【正文】 《高級財務(wù)管理》綜合練習(xí)題（04秋）一、名詞解釋：目標(biāo)逆向選擇 公司治理結(jié)構(gòu) 企業(yè)集團財務(wù)管理體制財務(wù)中心 財務(wù)總監(jiān)委派制 財務(wù)監(jiān)事委派制財務(wù)主管委派制 財務(wù)監(jiān)理委派制 財務(wù)戰(zhàn)略 財務(wù)政策 1預(yù)算控制 1預(yù)算控制循環(huán)1預(yù)算監(jiān)控 1投資政策 1投資方式1投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 1投資財務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 1商標(biāo)置換模式 1經(jīng)營力置換模式 并購戰(zhàn)略目標(biāo) 2杠桿收購 2股票對價方式 2賣方融資 2標(biāo)準(zhǔn)式公司分立2融資政策 2融資幫助 2杠桿融資2管理層收購 2MBO信托融資計劃 稅收籌劃3剩余股利政策 3定額股利政策 3股票合并3經(jīng)營者薪酬計劃 3財務(wù)危機預(yù)警系統(tǒng)二、判斷題：企業(yè)集團本身并不是法人，從而不具備獨立的法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán)。（ ）判斷一個“企業(yè)集團”是否是真正的企業(yè)集團，主要看它是否是由多個法人構(gòu)成的聯(lián)合體。 （ ）企業(yè)集團的成敗雖然有著這樣或那樣的各自不同的原因，但最為關(guān)鍵的則在于兩個方面：核心競爭力與核心控制力。 （ ）在財務(wù)管理主體上，企業(yè)集團呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。（ ）判斷一個企業(yè)集團是否擁有財務(wù)資源的環(huán)境優(yōu)勢或優(yōu)勢的財務(wù)環(huán)境，主要在于當(dāng)前既有的、靜態(tài)的、賬面意義的財務(wù)資源規(guī)模的大小。 （ ）企業(yè)集團的財務(wù)目標(biāo)呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)對集團整體財務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。 （ ）企業(yè)集團總部與各成員企業(yè)的關(guān)系同大型企業(yè)的總、分公司間的關(guān)系沒有質(zhì)的區(qū)別，只有量的差別。 （ ）單一法人制企業(yè)所涉及的財務(wù)活動領(lǐng)域相對較窄，所以，面臨的財務(wù)風(fēng)險也較小。 （ ）由于企業(yè)集團的成員企業(yè)具有獨立的法人地位，所以，成員企業(yè)可以脫離母公司的核心領(lǐng)導(dǎo)，完全依照自身的偏好進行理財。 （ ）企業(yè)法人財產(chǎn)所有權(quán)（法人產(chǎn)權(quán)）區(qū)別于出資人的財產(chǎn)所有權(quán)，具有獨立性與不可隨意分割的完整性。 （ ）1由多個成員企業(yè)聯(lián)合組成的企業(yè)集團，彼此間通過取長補短或優(yōu)勢互補，在融資、投資以及利潤分配等的形式或手段方面有了更大的創(chuàng)新空間。 （ ）1從資本杠桿效應(yīng)來講，母公司擁有子公司的股權(quán)比例越高，資本杠桿效應(yīng)就越大，也就越能提高母公司的資本報酬率。 （ ）1對母公司而言，充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與確保對子公司的有效控制是一對矛盾。 （ ）1集權(quán)制意味著母公司或管理總部統(tǒng)攬集團及各成員企業(yè)一切大小事務(wù)。（ ）1母公司與控股子公司之間實質(zhì)上也是一種委托代理的關(guān)系。 （ ）1在集權(quán)財務(wù)體制下，財務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，二者是一種隸屬關(guān)系。 （ ）1財務(wù)中心是隸屬于母公司財務(wù)部，本身不具有法人地位。 （ ）1集權(quán)制與分權(quán)制的區(qū)別在于總部對整體財務(wù)資源的整合程度。 （ ）1集權(quán)制與分權(quán)制的利弊表明：集權(quán)制必然導(dǎo)致低效率，而分權(quán)制才有可能提高效率。 （ ）站在母公司角度，支持其決策的信息必須具備兩個最基本的特征：真實有用性與時效性。 （ ）2本質(zhì)上講，財務(wù)主管委派制既屬于財務(wù)監(jiān)督范疇，又是一種財務(wù)決策機制。（ ）2從戰(zhàn)略角度看，財務(wù)戰(zhàn)略必須隨著公司面臨的經(jīng)營風(fēng)險的變動而進行互逆性調(diào)整。 （ ）2穩(wěn)固發(fā)展型的財務(wù)戰(zhàn)略實質(zhì)上是企業(yè)集團的并購財務(wù)戰(zhàn)略。 （ ）2企業(yè)的生命周期完全取決于該企業(yè)所處行業(yè)的生命周期。 （ ）2財務(wù)戰(zhàn)略總體目標(biāo)的規(guī)劃與定位的立足點是集團的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃。（ ）2證券投資組合與投資經(jīng)營的多元化沒有很大的差別。 （ ）2從穩(wěn)健策略考慮，初創(chuàng)階段股權(quán)資本的籌措應(yīng)當(dāng)強調(diào)一體化管理原則。（ ）2從初創(chuàng)期的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征出發(fā),處于該時期的企業(yè)集團應(yīng)采取高股利支付政策。 （ ）2在發(fā)展期，企業(yè)集團所面臨的財務(wù)問題大部分集中在資金短缺上。 （ ）企業(yè)集團成熟期的戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略管理，首先不是針對戰(zhàn)略本身，而是針對戰(zhàn)略制定與實施者。 （ ）3調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略是防御型的，在財務(wù)上既要考慮擴張與發(fā)展，又要考慮調(diào)整與縮減規(guī)模。 （ ）3就其本質(zhì)而言，現(xiàn)代預(yù)算制度方式與傳統(tǒng)計劃管理方式并無多大差異。（ ）3預(yù)算亦即計劃的定量化，它反映著預(yù)算活動的水平及支持這種活動所需要的實物資源。 （ ）3預(yù)算亦即計劃的定量化，它反映著預(yù)算活動所需的財務(wù)資源和可能創(chuàng)造的財務(wù)資源。 （ ）3在預(yù)算控制的兌現(xiàn)獎罰上，最重要的是兩點：透明與嚴(yán)肅。 （ ）3預(yù)算管理組織中，居于主導(dǎo)地位的是母公司董事會及預(yù)算委員會。 （ ）3預(yù)算工作組是在預(yù)算委員會領(lǐng)導(dǎo)下主要負(fù)責(zé)集團預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算信息反饋等日常管理工作的預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)。 （ ）3對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，母公司所關(guān)心的利潤主要是通過資本市場價值實現(xiàn)而實現(xiàn)的。 （ ）3資本預(yù)算的投資項目與資本預(yù)算的來源項目通常應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)相互匹配。 （ ）從投資的角度，資本性投資項目通常都是基于實現(xiàn)母公司戰(zhàn)略目標(biāo)而提出的，體現(xiàn)著母公司的戰(zhàn)略發(fā)展意圖。 （ ）4在制定投資政策時，應(yīng)確立投資領(lǐng)域，并將偏離集團核心能力有效支持的投資活動排除出去。4為適應(yīng)市場競爭，企業(yè)集團必須選擇一個完全隨機變動的投資方式。 （ ）4對于資本型企業(yè)集團，如何實現(xiàn)資本的保值增值是母公司關(guān)注的核心點。（ ）4對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，管理總部或母公司所實施的資本運作，其目的與資本型企業(yè)集團是一致的，即資本的保值與增值。 （ ）4準(zhǔn)確把握質(zhì)量與成本的關(guān)系，憑借質(zhì)量與成本的雙重優(yōu)勢來強化市場競爭優(yōu)勢，是確定投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)必須權(quán)衡考慮的一個核心問題。 （ ）4資產(chǎn)必要收益率實際上包含了兩個層次，一是項目資產(chǎn)必要收益率；二是總資產(chǎn)必要收益率。 （ ）4在投資收益質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定上，必須考慮時間價值與現(xiàn)金流量兩方面因素。（ ）4一般而言，營業(yè)利潤占利潤總額比重越小，表明企業(yè)利潤來源的基礎(chǔ)越是穩(wěn)固，收益的質(zhì)量也就越高。 （ ）4稅法折舊政策具有嚴(yán)格的法律效力，對企業(yè)集團這樣不同法人的聯(lián)合體也沒有任何彈性。 （ ）50、企業(yè)集團制定內(nèi)部折舊政策的基礎(chǔ)是會計折舊政策。 （ ）5實現(xiàn)市場價值最大化是研究稅法折舊政策的根本目的。 （ ）5關(guān)注技術(shù)進步，鼓勵并融通財力支持成員企業(yè)加速機器設(shè)備等經(jīng)營性固定資產(chǎn)的更新?lián)Q代，是企業(yè)集團制定內(nèi)部折舊政策必須考慮的一個首要因素。 （ ）5狹義的企業(yè)重組主要是指資產(chǎn)重組以及相關(guān)的債務(wù)重組。 （ ）5品牌延伸既節(jié)約了推出新產(chǎn)品的費用，又可使新產(chǎn)品搭乘原品牌的聲譽便車，很快得到消費者承認(rèn)，是一種值得竭力推廣的有效的品牌戰(zhàn)略。 （ ）5名牌產(chǎn)品在消費者心中獲得了定位成功，而盲目的品牌延伸卻可能摧毀這種有利地位。 （ ）5要使質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)得以落實，就必須建立嚴(yán)格的質(zhì)量保障與監(jiān)督體系，但不能實行質(zhì)量否決。 （ ）5企業(yè)集團在進行虛擬一體化經(jīng)營時，必須控制專利權(quán)、研究開發(fā)能力等關(guān)鍵性的資源。 （ ）5并購目標(biāo)是實施整個并購過程必須始終遵循的基本思路和方向指引。 （ ）5在貼現(xiàn)式價值評估模式中，效用性最差的是收益貼現(xiàn)模式。 （ ）60、企業(yè)集團當(dāng)前的競爭地位及未來的變化趨勢，是并購目標(biāo)規(guī)劃時必須考慮的基本因素之一。 （ ）6對于并購目標(biāo)公司，最重要的是看支付多少并購價格。 （ ）6股權(quán)現(xiàn)金流量體現(xiàn)了普通股投資者對公司部分現(xiàn)金流量的要求權(quán)。 （ ）6從體現(xiàn)收益的質(zhì)量性、風(fēng)險性等方面，收益貼現(xiàn)模式是整個貼現(xiàn)式價值評估模式中最為理想的一種。 （ ）6在對目標(biāo)公司未來現(xiàn)金流量的判斷上，著眼點應(yīng)當(dāng)是目標(biāo)公司的獨立現(xiàn)金流量，而非貢獻(xiàn)現(xiàn)金流量。 （ ）6在預(yù)測目標(biāo)公司的貢獻(xiàn)現(xiàn)金流量時，可按股權(quán)基礎(chǔ)進行，也可按運用資本基礎(chǔ)進行，兩種方法的估價結(jié)果與意義相同。 （ ）6標(biāo)準(zhǔn)式的公司分立將導(dǎo)致被分立出去的公司的股權(quán)和控制權(quán)轉(zhuǎn)移到了原母公司及其股東之外的第三者手中。