賬期、賬齡、付款條件和付款方式。 采購管理需要財務支持的另外一個內容就是采購資金的時效，即在什么時間，可以支付多少金額。如果能有這樣的支持，則其在與供應商確定付款時間和方式時，會做得更加合理，這種合理性一定會大大降低供應商催交應收款的頻率。 管理者不能實時掌控企業(yè)運營 在手工管理狀態(tài)下，由于不能做到財務業(yè)務同步管理，所以使得管理者不能實時掌控企業(yè)的運作狀況。如果企業(yè)的規(guī)模還不夠大，也許會認為不會有太多的問題，但此時銷售、采購、庫存管理中的所有問題都會集中在企業(yè)最高領導這里。就算是沒有前述問題的嚴重性，也足以讓最高領導找到失控的感覺了。而假如企業(yè)規(guī)模比較大，手工管理的分散性，一定會使企業(yè)最高領導走上匯報制的管理方式。當你想清楚你的各職能部門的經(jīng)營狀況時，只能通過召集各部門領導進行匯報。此時，每個部門領導單獨給你匯報時，你多少都會懷疑其是否只講成績，漏掉了隱患。而各部門領導一起給你匯報時，你一定會感到其中有很多說法是在互相推諉，或許還需要使出一套太極功夫來化解恩怨。掌控企業(yè)運營確實不易，ERP1的財務業(yè)務同步管理肯定會給實時掌控企業(yè)帶來很大的幫助。 amp。 ERP1應用方案 ERP1應用方案將圍繞規(guī)范企業(yè)的銷售、采購、庫存、財務管理，提高業(yè)務運作效率來展開。以實現(xiàn)企業(yè)財務業(yè)務同步管理為目標，即能夠將銷售、采購、庫存管理業(yè)務中的各種原始單據(jù)實時生成記賬憑證轉到財務手中，做到財務對業(yè)務的實時反映，隨時可以對企業(yè)的經(jīng)營情況算細賬。 ERP1的管理內