【正文】 廣西運(yùn)德汽車(chē)運(yùn)輸集團(tuán) 提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力咨詢(xún) 管理模式與核心管控流程報(bào)告 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 2頁(yè) 目錄 運(yùn)德集團(tuán)管理模式建議 運(yùn)德集團(tuán)核心管控流程 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 3頁(yè) 按照集分權(quán)程度的大小，集團(tuán)與下屬公司的管控模式分為財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種基本模式 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化 追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng) 追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)調(diào)各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 集團(tuán)與下屬公司關(guān)系 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén) 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)職能較弱 通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理 管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過(guò)控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣(mài)、轉(zhuǎn)讓 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理功能。通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)控股子公司的營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 應(yīng)用企業(yè) 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒(méi)有一個(gè)特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè) 母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展 母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期 分權(quán) 集權(quán) 集團(tuán)與下屬公司管控模式分類(lèi) 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 4頁(yè) 集團(tuán)與下屬公司各類(lèi)管控模式的優(yōu)缺點(diǎn) 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 優(yōu) 點(diǎn) ?母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體 ?母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn) ?母公司可以完全專(zhuān)注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾 ?母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開(kāi)，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開(kāi)，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì) ?母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 ,母公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對(duì)子公司的出資額內(nèi) ?母公司專(zhuān)注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過(guò)決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì) ?相對(duì)扁平的組織架構(gòu)，可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張 ?這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對(duì)健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理 ?子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視 ?由于母公司的職能部門(mén)與子公司相應(yīng)的職能部門(mén)的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大 ?子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ?這種模式對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對(duì)總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用 缺 點(diǎn) ?控制距離過(guò)長(zhǎng)，信息反饋不順暢 ? 母公司與子公司之間信息不對(duì)稱(chēng)，難以實(shí)施有效的控制 ? 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制 ? 母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì) ?母公司配備人員較多，管理層次較多 ?信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性 ?戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾 ?扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用 ?母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大 ?集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致性 ?子公司往往只重視眼前利益，子公司的長(zhǎng)期激勵(lì)不足 ?由于管理部門(mén)重疊設(shè)置，管理線路多，會(huì)導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門(mén)互相扯皮，管理成本增加 ?隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門(mén)工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對(duì)子公司的有效管理和考核越來(lái)越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時(shí)間滯后，弱化甚至抵消原有的效益 三種管控模式的優(yōu)缺點(diǎn) 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 5頁(yè) 我們認(rèn)為，目前運(yùn)德集團(tuán)對(duì)下屬分公司的管理模式類(lèi)似財(cái)務(wù)管理型，缺乏有效的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和控制，而對(duì)控股子公司和參股公司基本上沒(méi)有進(jìn)行管控 類(lèi)似財(cái)務(wù)管理型 缺少業(yè)務(wù)內(nèi)部的戰(zhàn)略協(xié)同 運(yùn)德集團(tuán)目前管控模式狀態(tài) 運(yùn)德集團(tuán)總部 分公司2 分公司3 下屬分公司 分公司1 控股子公司2 控股子公司3 控股子公司 控股子公司1 參股子公司2 參股子公司3 參股子公司 參股子公司1 缺少管理和控制 公司之間缺少 戰(zhàn)略協(xié)同 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 6頁(yè) 針對(duì)三類(lèi)基本管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)并結(jié)合運(yùn)德實(shí)際，我們又設(shè)計(jì)出兩個(gè)中間類(lèi)型的管控模式 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型 戰(zhàn)略操作型 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過(guò)長(zhǎng)短